Навігація
Посилання


Економіка та підприємництво

ОБЛІК ЗА ЦЕНТРАМИ ВІДПОВІДАЛЬНОСТІ І СЕГМЕНТАМИ ДІЯЛЬНОСТІ


Система виробничого обліку і контролю, яка сформувалась під впливом раніше діючих рекомендацій вищих органів управління бухгалтерським обліком, що націлювали його на отримання узагальнюючих показників, не відповідає сучасним вимогам управління.

У зв’язку з подальшим розвитком економічних методів управління виробництвом все актуальніше постає питання системного обліку затрат і доходів по окремих структурних підрозділах підприємства згідно з вимогами міжнародних стандартів. Порядок організації і здійснення управлінського обліку і контролю в сучасних умовах залежить від цілей управління. У свою чергу різноманітні цілі управління потребують розрахунку відповідних їм видів собівартості. В умовах ринкових відносин має діяти принцип: «Для відповідної мети — своя собівартість». Залежно від цілей управління розрізняють такі основні види групування затрат:

а) за центрами відповідальності — з метою контролю за дотриманням технології виробництва і діяльністю підрозділів;

б) за видами продукції — для розрахунку окремих витрат і контролю за інвестиціями;

в) за назвами виробів — для обчислення повних затрат і цін на окремі вироби.

Одним з важливих напрямів удосконалення бухгалтерського обліку є облік і контроль затрат і доходів за центрами відповідальності.

Центр відповідальності визначається як частина підприємства (цех, переділ), керівник якого індивідуально відповідає за його роботу.

Визначення затрат за вказаними центрами необхідне для управління їх «поведінкою» та оптимізації виробничого процесу.

Що ж принципово нового вносить групування затрат та здійснення обліку і контролю за центрами відповідальності?

Справа в тому, що принципи обліку затрат шляхом їх розподілу між видами продукції не забезпечують здійснення контролю за затратами та управління їх поведінкою, бо цикл виробництва продукції може складатись з кількох різноманітних технологічних операцій, за кожну з яких відповідають різні особи. Цю проблему можна вирішити, якщо встановити взаємозв’язок затрат і доходів з діями конкретних відповідальних осіб. Такий підхід до обліку затрат відомий як облік затрат за центрами відповідальності. Він ґрунтується на принципі виділення зон відповідальності згідно з організаційною структурою підприємств [1]. Ці зони називаються центрами відповідальності.

Однак не на всі затрати, які виникають під час виробництва продукції (робіт, послуг) такого центру відповідальності може впливати його керівник. Тому додатково доцільно класифікувати затрати центру відповідальності на контрольовані і неконтрольовані (регульовані і нерегульовані), що дасть можливість оцінити управлінську діяльність керівника. Якщо цього не зробити, то керівники можуть швидко втратити зацікавленість до здійснення контролю за затратами і їх регулюванням, якщо виявлять, що їхня робота оцінюється за статтями затрат, які перебувають поза сферою їх компетенції.

Розглянемо можливість забезпечення обліку і контролю витрат за центрами відповідальності на прикладі підприємств гірничорудної промисловості як пріоритетної галузі народного господарства України.

Гірнича промисловість — це комплекс виробництв з розвідки ро

довищ корисних копалин, їх видобування і збагачення.

Кожне гірниче підприємство складається з основних, допоміжних і обслуговуючих виробництв, а останні поділяються на цехи й аналогічні їм структурні підрозділи. У вказаних виробничих підрозділах виникає необхідність оптимізувати величину їх витрат на виробництво. У зв’язку з цим постає завдання групування затрат за місцями їх виникнення в організаційно-структурних підрозділах підприємства, які утворюють дійсно необхідні об’єкти обліку. Крім зазначених, до об’єктів обліку затрат належать також виробничі бригади, відділки, фази виробництва, види виконуваних робіт, виробничі процеси. Наприклад, на видобувних підприємствах: добування сировини, розкриття кар’єру, транспортування сировини.

Отже, на кожному підприємстві виникає ієрархічна структура об’єктів обліку затрат на виробництво: види діяльності — види виробництв — виробничі підрозділи — етапи виробницт-
ва — процеси — види робіт. Взаємозв’язок структури рудника з об’єктами обліку і контролю затрат на виробництво можна подати у вигляді схеми (рис. 1).

Рис. 1. Взаємозв’язок структури рудника
з об’єктами обліку і контролю затрат на виробництво

При цьому структура виробничого процесу визначає організаційну структуру підприємства. Така відповідність технологічної та організаційної структур є умовою подальшого поглиблення аналітичного обліку і контролю затрат за центрами відповідальності. На гірничо-збагачувальних комбінатах (ГЗК) центрами відповідальності можуть бути рудники, дробильні фабрики, збагачувальні фабрики, фабрики кускування або агломераційні фабрики.

На гірничих підприємствах переважаючою є бригадна форма організації праці, що також створює необхідні умови для організації обліку за центрами відповідальності. Ураховуючи те, що облік і контроль по центрах відповідальності здійснюється за принципом визнання зон індивідуальної відповідальності, то можна організувати облік і контроль за окремими виробничими процесами, а кожного процесу — за видами робіт. Групування затрат за дільницями, процесами, роботами, окремими машинами можна здійснювати за допомогою шифрів, які слід проставляти на первинних документах. Інформація, яка формується на різних рівнях управління, передається користувачам — начальникам цехів, дільниць, гірничим майстрам та іншим особам нижчого ступеня управління з метою прийняття управлінських рішень. Виходячи з потреб управління, затрати підприємства слід групувати за центрами відповідальності, видами продукції, процесами, видами робіт, окремими машинами (рис. 2).

Рис. 2. Схема групування затрат центру
відповідальності згідно з потребами управління

Крім того, затрати за центрами відповідальності необхідно додатково згрупувати на контрольовані і неконтрольовані, постійні і змінні, прямі і непрямі. Це дасть можливість успішно здійснювати поточне управління виробничою діяльністю.

У сучасних умовах у процесі виробництва продукції необхідно змінити організацію обліку і контролю: замість контролю за собівартістю конкретного виду продукції після її випуску шляхом зіставлення з минулим періодом і плановим, слід організувати контроль за затратами в процесі виробництва на стадіях її виготовлення, зіставляючи з нормами і виявляючи причини відхилень від них у конкретних виконавців.

Рис. 3. Схема ієрархії сегментів діяльності на ГЗК

Такий підхід до проблем калькулювання собівартості продукції дасть можливість коригувати «поведінку» затрат та своєчасно приймати управлінські рішення щодо оптимізації величини витрат. Однак наведеної інформації, яка формується на рівні центрів відповідальності, недостатньо для здійснення стратегічного управління, для цього необхідно використати стратегічні сегменти діяльності, які використовуються у світовій практиці [2]. Використання рахунків сегментів діяльності є характерною особливістю організації стратегічного управлінського обліку. Облік і звітність за сегментами діяльності регламентується в міжнародній практиці стандартом №14 «Про бухгалтерську звітність за сегментами діяльності» [3]. Під сегментом слід розуміти «економічну й інформаційну одиницю, в межах якої регулярно порівнюються можливості і фактична їх реалізація за доходами, витратами і результатами» [4]. Розглянемо структурування затрат і результатів на прикладі гірничо-збагачувального комбінату (рис. 3).

Кінцевою продукцією підприємства є обкотиші, хоча виникає потреба реалізації напівфабрикатів (сирої руди, подрібненої руди і концентрату), які одночасно є готовою продукцією для окремих переділів.

У діяльності ГЗК вирізняють кілька стратегічно важливих елементів: 1)готова продукція (напівфабрикати) — А, Б, В, Г; 2)сектори покупців, які можуть бути згруповані в розрізі видів продукції (напівфабрикатів) або деталізовані щодо кожного покупця (клієнта); 3)варіанти капітальних вкладень, які можуть бути оцінені на підставі аналізу ефективності інвестицій.

У результаті аналізу має бути прийняте відповідне рішення стосовно тієї чи іншої програми стратегічних дій.

Виходячи з потреб управління, затрати підприємства слід згрупувати за контрактами, центрами затрат на інвестиції, видами готової продукції, по підприємству загалом тощо (рис. 4).

Рис. 4. Схема групування затрат згідно з потребами управління

Облік за сегментами діяльності входить до складу управлінського обліку і його інформація є конфіденційною.

Опублікуванню для широкого загалу підлягає лише та частина інформації, що містить:

— описання галузевих і географічних сегментів за напрямами діяльності;

— показники валової виручки за сегментами бізнесу з виділенням окремим пунктом трансферних продажів (взаємовідносини між сегментами);

— фінансові результати господарської діяльності сегмента (прибутку або збитку);

— показники загальної величини активів, які використовуються сегментом бізнесу.

Ураховуючи те, що будь-яка організація функціонує в зовнішньому середовищі, взаємозв’язок підприємства із зовнішнім середовищем в розрізі сегментів діяльності та центрів відповідальності можна зобразити на схемі (рис. 5).

Сегменти
діяльності:

Постачання

Виробництво

Реалізація

Сегменти
діяльності:

Центр
відповідальності:

№ 1

№ 2

№ n

№ 1

№ 2

№ m

№ 1

№ 2

№ к

Рис. 5. Облік за центрами відповідальності і сегментами діяльності
в розрізі основних господарських процесів

Отже, використання рахунків сегментів діяльності у внут-
рішній (управлінській) і зовнішній (фінансовій) звітності розширить коло інформації, згрупованої за сферами діяльності, ринками збуту, напрямами інвестицій, що сприятиме вдосконаленню системи внутрішнього управління підприємством.

Таким чином, облік затрат за центрами відповідальності в сучасний період не лише поліпшить інформаційне забезпечення управління, а й сприятиме успішному здійсненню поточного та стратегічного управління діяльністю підприємства.

Література

1.Ластовецкий В. Е. Учет затрат по факторам производства и центрам ответственности. — М.: Финансы и статистика, 1988. — 156 с.

2.Коляго М. Д. На пути к международному стандарту // Бухгалтерский учет. — 1966. — № 7. — С. 44—47.

3.International Accounting Standart 14-Reporting Financial Information by Segment. IASC. — London, 1994. — Р. 195.

4. Нейти Э. Х. Консультант и стратегия развития // Международный журнал: Проблемы теории и практики управления. — 1991. — № 4. — С. 102—105.

5.Ткач В. И., Ткач М. В. Управленческий учет: международный опыт. — М.: Финансы и статистика, 1994. — 144 с.


загрузка...