Навігація
Посилання


Економіка та підприємництво

ОЦІНКА СТАНУ ПОПИТУ НА ПРОДУКЦІЮ ПІДПРИЄМСТВ ГІРНИЧОДОБУВНОЇ ПРОМИСЛОВОСТІ УКРАЇНИ


Гірничодобувна промисловість України переживає нині не кращі часи. Загальна криза виробництва в державі, звичайно ж, не могла не позначитися на стані справ у базових галузях промисловості, зокрема, в гірничодобувній. У ній, як практично й у всіх інших галузях виробництва, суттєво знизилися обсяги виробництва, відтак зросла його собівартість, типовою стала відсутність обігових коштів і т. ін.

В табл. 1 наведені дані, що характеризують динаміку виробництва основних видів продукції галузі. Ці дані свідчать про суттєве падіння обсягів виробництва порівняно з останнім роком відносної стабільності економіки тоді ще радянської України. І хоча в порівнянні з найгіршими показниками 1996 року намітилися певні позитивні зміни, все ж досі не подолано спад обсягів видобутку як власне залізорудної сировини, так і продуктів її збагачення. Так, видобування товарної залізної руди 1997 року складало лише 50,8% від рівня 1990 року, в тому числі руди підземного видобування — 47,8%, а концентрату — 51,8%. Завдяки цьому зменшилося й виробництво продуктів збагачення залізної руди — виробництво обкотишів за цей період зменшилося на 46,6%, а агломерату — на 64,8%.

Таблиця 1

Динаміка виробництва залізорудної сировини
в Україні ПРОТЯГОМ 1990—1997 рр.

1990

1995

1996

1997

1997 у % до 1990

Руда залізна товарна

104,2

50,4

47,2

52,9

50,8

Руда підземного видобування

27,0

12,5

12,7

12,9

47,8

Концентрат

77,2

37,9

34,5

40,0

51,8

Агломерат

19,9

6,8

5,5

7,0

35,2

Обкотиші

27,9

14,6

12,8

14,9

53,4

Вказана ситуація є наслідком впливу цілого ряду об’єктивних та суб’єктивних чинників макроекономічного та мікроекономічного характеру, що значно ускладнили діяльність гірничодобувних підприємств країни.

Найважливішим з них, на наш погляд, є різке падіння попиту на залізорудну сировину та продукти її переробки, викликане цілим рядом обставин.

Як відомо, попит являє собою форму відображення потреби покупців у товарах, які представлені на ринку та забезпечені відповідними фінансовими ресурсами. Тому не всяка потреба є попитом. Досить наочною

демонстрацією цього є сучасний стан попиту в господарчому комплексі України. Виробництво продукції в багатьох галузях знижується не тому, що в ній немає потреби, а тому, що на неї немає попиту, оскільки споживачі не в змозі оплатити необхідну їм продукцію.

Що ж до гірничодобувної галузі, то слід сказати, що відносно її продукції має місце не лише падіння попиту, а й зменшення потреби. Останнє в основному пов’язане з об’єктивним процесом пристосування господарчого комплексу країни до ринкових умов, позаяк колишня структура виробництва й споживання не відповідала вказаним умовам. Ідеться про демілітаризацію та реструктуризацію виробництва в країні, пов’язані зі значним зміненням питомої ваги найбільш металоємних галузей, таких як оборонна промисловість, важке машинобудування, транспортне машинобудування та ряд інших. Звичайно, наявність згаданих тенденцій об’єктивно призводить до зменшення потреби та попиту, проте вказані фактори не є предметом даної статті, тож ми зосередимо увагу лише на вивченні впливу інших чинників.

Цілком зрозуміло, що розмір попиту, або ж кількість того чи того товару, в якому є потреба і який може за встановленою на даний момент ціною закупити споживач, залежить, з одного боку, від кількості наявного продукту та його відповідності запитам споживача, а з іншого — від наявності в нього коштів та від ціни, за якою виробник згоден товар реалізувати. Виходячи з вказаних обставин спробуємо проаналізувати, як співвідношення вказаних факторів вплинуло на розміри попиту на продукцію виробничого призначення, зокрема, на залізорудну сировину.

Цілком очевидно, що навіть за наявності коштів споживач не може закупити більше товару, ніж йому пропонує ринок, тобто обсяг задоволеного попиту в конкретний період часу обмежений обсягом пропозиції. Розглянемо з цих позицій ситуацію на ринку залізорудної сировини України.

З даних табл. 1 видно, що в порівнянні з 1990 роком пропозиція товарної залізної руди дорівнювала в 1997 році лише 50,8%, тобто вже завдяки падінню пропозиції попит на вказану продукцію повинен зменшитися майже вдвічі. Враховуючи ту обставину, що десь близько 40% (в 1997 році — 41,3%) товарної залізної руди підлягає переробці всередині галузі, то попит на вказану продукцію становить 29,8% від рівня 1990 року [(50,8  59,7): 100].

Попит на агломерат відповідно дорівнює 35,2 %, на обкотиші — 53,4%. Тож бачимо, що верхня межа попиту на залізорудну сировину, який міг би бути задоволеним, 1997 року в порівнянні з 1990 роком складає третину по товарній залізній руді та агломерату й трохи більше половини по обкотишах.

Щодо відповідності запропонованої споживачам залізорудної сировини їхнім вимогам з якості, то вказані характеристики не мають суттєвих відхилень в порівнянні з 1990 роком і в основному відповідають технології виробництва металу на вітчизняних підприємствах.

Тепер зупинимося на аналізі чинників, що зумовили зміну обсягів попиту з боку споживачів.

Однією з таких причин є втрата чималого ринку на колишній території Радянського Союзу. Хоча темпи падіння експортних поставок залізорудної сировини становлять лише 12,5%, тобто майже в чотири рази нижчі від темпів падіння внутрішніх поставок, усе ж попит урешті-решт зменшився на 3075,1 млн т.

Другою і найважливішою причиною є падіння обсягів виробництва, а внаслідок цього — зменшення потреби в даній сировині в галузях-споживачах. Так, виробництво чавуну скоротилося за аналізований період з 44,9 млн т до 20,6 млн т, сталі — з 52,6 млн т до 25,6 млн т, прокату — з 45,4 млн т до 20,8 млн т. Темпи падіння виробництва відповідно склали: чавуну — 54,2%, сталі — 51,3%, прокату — 54,2%. У підсумку обсяги реалізації залізорудної сировини на внутрішньому ринку становили в 1997 році 34,1% від рівня 1990 року.

Прикрий факт, але падіння обсягів виробництва в галузях, що є споживачами залізорудної сировини та продукції, що з неї виробляється, є набагато суттєвішим, ніж в інших галузях. Так, обсяги виробництва в чорній металургії 1997 року становили 40%, у машинобудуванні та металообробці — 36%, промисловості будівельних матеріалів — 23% від рівня 1990 року. Тобто попит на залізорудну сировину повинен був би впасти набагато більше, як мінімум ще на 9—10% його загальної величини.

Про те, що темпи падіння попиту на залізорудну сировину повинні бути більш високими, свідчить ще ряд фактів. Так, галузі — споживачі залізорудної сировини та продуктів її переробки більшою мірою ніж інші галузі мають відчувати дефіцит платіжних коштів, про що свідчать дані табл. 2. З даних таблиці видно, що загалом зростання цін у чорній металургії та галузях — основних споживачах металу відбувалося повніше, ніж зростання цін у таких галузях, як електроенергетика та паливна промисловість, і в промисловості в цілому. В результаті ці галузі, враховуючи також те, що падіння виробництва в них відбувалося більш високими темпами, отримували з кожним роком все менше й менше обігових коштів, що, звичайно ж, зменшувало їхній попит на засоби виробництва, на залізорудну сировину та продукти її переробки.

Якщо ціни на продукцію паливної промисловості зросли за аналізований період в 585,7 тис. разів, на електроенергію — в 445,2 тис. разів, то на продукцію чорної металургії в 327,8 тис. разів, промисловості будівельних матеріалів — 259,7 тис. разів, то на продукцію машинобудування лише в 220 тис. разів.

Паралельно відбувалося зростання цін на залізорудну сировину, яка подорожчала в порівнянні з 1990 роком в 234 тис. разів. Маючи всі ці дані, досить легко розрахувати, наскільки повинен був зменшитися попит на залізорудну сировину внаслідок дії вищезазначених факторів.

Таблиця 2

Індекси цін виробництва в галузях промисловості
(грудень до грудня попереднього року, разів)

Галузі промисловості

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997, %

Вся промисловість
у тому числі
Електроенергетика
Паливна промисловість
Чорна металургія
Машинобудування
Промисловість буд.
матеріалів

2,6

2,7
1,6
3,0
2,5

2,7

42,3

51,9
237,54,5
32,1

43,5

97,7

94,9
51,7
56,3
74,3

97,8

8,7

10,1
11,3
13,8
6,7

6,4

2,7

2,5
2,3
2,3
3,8

2,9

1,2

1,3
1,1
1,1
1,3

1,2

105,0

102,0104,5102,0111,5

101,5

Оскільки основним споживачем залізорудної сировини є чорна металургія, а обсяги її виробництва, як уже зазначалося, становлять 40% від рівня 1990 року, то грошова маса, яку галузь отримала б від реалізації своєї продукції, повинна була б скласти величину, в 134,1 тисячі разів більшу, ніж у 1990 році. Продукція гірничодобувної галузі, враховуючи індексацію ціни та падіння обсягів виробництва, становила б у грошовому вираженні величину, в 118,9 тисяч разів більшу від рівня 1990 року.

Враховуючи те, що витрати на закупівлю сировини в чорній металургії дорівнюють 58%, можна визначити, що сума вказаних витрат 1997 року в 76,1 тисячі разів більша від рівня 1990 року. Тож 1997 року внутрішній попит на залізорудну сировину мав становити 64% від рівня пропозиції. Фактично він становив
28 млн т, або 52,8% від вказаного рівня. Таким чином, відхилення між розрахунковим і фактичним рівнями внутрішнього попиту дорівнює 11,2%. Це пояснюється насамперед тим, що чорна металургія, як, між іншим, і гірничо-видобувна промисловість, або не повністю реалізують свою продукцію, або реалізують її не отримуючи за це гроші, тобто на умовах бартеру. На наш погляд, вірогіднішим є друге твердження, про що свідчать дані про дебіторську та кредиторську заборгованості вітчизняних підприємств. Так, станом на 1.01.98 р. дебіторська заборгованість лише на основних підприємствах чорної металургії становила — по гірничо-видобувному комплексу — 604 947 тис. грн.

Згідно з даними табл. 3 в гірничодобувній галузі нереалізованими залишилися тільки 3,8 млн т агломерату, або 7,2% від загальної пропозиції залізорудної сировини, решта 4%, що становлять різницю між потенційним попитом та його фактичною величиною, були компенсовані за рахунок експортних поставок.

Тож можна констатувати, що гірничодобувні підприємства України в основному задовольняють потреби внутрішнього ринку в залізорудній сировині та мають певні перспективи для розширення внутрішнього ринку. За умови успішного подолання кризи неплатежів вони могли б збільшити обсяги пропозиції вказаної сировини лише на внутрішньому ринку на 5,9 млн т. Разом з тим, виходячи з розрахунків фахівців, за нинішнього рівня виробничих витрат гірничодобувна галузь може досягти рівня беззбитковості лише в тому разі, коли обсяг виробництва зросте на 32,6% і становитиме 70,1 млн т. З урахуванням обслуговування боргів, які має галузь, збільшення виробництва повинно бути ще значнішим — на 89,9%.

Таблиця 3

Виробництво та реалізація залізорудної
сировини підприємствами концерну
«Укррудпром» в 1997 році

(млн т)

Вироблено

Реалізовано

Залишилось

Всього

Експорт

Споживачам України

Товарна залізна руда
Агломерат
Обкотиші

52,9
7,0
14,9

31,1
3,2
14,9

13,8

7,4

17,3
3,2
7,5


3,8

Всього

49,2

21,2

28,0

3,8

Цілком зрозуміло, що таке значне зростання обсягів не є доцільним, бо для внутрішнього ринку така кількість товарної продукції перевищує реальну потребу, а перспективи збільшення експорту залізорудної сировини вельми сумнівні.

Все сказане свідчіть про необхідність пошуку інших шляхів розв’язання проблем галузі. На наш погляд, реальнішим є прогнозування внутрішнього та зовнішнього попиту й забезпечення його задоволення шляхом нарощування виробництва якіснішої сировини на підприємствах галузі, де є така можливість, та згортання виробництва на підприємствах, де такі можливості відсутні.

А. А. Пилипенко

ОРГАНІЗАЦІЙНІ АСПЕКТИ ФОРМУВАННЯ
МЕХАНІЗМУ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ
УСТАЛЕНОЇ РОБОТИ ПІДПРИЄМСТВА

В умовах формування ринкової економіки особливої ваги для підприємств України набуває проблема усталеності їхньої роботи. Забезпечення усталеної роботи підприємства є найважливішою умовою стабільності та ефективності функціонування цілої економіки України.

Сталість роботи підприємства визначається стабільністю його економічного середовища. В умовах зростання рівня конкуренції успіх діяльності підприємства залежить від швидкості реагування на постійні зміни у зовнішньому середовищі. У зв’язку з цим дедалі важливішою стає проблема формування на підприємствах організаційно-економічних умов, які б давали змогу адаптуватися до мінливості ринкових реалій, забезпечувати стабільні техніко-економічні показники функціонування та розвитку. Чим вищий рівень усталеності роботи підприємства, тим більшою мірою воно є незалежним від несподіваної зміни ринкової кон’юнктури.

Тільки підприємство, що працює стало, здатне адаптуватися до зростання рівня небажаної дії факторів, невизначеності перспектив розвитку зовнішнього середовища та фінансових криз. Стан усталеності роботи підприємства визначається сукупністю взаємопов’язаних факторів, які одночасно й у різних напрямках впливають на підприємство. Нестабільність умов господарювання вимагає від підприємств постійної уваги до змін ринкового оточення, пристосування планів і прогнозів, структур і способів організації виробництва до нових вимог ринкового середовища. Тому функція управління впливом цих факторів набуває дедалі більшого значення і стає однією з найважливіших умов забезпечення стійкої роботи підприємства. Для реалізації цієї функції на підприємстві потрібні значні організаційні зусилля, витрати часу й інших ресурсів. На наш погляд, найдоцільніше її здійснення за допомогою виділення спеціальної підсистеми в логістичній системі підприємства, або спеціалізованого підрозділу в організаційній структурі. Цей же підрозділ може здійснювати контроль і за внутрішнім середовищем підприємства.

Функцією даного підрозділу є раннє виявлення несподіваних змін як усередині, так і поза підприємством і швидке реагування на них. Швидке реагування на зміну тенденцій може бути досягнуто взаємодією підсистеми регулювання усталеності з цільовими підсистемами системи управління підприємством.

На рис.1 показана схема алгоритму регулювання усталеності роботи підприємства. Інформація про поточний стан підприємства і навколишнього середовища збирається і переробляється блоком «моніторинг», а результати передаються в блок «аналіз факторів і оцінка їхнього впливу». Система моніторингу — це комплекс взаємозалежних способів, спрямованих на постійний контроль і оцінку стану внутрішнього середовища підприємства й довкілля. При цьому періодичність спостереження, склад і форма фіксації результатів обробки інформації повинні встановлюватися на досить тривалий термін для можливості порівняння та зіставлення при подальшому аналізі.

Рис. 1. Блок-схема алгоритму регулювання
усталеності роботи підприємства

У блоці «аналіз факторів» ця інформація разом з аналогічною інформацією з попередніх етапів моніторингу і необхідними нормативно-довідковими даними обробляється за допомогою відповідних методів, що можуть варіюватися в залежності від конкретного завдання, реального становища підприємства, стану середовища функціонування і моменту проведення аналітичних робіт. Це можуть бути метод відносних величин, середніх величин, індексний метод, методи виміру зв’язків між явищами, аналіз рядів розподілу, аналіз тимчасових змін і коливань, метод системного аналізу. В результаті проводиться ідентифікація зовнішніх і внутрішніх факторів, поява яких може спричинити зниження усталеності роботи, оцінюється можливість їхньої появи, чинники ранжуються за ступенем їхньої актуальності і значимості для розглянутого періоду часу і передбаченої господарчої ситуації, виявляються можливі ланцюжки небажаного розвитку подій (НРП). Отримані результати зіставляються з результатами аналізу в по-
передніх періодах, виявлені відхилення аналізуються, інтерпретуються і порівнюються з заданим рівнем граничної втрати усталеності.

Якщо виявляється, що отриманий рівень зниження усталеності не перевищує встановленого порогу, а фактори, що викликали зниження, не відрізняються від попередніх, функція контролю завершується передачею інформації до архіву і видачею рекомендацій про термін проведення чергового контрольного циклу. У противному разі потрібно корегування ходу подій, тобто керування усталеністю.

Припустимий рівень втрати усталеності повинен обов’язково задаватися, оскільки неможливо абсолютно точно вгадати значення контрольованих показників, а незначні відхилення від них не завжди є наслідком поганої роботи. Крім того, заходи, спрямовані на зростання усталеності, вимагають певних витрат, тому видається недоцільним розглядати будь-яке відхилення як сигнал до негайної дії. Розмір допусків залежить від характеристики фактора, що призвів до зниження усталеності, змін масштабів діяльності підприємства, зміни прийнятої підприємством стратегії. Завдання точного значення припустимих відхилень доцільно вирішувати шляхом аналізу розбіжності фактичних і контрольних показників за ряд попередніх періодів.

Є два варіанти відповіді на ситуації небажаного розвитку подій: або реакція здійснюється на основі регулярно здійснюваного планування, або ситуація вимагає вживання надзвичайних і нестандартних заходів. Розробити і мати про запас альтернативні варіанти розвитку можна, але тоді процес планування ризикує стати надміру громіздким і трудомістким, крім того, настання низки непередбачених змін важко віднести до якогось конкретного терміну, важко навіть оцінити приблизно силу і масштаби впливу. Ефективнішим є застосування детально розроблених сценаріїв реагування на появу непередбачених обставин. Ефективність сценарію повинна розглядатися з погляду мінімальності відхилень від планових показників при зміні умов. Склад сценаріїв повинен характеризуватися багатоплановістю використовуваних методів і розглянутих підходів і має відповідати різноманітності ситуацій НРП.

Розробляючи варіанти корегувальних дій, варто враховувати, що зниження усталеності могло відбутися під впливом не одного, а групи факторів, тому відповідні заходи мають ретельно розглядатися з погляду ймовірних змін у результаті керівних впливів.

Вибір методу реакції залежить від швидкості розвитку конкретної ситуації і від наявної інформації — рівня інформованості підприємства. Очевидні і конкретні проблеми, виявлені в результаті спостереження, називають сильними сигналами. При високому рівні нестабільності, коли внутрішня й зовнішня ситуації змінюються досить швидко, підприємству бракує часу для своєчасного ухвалення рішення, з’являється необхідність підготовляти рішення на основі слабких сигналів. Тому найважливішим принципом механізму забезпечення стійкої роботи підприємства є стан постійного чекання сигналів про кризу, що насувається, і негайна реакція на ці сигнали.

Реакції на зміни зовнішнього середовища підприємства являють собою заходи у відповідь на очевидні і конкретні події, значимість яких підприємство може оцінити. Сила та швидкість реакції залежить від своєчасності виявлення перших змін і від їхніх темпів. Для вироблення адекватних реакцій необхідно оцінити відносну силу сигналу. Очевидно, що чим сильнішим є сигнал, тим менше часу має підприємство для відповідної реакції.

Постійне спостереження за зовнішнім і внутрішнім середовищем можливе лише у разі додання об’єктам, за якими ведеться спостереження, кількісної визначеності. Не всі явища можуть бути оцінені кількісно, однак це не означає неможливості непрямої оцінки, основу якої складає логічний аналіз взаємовпливу економічних явищ. Логічний аналіз подібних взаємозв’язків дозволяє заздалегідь виявити найкращу стратегію з підвищення усталеності роботи, а також розкрити додаткові можливості зі зміцнення позицій підприємства. Оцінка будь-якого фактора має конкретизуватися щодо діяльності підприємства.

Підсистема регулювання усталеності має бути орієнтована також і на виявлення «вузьких» місць у діяльності підприємства. Основними документами, що визначають функціонування підприємства в довгостроковому періоді, є бізнес-план і бюджет. Вони повинні строго виконуватися, однак це не означає, що в процесі виконання вони не можуть бути змінені. Це може відбутися під дією непередбачених обставин на ринку. У такій ситуації спроба діяти згідно з закладеними цілями буде великою помилкою, тому що це або не дасть можливості вжити заходів для пом’якшення ситуації, або в разі позитивних тенденцій будуть упущені відкриті можливості. Усе це й визначає необхідність створення служби керування усталеністю, однією з основних задач якої буде періодичне порівняння фактичних і планових результатів діяльності підприємства.

Регулювання усталеності при цьому підході здійснюється в такий спосіб. З визначеною, заздалегідь заданою періодичністю надходять дані про поточний стан і вартість ресурсів, а також про фактичний випуск продукції та запас готових виробів. Відхилення фактичних результатів від планових — це сигнал для внесення корегувань і прийняття управлінських рішень. Однак не всі відхилення мають однакове значення. Насамперед виявляються відхилення, що мають значні абсолютні розміри, або відхилення, що диктують необхідність термінових дій з виправлення ситуації. Також необхідним є проведення порівняння відхилення фактичних показників від планових із гранично припустимим відхиленням. У разі перевищення гранично припустимого відхилення потрібне регулювання останнього, а також корегування бюджетів супутніх ресурсів. Якщо таке регулювання неможливе, постає необхідність у новому проведенні процесу стратегічного планування.

Для того, щоб система регулювання усталеністю працювала в режимі попередження НРП, для оперативно стежити за кожним показником. Проведення моніторингу і контролю усталеності з заданою періодичністю дозволяє виробляти конкретні організаційно-технічні заходи щодо усунення ситуацій НРП до моменту можливого їх виникнення.

Регулювання усталеності — це вплив на господарчі процеси, який забезпечує зміну рівня і динаміки того чи того показника або їхньої системи. Регулювання усталеності характеризується швидкістю регулювання, яка являє собою частку відхилення, що перетинається за одиницю часу. Швидкість виражається в одиницях виміру відхилення, віднесених до часу. Тривалість періоду повернення усталеності можна розрахувати як відношення абсолютного розміру відхилення до швидкості регулювання. До одержаного результату треба додати час, потрібний на одержання необхідної інформації та проведення аналізу і вироблення управлінського рішення.

Щоб не допустити небажаного відхилення, необхідно почати процес регулювання усталеності раніше ніж за час, необхідний для повернення усталеності роботи. Але цей момент може бути встановлений лише на основі прогнозних оцінок. Системою моніторингу має бути виявлений найменший симптом цього небажаного відхилення в динаміці показника чи в стані зовнішнього середовища. Для цього слід проводити моніторинги не рідше одного разу за розрахований час.

Вибір факторів зовнішнього і внутрішнього середовища, спостереження за якими характеризуватиме усталеність роботи підприємства, є основою для створення забезпечення стійкого функціонування підприємства. Обраний набір показників для контролю усталеності діяльності повинен бути постійним протягом усього звітного періоду. Заміна будь-якого з них вельми ускладнить аналіз даних. Заміна показників припустима тільки в кризовій ситуації, коли виявлена помилка в методиці проведення аналізу або проведення моніторингу не розраховане на нові несподівані події. Щодо інших факторів, не включених у систему контролю, доцільно також проводити періодичний контроль. Частота його проведення визначається в індивідуальному порядку для кожного фактора.

Не завжди відхилення фактичних результатів від планових є наслідком поганої роботи підприємства. Може трапитися, що самі планові показники були встановлені неправильно. Тому підсистема регулювання усталеності повинна проводити не лише регулювання діяльності підприємства, а й за необхідності корегувати планові значення показників.

Організаційно можливі централізований та децентралізований підходи до формування на підприємстві підсистеми регулювання усталеності його роботи. Можна виділити кілька варіантів щодо її створення. Необов’язково асоціювати цю підсистему зі структурним підрозділом. Її функції може виконувати окремий співробітник або спеціалізована консультаційна фірма. Виходячи з того, що аналітичну роботу на підприємстві переважно веде планово-економічний відділ (ПЕВ), видається можливим створення групи контролю та регулювання усталеності в рамках даного відділу. Однак при такому підході діяльність групи гальмуватиметься необхідністю виконання основних задач ПЕВ, поточної його роботи.

Регулюванням усталеності може займатися спеціально створювана тимчасова група, що складається з фахівців планового, фінансового відділу і бухгалтерії. Схожа організаційна форма існує в багатьох західних компаніях. Однак аналітична робота вимагає системного підходу, відповідальності за терміни і результати.

Мабуть, найефективніше дану функцію регулювання усталеності можна реалізувати шляхом виділення в логістичній системі та системі управління підприємством конкретної організаційної одиниці, яка має входити поряд із бухгалтерією, фінансовим відділом, планово-економічним відділом, до складу фінансово-економічних служб.

При децентралізованому підході регулюванням усталеності роботи займатиметься той підрозділ підприємства, що має найбільший рівень контактів з фактором, що призвів до втрати усталеності роботи.

Література:

  1. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / А.М.Карминский, Н. И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. — М.: Финансы и статистика, 1998. — 256 с.

  2. Круглов М. И. Стратегическое управление компанией: Учебник для ВУЗов. — М.: Русская деловая литература, 1998. — 768 с.

  3. Экономическая стратегия фирмы: Учеб. пособие / Под. ред.
    А.П. Градова. — СПб.: Специальная литература, 1999. — 589 с.


загрузка...