Навігація
Посилання


Формування ринкової економіки

СОЦІАЛЬНО-ЕКОНОМІЧНІ ТА ПСИХОЛОГІЧНІ АСПЕКТИ КОЛЕКТИВНОГО ТЕРОРУ В ОРГАНІЗАЦІЇ


У статті висвітлено соціально-економічні та психологічні аспекти колективного терору в організації, тобто мобінгу, проаналізовано його види, ознаки, передумови й причини виникнення, наслідки та шляхи подолання й профілактики.

Постановка проблеми та її актуальність. Внаслідок світової фінансової кризи відбулися суттєві зміни не лише економічних показників, а й соціально-психологічного клімату багатьох компаній. Поширилися випадки емоційного насилля, психологічного тиску, колективного цькування як з боку керівництва, так і серед пересічних співробітників. Так, за результатами досліджень у державах із високим рівнем безробіття, психологічний тиск на робочому місці відчувають до 17,0% населення. При цьому, встановлено, що чим привабливіша посада, яку обіймає співробітник, тим більше в нього шансів стати жертвою колективного терору. За умов, коли боротьба за вакантне місце набуває все більш агресивних форм, а кар´єрне зростання відбувається з подоланням численних перешкод, підтримання позитивних взаємовідносин у колективі та уникнення корпоративного цькування видаються особливо складними.

Явище мобінгу, тобто колективного психологічного терору, було визнано лише на початку 90-х рр. ХХст., однак, за визнанням фахівців, з кожним роком набуває стрімкого поширення в усьому світі, немов епідемія нової соціальної хвороби. Так, професор Колумбійського університету Х.Хорнштайн підрахував, що не менше 20млн. американців щодня стикаються із жорстоким ставленням на роботі. За даними Стафордширського університету, 53,0% британських працівників (близько 14млн. осіб) постраждали від мобінгу протягом свого професійного життя. За статистикою європейських компаній, об´єктом офісного терору стає кожний 25 фахівець, у Росії – від 5,0 до 20,0% фахівців. В Україні, на жаль, така інформація не фіксується, незважаючи на наявність та гостроту даної проблеми [1; 5].

Численні дослідження довели катастрофічно руйнівну силу мобінгу на особистісному рівні – від зниження самооцінки, депресій до нервових зривів, панічних станів, серйозних проблем із здоров´ям тощо. Німецькими психіатрами підраховано, що мобінг є причиною майже 10,0% всіх самогубств у державі.

Британський фахівець з мобінгу Т.Філд наголошує, що офісний терор коштує дорого не лише працівнику, а й роботодавцю через відчутне зниження економічної ефективності бізнесу внаслідок суттєвого падіння продуктивності праці, зростання плинності кадрів, витрат на медичну допомогу та судові процеси з жертвою мобінгу, не враховуючи катастрофічних соціально-психологічних наслідків для організації. За його підрахунками, щороку через корпоративне цькування Великобританія втрачає до 30млн. євро. Із Т.Філдом погоджується й психолог-клініцист Б.Уілсон, фахівець із психологічних травм, отриманих на робочому місці, який наголошує, що "психологічна наруга над працівниками призвела до втрати мільярдів доларів, а психологічні травми, отримані на роботі в результаті мобінгу, – більш руйнівний фактор для працівника та роботодавця, ніж всі разом узяті інші стреси, пов´язані з трудовою діяльністю" [2; 4].

Незважаючи та визнання та широке висвітлення проблеми колективного терору в розвинутих державах, в Україні б

оротьба з мобінгом усе ще залишається на рівні особистої драми й не набуває широкого розголосу, в т.ч. і через відсутність нормативно-правового забезпечення. Відповідно, виникає необхідність у поглибленому дослідженні такого явища, як мобінг на вітчизняному ринку праці, та у визначенні шляхів і методів боротьби з ним.

Аналіз останніх досліджень і публікацій. У 1998 р. Міжнародне бюро праці (МОП) видало книгу "Насильство на роботі" ("Violence at Work"), де мобінг прирівнюється до інших видів насильства, у т.ч. вбивства та пограбування. Особливого розвитку дослідження мобінгу набуло в Німеччині та скандінавських країнах, у Російській Федерації явище вивчали О.Абашкіна, О.Євстіхов, М.Наріцин, Н.Мічковська, а в Україні – Н.Мехеда, О.Мітцель, Є.Потапчук, Б.Сачалко та інші. Аналіз вітчизняних наукових джерел свідчить про фрагментарність дослідження цієї проблеми, відсутність відповідних статистичних даних та необхідність розробки комплексних заходів щодо запобігання мобінгу. Невирішеною також залишається проблема правового регулювання емоційного насильства на робочому місці.

Метою дослідження є визначення основних сутнісних характеристик колективного офісного терору та розробка ефективних заходів його подолання в організації.

Виклад основного матеріалу дослідження. Термін "мобінг" походить від англ. "to mob" – цькувати, нападати зграєю і в спрощеному варіанті являє собою явище, коли колектив або його частина озброюються проти одного зі своїх членів з метою його вигнання або принаймні послаблення його позицій. Цікаво, що мобінг має генетичну основу, широко розповсюджений у тваринному світі й базується на протиставленні "свої" – "чужі" в боротьбі за різного роду ресурси. У 1963р. вчений-етолог К.Лоренц увів у науковий обіг слово "мобінг", здійснивши перші масштабні дослідження цього явища у тваринному світі. У 1969р. шведський лікар П.Хайнеманн застосував цей термін для визначення атаки, тиску кількох людей на іншу людину через несхожість на них [3].

Зауважимо, що для тварин мобінг – це елемент боротьби міжвидової, тоді як для людини – навпаки, внутрішньовидової, яка протягом багатьох століть залишалася одним з найважливіших етнопсихологічних механізмів, що за рахунок колективної агресії одних народів проти інших забезпечував підвищення свого місця в загальній ієрархії народів. Відповідно, сьогодні цей феномен можна спостерігати не лише на організаційному, а й на державному рівні.

Засновником мобінгу в його сучасній інтерпретації вважається психолог і вчений Х.Лейман, який уперше здійснив дослідження колективного психологічного насильства на робочих місцях у Швеції на початку 1980-хрр. і назвав таку поведінку мобінгом. У своїх наукових публікаціях Х.Лейман доводив, що мобінг притаманний людині як такій, його не можна повністю позбавитися – лише придушити чи переналаштувати. При цьому офісний терор контролюється ієрархічними відносинами в групі і, особливо, авторитетним (не завжди формальним) лідером. Мобінг є одним із клапанів, за допомогою яких можна знизити потенціал агресії, що постійно накопичується в кожному. Саме вибір лідером ворога в колективі та спрямування на нього агресії інших забезпечують повну відсутність автоагресії в певній групі та її згуртованість, яка, водночас, стрімко знижується після звільнення чи морального знищення обраної жертви.

Форми колективного цькування вражають своєю різноманітністю. Наприклад, Х.Лейман нарахував 45 варіацій поведінки, яку можна класифікувати як мобінг. У 1997р. британський Торговий конгрес (TradeUnionCongress) організував "гарячу лінію поганого керівника" (BadBossHotline), яка продемонструвала такі результати: 38,0% звернень стосувалися знущань з боку керівництва, 25,0% – несправедливої оплати праці, 15,0% жалілися на рабовласницькі умови контрактів, 13,0% – на неоплачувані понаднормові роботи, 12,0% – на необ´єктивне зміщення з посади тощо [1].

Однак, виникає питання, чи кожен конфлікт між особистістю й групою варто вважати мобінгом. Відмінною рисою мобінгу є систематичність, тобто дії, що повторюються день у день протягом тривалого періоду, створюючи вкрай несприятливі умови роботи для конкретного співробітника. Переслідування та несправедливе ставлення відрізняються цілеспрямованістю та методичністю. Цікавий факт – мобінг є дуже поширеним явищем у Японії, де працівників внаслідок традицій пожиттєвого найму намагаються не звільняти, а змушують йти самостійно через нестерпне ставлення до нього колективу.

Отже, ознаками офісного терору є:

  • ізоляція від неформальних контактів (не запрошують на дні народження, відмовляються від спільних обідніх перерв, не вітаються, демонстративно ігнорують тощо);

  • створення перешкод у професійній діяльності (не повідомляють важливу інформацію, запізно повідомляють про зміни та нововведення, "забувають" запросити на нараду, не кличуть до телефону, псують техніку, блокують роботу комп´ютера, знищують ділові контакти тощо);

  • ігнорування успіхів (не помічають внеску в спільну справу, ігнорують будь-які професійні досягнення жертви, привласнюють результати роботи тощо);

  • намагання "підмочити" особисту та професійну репутацію (поширення різноманітних пліток, жорстокі жарти та висміювання, психологічний садизм, інтриги, провокування стресових ситуацій, навантаження неприємними обов´язками, збирання сфабрикованих доказів професійної некомпетентності, в т.ч. уявних порушень трудової дисципліни тощо);

  • відкрита агресія (погрози, зневага, публічне приниження, навіть фізичне насильство та бійки).

Відповідно, за результатами медичних досліджень, наслідками мобінгу для жертви є: стан постійного стресу, втрата фізичного та психічного здоров´я аж до виникнення суїцідальних намірів. Усю життєву енергію жертва мобінгу витрачає на безрезультатне доведення колективу своєї професійної та соціальної компетентності. Німецька дослідниця мобінгу Б.Мешкустат зафіксувала суттєве зниження мотивації праці у 2/3 підданих терору працівників, у половини досліджуваних – блокаду креативного мислення, більш ніж 50,0% опитаних відсутні на робочому місці через різноманітні хвороби. Як наслідок, третина фахівців змінюють місце роботи в межах своєї організації, 20,0% звільняються за власним бажанням, 5,0% зміщують з посади, 15,0% звільняють примусово [1; 2].

Традиційні для європейських країн "каси непрацездатності" першими акцентували увагу спільноти на тому, що жертви колективного переслідування часто й тривало хворіють, що тягне за собою суттєві фінансові виплати. У 1995р. в Німеччині за ініціативною кількох федеральних кас непрацездатності, профспілок та страхових компаній було відкрито чотири великих консультативно-реабілітаційних центри допомоги жертвам мобінгу.

Аналіз публікацій, присвячених явищу колективного терору, засвідчив відсутність єдиної класифікації мобінгу. Так, залежно від форм переслідування виділяють так званий "білий" (коли боротьба ведеться більш-менш цивілізовано, за допомогою закулісних ігор, але з одночасним дотриманням зовнішньої ввічливості) та "чорний" мобінг (коли деморалізація жертви відбувається будь-якими шляхами).

Крім того, офісний терор може бути свідомим (навмисним), який переслідує конкретну мету – в основному, змусити звільнитися з посади, і несвідомим (стихійним), який виникає через об´єктивно необґрунтоване, часто неусвідомлюване, роздратування та психологічну несумісність працівників. Також виділяють відкритий і латентний (прихований) мобінг, хронічний або самовідроджуваний, який передбачає обрання колективом нової жертви одразу після звільнення попередньої.

За ієрархічними рівнями розрізняють вертикальний (з боку керівництва), горизонтальний (з боку колег) та "сендвіч-мобінг" (з боку керівництва та підлеглих або колег одночасно). Вертикальний мобінг, тобто цькування з боку керівника, називається босінгом, типовими причинами якого можуть бути комплекс неповноцінності, нетерпимість до підлеглих, острах конкуренції, низька емпатійність, завищена самооцінка, агресивність керівника. У Великобританії синонімом мобінгу є булінг (від англ. bully – бешкетник). Цей термін також передбачає відкрите переслідування заколотником жертви.

Ознаками босінгу виступають: висміювання підлеглого перед колективом, навантаження апріорі невиконуваною роботою, позбавлення повноважень та привілей, негласний дозвіл на переслідування з боку колег та підлеглих. За результатами опитування 4500 німецьких працівників, 12,0% опитаних визнали, що брали участь у цькуванні колег, 61,0% було піддано мобінгу, причому лише в 34,0% випадків він був горизонтальним, в усіх інших випадках – вертикальним, тобто босінгом. Лише чверть респондентів не стикалися з цим явищем особисто [1].

Об´єктом колективного переслідування може стати кожен працівник без винятку – будь-якого віку, статі, освіти, професії, національності та віросповідання. Мобінг присутній у всіх видах економічної діяльності, на великих та малих підприємствах, у транснаціональних корпораціях. Однак є декілька категорій, які мають більше шансів стати жертвою мобінгу, ніж інші: жінки (на 60,0%), молодші за 25 та старші за 55 років, працівники соціальних професій та сфери обслуговування. Водночас, мобінг набагато рідше спостерігається в колективах, у яких працівники мають приблизно однаковий рівень мотивації, освіти, культури, належать до одного соціального середовища тощо.

Зазвичай об´єктом колективного терору стають "аутсайдери", невпевнені в собі, вразливі до дій колег. Якщо демонстративна колективна антипатія не досягає своєї мети, об´єкт не втрачає рівноваги, поводить себе стримано й адекватно, мобінг у більшості випадків припиняється.

Нерідко жертвою в колективі обирають фахівця високого рівня, ініціативного, талановитого, відповідального, який внаслідок вагомих конкурентних переваг становить загрозу для інших претендентів на певну посаду.

Парадоксальним аспектом поведінки жертви мобінгу виступає її затяте бажання будь-що залишитися на своєму робочому місці. Зовнішньою причиною є небажання програвати в несправедливому конфлікті, прагнення перемогти глобалізується й перетворюється на стратегічну мету. Насправді ж працівник, підданий колективному тиску, настільки невпевнений у власних силах та професійній компетентності, що впевнений у неможливості влаштуватися в жодну іншу організацію.

Причини мобінгу найрізноманітніші – від нераціональних, винятково суб´єктивних, пов´язаних з особистими недоліками, комплексами та страхами, до об´єктивних, організаційних. До типових причин мобінгу належать: недосконала внутрішньофірмова конкуренція, прихід нового талановитого високопрофесійного співробітника, зовнішня загроза для організації, стрімке кар´єрне зростання одного із співробітників, заздрість, супротив інноваціям, острах за обійману посаду, неприйняття відмінних від себе співробітників, несприятливий соціально-психологічний клімат, можлива реорганізація, скорочення персоналу, політика внутрішньофірмового фаворитизму, нечітко визначена місія компанії та її стратегічні цілі, неефективне управління, незадовільні комунікації, коли володіння інформацією надає владу, нераціональний розподіл повноважень та дублювання функцій, неефективна система мотивації персоналу, висока плинність кадрів, значне перевантаження одних і недостатня зайнятість інших працівників, заохочення колективного цькування з боку керівництва тощо.

На жаль, дієвих методів боротьби з мобінгом досі не виявлено, а всі дослідники цього явища одностайно наполягають на фактично єдиному вирішенні проблеми – якнайшвидшому звільненні. Водночас, враховуючи тривалість терору, чисельність залучених осіб, цінність для об´єкта переслідування посади, можна спробувати спочатку врегулювати проблему без радикальних змін. По-перше, необхідно повідомити керівництво та відділ про наявність мобінгу, адже досвідчений менеджер з персоналу здатен для початку перевести цей конфлікт із конфронтаційної в компромісну фазу. По-друге, прийшовши в новий колектив, не варто поспішати із встановленням неформальних, "панібратських" відносин чи, навпаки, вирізнятися жорстким формалізмом. Необхідно враховувати особливості співіснування та традиції певної організації, брати участь у корпоративних заходах. По-третє, не можна дозволяти колегам принижувати та висміювати себе, зберігаючи при цьому емоційну рівновагу тощо.

Безперечно, такі процеси, як мобінг, краще заздалегідь попереджати, серед організаційно-управлінських засобів профілактики офісного терору можна виділити наступні: формування ефективної організаційної культури; підтримання сприятливого соціально-психологічного клімату в колективі, налагодження зворотного зв´язку "підлеглі-керівник", формування прозорого механізму прийняття управлінських рішень, встановлення ефективних комунікацій на всіх рівнях корпоративної взаємодії, чітке формування службових обов´язків та розмежування повноважень співробітників, жорстка позиція керівництва щодо пліткарів та підбурювачів конфліктів, впровадження доцільної кадрової політики тощо.

Практика свідчить, що жертвами колективного психологічного терору найчастіше стають саме новачки, адже навряд чи недосвідчений випускник ВНЗ відразу зуміє самостійно дати відсіч кривдникам або звернеться за допомогою до керівництва чи менеджера з персоналу. Таким чином, актуальним для молодих фахівців є володіння методами попередження мобінгу. На нашу думку, дієвим інструментом є формування кар´єрної компетентності молодих фахівців, що передбачає спроможність та готовність випускника ВНЗ до ефективної взаємодії з ринком праці, доцільної соціально-економічної поведінки на ньому, розвитку та реалізації кар´єрного потенціалу на основі сформованих кар´єрних компетенцій.

Кар´єрні компетенції випускника ВНЗ – це здатність найбільш оптимально реалізувати набуті професійні знання в доцільно обраній сфері діяльності. Серед усіх кар´єрних компетенцій особливого значення для попередження мобінгу набувають адаптаційно-коригувальні (спроможність до швидкого пристосування у виробничому колективі та подальшого коригування власної соціально-професійної позиції відповідно до об´єктивного бачення себе в організаційній структурі, врахування корпоративних цінностей та орієнтирів, усвідомлення соціально-психологічних змін та виробничих процесів тощо) та процедурно-технологічні компетенції (здатність молодого фахівця успішно проходити бар´єри входження на ринок праці та ефективно реалізувати професійний потенціал внаслідок: по-перше, володіння сучасними технологіями пошуку роботи та своєчасного їх використання; по-друге, обізнаності щодо особливостей проходження формальних процедур на ринку праці).

Висновки. Мобінг у тих чи інших формах існує в колективах із давніх-давен, його засоби надзвичайно різноманітні, а наслідки руйнівні – від прищепленого комплексу неповноцінності, захворювань на нервовому ґрунті; депресивних станів до самогубства. Ставши жертвою мобінгу, працівник має сприймати свідоме порушення його психологічної рівноваги не як власну провину, а як випробування, з якого необхідно вийти з гідністю.

У Європі до проблеми емоційного напруження на робочому місці ставляться серйозно. У Німеччині, Швеції, Франції прийняті закони про моральне переслідування в трудовому колективі, інші розвинуті держави вже готують подібні нормативно-правові документи. В Україні, на жаль, жертви мобінгу юридично незахищені, прецедентів вирішення подібних проблем на законодавчому рівні немає. Отже, мобінг є дійсно гострою проблемою сучасних організацій, соціально-психологічні наслідки якої масштабні, а економічні втрати – величезні.

ЛІТЕРАТУРА

  1. АбашкинаО. Моббинг по-немецки // Справочник по управлению персоналом. – 2007. – №9. – С.120–124.

  2. КичкаевВ. Эмоциональное насилие на работе: молчаливое увлечение? / / Отдел кадров . – 2005.

  3. Кириленко М. Мобінг // Дзеркало тижня. – 2008. – №3.

  4. Колодей К. Моббинг. Психотеррор на рабочем месте и методы его преодоления. – X.: Изд-во "Гуманитарный Центр", 2007. – 368с.

  5. Нарицын Н. Что такое моббинг и как с ним бороться .

  6. ПотапчукЄ., АдамчукО. Особливості попередження та подолання мобінгу у колективі.

  7. ФіліпповаЮ. Мобінг як педагогічна проблема // Практична психологія та соціальна педагогіка. – 2006. – № 2. – С.74–75 .


загрузка...