Навігація
Посилання


Економіка та підприємництво

СПЕЦИФІКА УПРАВЛІНСЬКИХ ЗАДАЧ КОМЕРЦІЙНОГО БАНКУ В УМОВАХ ФОРМУВАННЯ РИНКОВОЇ ЕКОНОМІКИ УКРАЇНИ


Від ефективної роботи банків, комерційних у тому числі, значною мірою залежить успіх подолання економічної кризи, зниження інфляції. Результативність діяльності банків накладає свій відбиток на фінансову стабілізацію економіки в цілому. Українська економіка потребує ефективної системи розрахунків, активної участі комерційних банків у інвестиційних проектах, у розширенні сфери банківських послуг та покращенні їх якості. У той же час не менш значущим є підготовка кваліфікованих кадрів управління, які могли б і хотіли працювати в умовах переходу країни до ринкової економіки.

Сьогодні доводиться констатувати, що економіка країни залишається нестабільною, є спад у галузі матеріального виробництва, існують помилки в управлінській діяльності банків — у плануванні, у розробці стратегій, у визначенні цілей і задач. Негативно впливає на стабільність економіки зростання неплатежів, відсутність постійної системи регулювання цін, високий рівень процентних ставок, антиінвестиційні умови.

Становлення і розвиток сучасних комерційних банків проходить в умовах соціально-політичної кризи, правового нігілізму, психологічної фрустрації, високих темпів інфляції, розладу готівкового та безготівкового обігу.

Є очевидним той факт, що автоматично позитивні результати в економіці не настануть. Потрібно продовжувати економічну реформу, корегувати за рядом напрямів, ураховуючи зміни, що відбуваються в повсякденному житті. Дуже важливо, щоб до цього процесу були залучені комерційні банки, котрі в цілому зацікавлені в продовженні реформи. Це дасть можливість удосконалювати рекомендації з розбудови банківської системи, прискорити розуміння природи банків у сучасних умовах, посилити мотивацію до їх удосконалення, оптимізувати управлінську діяльність банків. Перш за все, мова йде про розробку цілей і задач управління комерційним банком, про вдосконалення функціонального змісту управлінської діяльності комерційного банку, про знаходження ефективних стратегій і тактик прийнятих управлінських рішень, про підготовку резерву кадрів. Процес стратегічного планування дозволить визначити місію банку — те, в ім’я чого він створюється.

Стратегія управлінської діяльності банку залежить від його внутрішньої організації: якщо діяльність банку має універсальний характер, то це передбачає створення повного комплексу його служб; якщо сфера діяльності банку обмежується певною спеціалізацією, то банк буде мати організаційну структуру, адаптовану до реалізації конкретних задач і функцій.

Говорячи про організацію управлінської діяльності комерційного банку в умовах переходу до ринкової економіки, дуже важливо мати на увазі, що їхнім важливим обов’язком є зниження ризику. Особливо це стосується інтересів фізичних осіб. Банк, який виступає в ролі фінансового посередника, надає кредити окремим підприємствам з таким розрахунком, щоб

ризик різних підприємств збанкрутувати не завжди був би пов’язаний з одними і тими самими економічними умовами, специфічними для фірми або регіону. Усе це вимагає спеціальних знань, вмінь та навичок з проблем управління.

Сучасним комерційним банкам доводиться працювати в умовах, коли органи державного управління подекуди не помічають створені підприємницькі сектори економіки, не спираються на їх асоціації. Отже, банкам потрібно виступати фінансово-економічною базою всіх суб’єктів ринкового господарювання. Це тільки сприятиме вдосконаленню кредитно-грошової політики.

Якщо за основу взяти найбільш поширений у даний час тип комерційного банку — універсальний комерційний банк, який у своїй стратегії налаштований на створення філій та здобуття нових ринків, то можна запропонувати наступний комплект управлінських задач банку:

задачі щодо визначення стратегій банківської діяльності (створення відповідних стратегічних структур та контроль за їх діяльністю);

задачі щодо визначення організаційної діяльності банку (упорядкування роботи керівників, виконавців, зобов’язання щодо акціонерів);

задачі щодо визначення політики управлінської діяльності (політика формування ресурсів та кредитування, створення відповідних структур — кредитування, інвестицій, трастових структур, структур розрахунків та банківських фінансів, валютно-економічних структур, відділу матеріально-технічного забезпечення, структури готівково-грошового обігу та інкасації);

задачі щодо мотивації діяльності (інформаційно-аналітична структура, кадрове забезпечення, рекламне забезпечення), задачі щодо контролю за діяльністю банку (юридична структура, структура внутрішнього аудиту, структура безпеки та комерційної таємниці).

Названі задачі випливають з функціонального змісту управлінської діяльності банку, назвемо групи задач, які вирішуються комерційним банком на рівні внутрішніх взаємозв’язків перерахованих структур: забезпечення балансу між стратегією банку та його оперативною діяльністю; координація взаємодії всіх структур банку; забезпечення відповідності стратегічних задач напрямам розвитку діяльності банку; створення механізму зворотного зв’язку та контролю за банківською діяльністю: спеціалізація на певних видах банківських послуг.

Перші дві задачі є мозковим центром банку, адже вони покладені на структури стратегічного розвитку, передбачають вироблення конкретних механізмів тактичних дій, принципів політики. Їх вирішення слугує гарантом ефективної взаємодії всіх рівнів та структур банку. Третя задача (кредитування, інвестування, розрахунки та інше) передбачає діяльність відповідних банківських підрозділів, пов’язана із створенням необхідних умов для функціонування банку. Четверта задача, пов’язана з необхідністю створення контрольного механізму всередині банку і досягнення певного рівня безпеки банку, цінностей, які в ньому зберігаються. Вона передбачає формування системи заходів, спрямованих на забезпечення конфіденційності банківської інформації, збереження комерційної таємниці. П’ята задача базується на спеціалізації банку та його підрозділів. Це можуть бути такі задачі, як надання факторингових або лізингових послуг, операцій з нерухомістю, трастові операції тощо.

Проаналізуємо детальніше найбільш вагомі задачі управлінської діяльності комерційного банку. Розробка та корегування стратегії є головною задачею управлінської діяльності комерційного банку. Мова йде про здатність посадових осіб до стратегічного мислення, що є важливою передумовою успішного управління банком. Стратегічні задачі можуть бути зведені до такого: оцінка середовища, у якому банку доводиться функціонувати; визначення джерел поповнення пасивів, напрямів найбільш доцільного розміщення коштів банку; постійний нагляд за банківською діяльністю, виявлення їх сильних та слабких сторін; передбачення змін у рівні ризику банківських операцій; розробка рекомендацій з корекції обраних сфер діяльності банку; визначення напрямів найбільш ефективного маневрування ресурсами банку; розробка рекомендацій щодо кращої адаптації до потреб клієнтів; підготовка рекомендацій щодо формування та розвитку банківської мережі.

Визначення цілей комерційного банку — найбільш відповідальний етап у розробці стратегії. Хоча кожний банк свою магістральну ціль вбачає в одержанні найбільшого прибутку, однак ця ціль не повинна протиставлятися цілям більш високого, загальносоціального порядку. Йдеться про те, що діяльність комерційного банку не може бути вільною від впливу соціальних ціннісних орієнтацій.

Розробляючи банківську стратегію, керівники банку повинні бачити суперечність, яка може виникнути між акціонерно-правовими інтересами банку і задачами зміцнення єдиної кредитно-грошової системи країни. З метою запобігання названій суперечності потрібно внести корективи в стратегію розвитку банку, що прийнята загальними зборами акціонерів.

Управління банківськими ризиками — важлива задача керівників банку. Ще донедавна в централізованій кредитній системі ризик неповернення позички завжди був реальністю. Але тому, що він поширювався на весь загальнодержавний позичковий фонд, яким монопольно володіла держава, ризик з будь-якої, навіть великої, позички був дуже малим і не зачіпав інтересів кредитора [ 1]. У комерційних банках стан справ інший. Будь-яке неповернення позички призводить до зменшення їх власних капіталів, до зниження їх платоспроможності. Саме тому зменшенню кредитних ризиків комерційні банки повинні приділяти велику увагу. Сьогодні можна говорити про два варіанти зниження ризиків: надання короткострокових позичок кредитоспроможним особам і забезпечення позичок майновою заставою або гарантіями. При цьому дуже важливо розробити таку стратегію управління, яка могла б забезпечити здійснення банківських операцій, котрі мінімізували б ризик і гарантували б певний фінансовий результат. Отже, для банківської діяльності важливо не уникати ризику взагалі, а передбачати та знижувати його до мінімального рівня.

Ризик у банківській справі пов’язаний із загрозою втрати банком частини своїх ресурсів, недоотримання прибутків, проведення додаткових витрат у результаті здійснення певних фінансових операцій. Будь-яка діяльність пов’язана з ризиком, бізнес у тому числі. Банк стикається з різними його видами: невизнання ринком продуктів банку, крах прийнятої стратегії, ризик, пов’язаний з можливими збитками від зміни законодавства тощо. Саме тому важливою задачею банківського менеджменту є знаходження в рамках виробничо-господарської діяльності оптимального співвідношення між прибутком, ризиком та ліквідністю. Виходячи з цього, виникають процеси, пов’язані з управлінням прибутками, ліквідністю, ризиками. Мова йде про виявлення ризиків, аналіз їх потенційної безпеки та контроль. Останнє передбачає усунення ризику шляхом відмови від будь-якої банківської операції, скорочення ризику тим чи іншим методом, перенесення його на інших учасників операції тощо.

У багатьох комерційних банках Європи та США відбувається виокремлення штатної одиниці менеджера з ризиків. І це себе виправдовує, адже на цю особу покладається завдання щодо агрегації окремих ризиків у сукупний ризик з комерційних та інвестиційних операцій.

З метою формування оптимальної структури капіталу у відповідному конкретному економічному просторі управління активами та пасивами відіграє важливу роль. Це складна задача, адже фінансово-кредитна сфера поки що не забезпечує потрібного економіці перерозподілу капіталів у середині й між галузями, не сприяє структурній перебудові виробництва, його оновленню. Саме тому дуже
потрібно упорядковувати структуру пасивів банку, домагатися їх відповідності структурі активів, тобто кожний вид пасиву по розмірах та термінах залучення коштів потрібно узгоджувати з відповідними видами активів. Важливо при цьому, щоб керівники знали процентну еластичність кожної позиції пасивів і могли передбачати потенційний відхід депозитів, який може викликати кризу ліквідності. Отже, потрібна постійна робота з оптимізації структури пасиву. Для цього необхідне якісне вдосконалення існуючих видів послуг, пошук нових, введення принципово нових видів послуг. У кінцевому рахунку потрібно підтримувати таку структуру пасивів, яка забезпечувала б певне співвідношення власного та позикового капіталу, що дозволить підвищити ефективність банківської діяльності. У цілому задача полягає в тому, щоб домогтися економічно доцільнішої структури кредитного ресурсу, встановлення кореспондентських відносин банку з іншими комерційними банками з урахуванням перспектив розвитку ресурсної бази, створення організаційного та економічного механізму оперативного маневрування кредитним ресурсом.

Управління пасивами потребує вирішення двох задач: обрання розміру ставки, яку банки повинні платити, щоб зберегти кошти та засоби, які є в наявності і залучити нові; зменшення загрози того, що незалежно від ставок клієнти можуть зняти з депозитів свої гроші. Ризик ліквідності, пов’язаний з депозитною базою банку, залежить від багатьох факторів: кількості депозитерів, середнього розміру рахунків, географічного розташування депозитера, конкретних характеристик кожного рахунку та інших. Усі ці фактори диктуються клієнтами, і банки не в змозі диктувати свою волю при складанні депозитного контракту. Але вони можуть відслідкувати потенційний відхід депозитів, якщо знають сезонний характер залишків і час настання значних операцій, таких як масштабні зняття з рахунків на виплату заробітної плати і строку погашення (виплати) великих депозитних сертифікатів, а також періодично контактувати з важливими депозитерами, з тим щоб вивчити можливості реінвестування коштів депозитерів [2].

Вирішення проблеми залучення ресурсів — важлива задача в управлінській діяльності банку. У першу чергу це стосується тих джерел, котрі надходять від юридичних і фізичних осіб: залишки коштів на розрахункових, поточних та інших рахунках клієнтів банку. Однак цей ресурс не дуже надійний, адже в будь-який момент може так статися, що клієнт зажадає його повернення. Але залишок коштів завжди існує. І він тим більший, чим різноманітніша клієнтура та види рахунків. Звідси випливає, що важливою задачею комерційного банку є розширення своєї клієнтури — з різним характером діяльності й різними вимогами до ведення рахунків. У вирішенні названої задачі важливе значення має імідж банку, якісний рівень його співробітників (йдеться про професійний, інтелектуальний, психологічний, моральний потенціал співробітників).

Серед методів, які надають банку привабливості слід назвати такі: максимальне врахування інтересів клієнтів, доступність та якість запропонованих послуг, сучасні технології організації розрахунків. У цілому обсяг послуг, які надаються банком, повинен будуватися, виходячи з того, що важливою вимогою формування банківської системи є: банк має служити надійним гарантом та надійним місцем збереження коштів для конкретного підприємства або громадянина.

Оскільки капітал відіграє важливу роль у стабілізації доходів та зменшенні ризику, то головні питання управління активами і пасивами зводяться до визначення оптимальної величини капіталу. Банки з великим капіталом можуть брати в борг під нижчий процент, надавати великі позички і швидше розширюватися за рахунок набутого чи внутрішнього зростання. Вони можуть проводити більш ризиковані інвестиційні операції.

До загального процесу управління активами та пасивами належить планування капіталу, яке починається з розробки керівництвом банку типових балансових звітів та звітів про прибутки і збитки на кілька років наперед, прогнозування розміру фінансування, що одержується із альтернативних депозитних і недепозитних джерел. Процес планування передбачає кілька етапів: порівняння типових балансових звітів і звітів про прибутки та збитки; обрання норми виплати дивідендів; аналіз вартості й вигод альтернативних джерел зовнішнього капіталу.

У межах першого етапу передбачається оцінка того, скільки капіталу потрібно для фінансування активів. На другому етапі видно, скільки капіталу буде вироблено в середині і яка сума зовнішнього капіталу потрібна. На третьому етапі розглядаються альтернативні оцінки; керівництво прогнозує потреби банку на кілька років, щоб розробити довгостроковий план.

Підвищення результативності банківської діяльності, посилення конкуренції, розвиток ринку цінних паперів і, як результат, відхід вкладів з банків — усе це активізує задачу, пов’язану з управлінням, становищем банку на ринку банківських послуг. Йдеться про необхідність вивчення банком ринку банківських послуг, освоєння нових видів послуг, боротьбу за клієнтів. Успіхи банку в боротьбі за клієнтів, стабільний стан справ на ринку визначаються цінами на банківські послуги, прибутковістю банку, рівнем сплачуваних акціонерам дивідендів, рівнем обслуговування, наданням нових видів банківських послуг або нової їх якості. Усі ці задачі вирішуються керівництвом банку, яке здійснює управління як операціями, так і персоналом.

З метою ефективного аналізу стану справ у банку та на ринку і прийняття результативних управлінських рішень потрібна сегментація ринку банківських послуг, яка передбачає поділ ринку на частини (географічні ознаки, види пропонованих послуг, групи клієнтів), кожна з яких наділена певними ринково-виробничими характеристиками. Ринкові характеристики — це показники послуг, показники конкуренції, характеристика середовища.

Індивідуалізація споживчого попиту, спеціалізація виробництва товарів та послуг пов’язана з таким поняттям, як «ніша» ринку, під яким розуміють вузькоспеціалізовану діяльність з виробництва послуг, яка розрахована на вузьке коло можливих споживачів. Є такі поняття як «горизонтальна ніша» та «вертикальна ніша», де перша— це надання певній групі клієнтів найрізноманітніших банківських послуг, а друга — надання конкретної послуги різним групам клієнтів банку.

Вирішення задач, пов’язаних з пошуком ніш ринку, передбачає мати в наявності відповідну інформацію як про існуючих і потенційних клієнтів, так і про діяльність конкурентних фірм, що дає можливість здійснити сегментацію свого ринку банківських послуг практично з будь-якою необхідною деталізацією. Шляхи знаходження інформації різні: через річні звіти банків; шляхом особистих контактів з клієнтами; обміну інформацією з керівництвом та службовцями інших банків; шляхом постійного спостереження за діяльністю конкурентів та систематичний збір даних про їх установи. Усе це робиться з урахуванням кінцевої мети — прогнозування попиту на послуги банку на різних його сегментах та вироблення рекомендацій щодо вибору цільових сегментів, стратегій дій, політики цін тощо. Вирішення таких задач передбачає визначення стану справ банку на різних сегментах ринку, прогнозування впливу на попит різних зовнішніх та внутрішніх факторів (репутація банку, рівень цін на послуги, кількість та якість послуг, що надаються, рівень обслуговування клієнтів, мотиви поведінки і переваги клієнтів відносно банківських послуг; діяльність конкурентів, стан та тенденції зміни політичної й економічної ситуації в країні тощо).

ЛІТЕРАТУРА

1.Киселев В. В. Управление коммерческим банком в условиях формирования рыночной экономики. — М.: РАН, 1996. — 24 с.

2.Там само.


загрузка...