Навігація
Посилання


Маркетинг

Види маркетингових стратегій


Маркетингові стратегії класифікують за такими ознаками:

терміну їх реалізації (довгострокові, середньострокові, короткострокові);

життєвого циклу товарів фірми (стратегія на стадії впровадження товару на ринок, стратегії на стадії росту, стратегії на стадії насичення ринку, стратегії на стадії спаду);

за елементами маркетингового комплексу (товарна стратегія; цінова стратегія; стратегія товароруху; стратегія просування);

залежно від ступеня ринків збуту фірми: (стратегія недиференційованого маркетингу, стратегія диференційованого маркетингу, стратегія концентрованого маркетингу)

за ознаками конкурентних переваг (стратегії М. Портера), методом сегментації ринків збуту (стратегія цінового лідерства, стратегія диференціації, стратегія фокусування);

залежно від виду диференціації (стратегія товарної диференціації, стратегія сервісної диференціації, стратегія іміджевої диференціації, стратегія кадрової диференціації);

залежно від конкурентного становища фірми та її маркетингових спрямувань (стратегія ринкового лідерства, стратегія челенджерів, стратегія послідовників, стратегія ринкової ніші);

залежно від співвідношення ринкової частки фірми та темпу її ринку збуту або залежно від конкурентоспроможності СГП та привабливості його ринку збуту (стратегія розвитку, стратегія підтримання. Стратегія збирання урожаю, стратегія елімінації);

залежно від методу обрання цільового ринку (стратегія товарної спеціалізації, стратегія сегментації, стратегія односег- ментної концентрації, стратегія вибіркової спеціалізації, стратегія повного охоплення);

за станом ринкового попиту (стратегія конверсійного маркетингу, стратегія креативного маркетингу, стратегія стимулюючого маркетингу, стратегія синхромаркетингу, стратегія підтримуючого маркетингу, стратегія ремаркетингу, стратегія демаркетингу).

від загальноекономічного стану фірми та її маркетингових спрямувань (стратегія виживання, стратегія стабілізації, стратегія росту).

Стратегія виживання — виключно захисна стратегія, яка застосовується в умовах глибокої кризи економічної діяльності фірми, коли фірма перебуває на межі банкрутства. Основна мета цієї стратегії полягає у виході з кризового стану шляхом перегляду і перебудови всього маркетингового комплексу фірми.

Стратегія стабілізації — використовується за умов швидкого або несподіваного падіння базових показників фірми чи за умов, коли розвиток фірми має коливальний характер. Ця стратегія передбачає вирівнювання показників з їхнім наступним підвищенням і перехід до стратегії росту.

Стратегія росту — передбачає ріст обсягів продажу, прибутку, капіталу та інших показників фірми. Маркетингові стратегії росту поділяються на такі різновиди:

маркетингова стратегія інтенсивного росту;

маркетингова стратегія інтеграційного росту;

маркетингова стратегія диверсифікації.

Стратегія маркетингу залежить від чотирьох факторів, що є найважливішими:

позиції товару на ринку;

рівня витрат на маркетинг;

комплексу маркетингових заходів;

розподіл коштів, які спрямовані на маркетинг між обраними

ринками.

Маркетингова стратегія розробляється на основі дослідження та прогно

зування кон´юнктури товарного ринку; вивчення споживачів товарів; конкурентів та інших елементів ринкового господарства.

В залежності від цих факторів фірми використовують різні методи визначення базових стратегій. До цих методів належить:

матриця М. Портера;

матриця «Продукт — ринок» І. Ансоффа;

модель «Частка ринку — зростання ринку»;

модель «Привабливість ринку — переваги в конкуренції».

Підхід М. Портера до генерування альтернативних стратегій

оснований на твердженні, що стійкість позицій підприємства визначають: витрати, з якими виробляється та реалізується продукція; незамінність продукту, з точку зору покупця; сфера конкуренції. Для укріплення позицій підприємства М. Портер рекомендує використовувати одну з трьох стратегій, зображених в матриці (рис. 9.3):

стратегія лідерства за рахунок економії на витратах;

стратегія диференціювання;

стратегія концентрації на сегменті.

Рис.9.3. Матриця конкуренції (за М.Портером)

Стратегія лідерства за рахунок економії на витратах.

Підприємства, які вирішили використати цю стратегію, спрямовують всі свої дії на скорочення витрат. Передумови здійснення стратегії: велика частка ринку, конкурентні переваги (доступ до дешевої сировини, низькі витрати на доставку та продаж товарів та ін.), контроль витрат, можливість економії витрат на рекламу, сервіс, дослідження.

Переваги стратегії: підприємства рентабельні навіть в умовах сильної конкурентної боротьби, коли інші конкуренти є збитковими; низькі витрати створюють високі бар´єри для входження на ринок; при появі продуктів-замінників лідер по економії на витратах має більшу свободу дій, ніж конкуренти; низькі витрати знижують вплив постачальників.

При застосуванні цієї стратегії виникає ризик того, що: конкуренти можуть перейняти методи зниження витрат; серйозні технологічні нововведення можуть усунути наявні конкурентні переваги та зробити малопридатним накопичений досвід; концентрація на витратах заважає своєчасному виявленню змін у вимогах ринку; непередбачена дія факторів, збільшує витрати, може призвести до зменшення розриву в цінах порівняно з конкурентами.

Стратегія диференціювання.

Підприємства, які вирішили застосувати дану стратегію, спрямовують свої дії на створення продуктів, які більш корисніші для покупців, порівняно з конкурентами, для забезпечення автономного попиту на ринку. При цьому витрати не відносять до числа першочергових проблем.

Передумови застосування стратегії: особливий престиж підприємства, високий потенціал для проведення науково-дослідних та дослідно-конструкторських робіт (НДДКР), досконалий дизайн, виготовлення та використання матеріалів найвищої якості, інтенсивна робота зі споживачами, облік відносин ціна-якість.

Переваги стратегії: споживачі віддають перевагу продукту даного підприємства або марки; переваги споживачів та неповторність продукту створюють високі вхідні бар´єри; особливості продукту знижують вплив оптових покупців; високий прибуток полегшує відносини з постачальниками.

Ризики стратегії: ціна продукту може бути настільки високою, що споживачі, незважаючи на вірність даній марці віддадуть перевагу продукції інших фірм; можливі наслідування іншими фірмами, що знизить переваги, пов´язані з диференціюванням; зміна системи цінностей може призвести до зниження чи втрати значення особливостей диференційованого продукту.

Стратегія концентрації на сегменті.

Підприємства, які вирішили застосувати цю стратегію, спрямовують свої сили на певний вузький сегмент ринку. При цьому підприємство може домагатися лідерства за рахунок економії на витратах, або до диференціювання продукту, або поєднання того й іншого.

Передумови: підприємство повинно задовольняти потреби споживачів ефективніше, ніж конкуренти.

Переваги стратегії формуються на основі лідерства за рахунок витрат, або ж на основі диференціації.

Ризики стратегії: різниця в цінах на продукти спеціалізованих підприємств, які обслуговують весь ринок, на думку споживачів, можуть не відповідати перевагам специфічним для даного сегменту товарів; конкуренти можуть спеціалізувати свій товар ще сильніше, виділивши в сегменті підсегменти.

Рекомендації М. Портера основані на тому, що підприємство вже має певні конкурентні переваги, та незрозуміло, як і за рахунок чого вони досягнуті. Модель використовується в разі сповільнення росту та стагнації галузі.

Маркетингові стратегії росту використовуються в тих випадках, коли підприємство діє на перспективних ринках збуту, має певні конкретні переваги та/або в змозі ефективно використати необхідні фактори успіху.

Відповідно до цих напрямків виділяють три три основні види маркетингових стратегій росту:

інтенсивний (органічний) ріст;

інтегративний ріст;

диверсифікаційний ріст.

Різновиди маркетингових стратегій росту ілюструє таблиця 9.1.

Таблиця 9.1 Класифікація маркетингових стратегій росту

Реалізуючи стратегію інтенсивного росту, необхідно послідовно оцінити:

яким чином можна підвищити ринкову частку та обсяг збуту певних товарів на існуючих ринках підприємства (стратегія глибокого проникнення на ринок)?

чи може підприємство знайти нові ринки збуту для існуючих товарів (стратегія розвитку ринку)?• чи є можливість запропонувати новий товар на існуючому ринку збуту (стратегія розвитку товару)? Ці різновиди стратегій інтенсивного росту відтворені в мат- риції Ансоффа, яка має назву «товар—ринок» (рис.9.4). Ця матриця пропонує чотири стратегії росту залежно від комбінацій двох факторів — товару і ринку.

Рис. 9.4. Матриця «Продукт — ринок» (І. Ансоффа)

Різновиди стратегій інтенсивного росту (стратегія поглиблення ринку, стратегія розвитку ринку та стратегія розвитку товару) відтворені відповідно у першому, другому і третьому квадратах матриці.

Четвертий квадрат матриці (стратегія диверсифікації) докорінно відрізняється від трьох попередніх, оскільки, за висловом І.Ансоффа, вимагає від підприємства нових навичок, технологій та можливостей. У результаті вона веде до зміни структури фірми та її бізнесі. Таким чином, четвертий квадрат матриці «товар-ринок» (диверсифікація) розглядається як самостійний відокремлений напрям зростання підприємства.

Кожне з чотирьох полів матриці представляє певну стратегію та її елементи(табл.9.2)

Поле 1 зображує спрямованість стратегії на продукти та ринки, що існують. Мета цієї стратегії — стабілізація або розширення частки ринку. Цю стратегію використовують підприємства в умовах ненасиченого ринку, або ринку, який розвивається. Можливі шляхи досягнення цілей — збільшення споживання (через зниження цін, навмисне погіршення якості продукції, збільшення об´єму упаковки) та залучення покупців товарів конкурентів (через рекламу, зниження цін). Такі стратегії отримали назву «поглиблення ринку» чи «обробки ринку», передбачають збільшення маркетингових зусиль. 326

Поле 2 включає стратегії, спрямовані на розвиток ринку. Вони передбачають вихід на нові ринки з товаром, який вже випускається. Можливими шляхами можуть бути: збут на нових регіональних, національних чи інтернаціональних ринках; нові області використання старого продукту, варіації продукту з метою його пристосування до вимог певних сегментів споживачів.

Таблиця 9.2 Порівняльна характеристика маркетингових стратегій за матрицею І.Ансоффа

Поле 1 зображує спрямованість стратегії на продукти та ринки, що існують. Мета цієї стратегії—стабілізація або розширення частки ринку. Цю стратегію використовують підприємства в умовах ненасиченого ринку, або ринку, який розвивається. Можливі шляхи досягнення цілей — збільшення споживання (через зниження цін, навмисне погіршення якості продукції, збільшення об´єму упаковки) та залучення покупців товарів конкурентів (через рекламу, зниження цін). Такі стратегії отримали назву «поглиблення ринку» чи «обробки ринку», передбачають збільшення маркетингових зусиль.

Поле 2 включає стратегії, спрямовані на розвиток ринку. Вони передбачають вихід на нові ринки з товаром, який вже випускається. Можливими шляхами можуть бути: збут на нових регіональних, національних чи інтернаціональних ринках; нові області використання старого продукту, варіації продукту з метою його пристосування до вимог певних сегментів споживачів.

Поле 3 включає стратегії, спрямовані на розробку нових продуктів, які збуватимуться на старих ринках. Ці стратегії використовують підприємства, які мають сильні проектні служби, що можуть створити новий продукт (інновації).

Поле 4 представляє стратегії диверсифікації, які передбачають зміну напрямків та сфер діяльності, тобто введення у виробничу програму виробів, які прямо несхожі на товари, що випускаються. Причинами, які спонукають підприємство випускати нові товари та виходити з ними на нові ринки, можуть бути: намагання залишити стагнуючі ринки даної галузі та проникнути в галузі з високою нормою прибутку, зменшення ризику, фінансовий зиск.

Розрізняють три типи стратегій диверсифікації:

концентрична (вертикальна) диверсифікація;

горизонтальна диверсифікація;

конгломератна диверсифікація. (рис 9.5)

Рис 9.5. Різновиди стратегії диверсифікації

Стратегія вертикальної диверсифікації — виробництво нової продукції з використанням технології, що вже існує. Підприємство починає випускати нову продукцію, яка входить у виробничий процес виготовлення старого продукту на етапах до та після нього. Як приклад можна зазначити виробництво одягу з вовни виробником вовняних тканин.

На сучасному етапі спостерігається тенденція до зниження рівня концентричної диверсифікації: підприємства виробляють самостійно меншу кількість компонентів та комплектуючих — вони купують їх на ринку.Стратегія концентричної диверсифікації характеризується такими перевагами і недоліками. Переваги:

поєднання координації дій з можливостями контролю на рівні підприємства;

стабільність господарських зв´язків у межах підприємства;

гарантовані поставки матеріально-технічних ресурсів;

тісний контакт з кінцевим споживачем. Недоліки:

взаємозалежність організаційних підрозділів підприємства, яка у разі негативних зовнішніх змін погіршує становище підприємства загалом;

обмежений ринок (гарантована можливість збуту) серед підрозділів підприємства, що є наслідком концентричної диверсифікації, знищує позитивний вплив ринкових сил, конкуренції. При цьому нівелюється необхідність удосконалення і розвитку.

Стратегія горизонтальної диверсифікації — виробництво нової продукції, яка вимагає використання нової технології. Новий продукт зорієнтований на існуючих споживачів підприємства. Прикладом може бути стратегія виробництва мотоциклів на автомобільному підприємстві.

Переваги горизонтальної диверсифікації полягають у тому, що вона дає змогу різнобічно урахувати потреби споживачів певного ринку, досягаючи при цьому ефекту синергізму (синергії). Синергізм діяльності виявляється тоді, коли кілька різновидів бізнесу в сукупності дають значно більший ефект, ніж поодинці. Тобто види бізнесу, якими займається підприємство є взаємопідсилюючими. Ризик застосування стратегії горизонтальної диверсифікації полягає в тому, що ринок збуту, який підприємство охоплює всебічно, може раптово зменшитися — тоді буде необхідно докорінно змінювати напрям діяльності.

Стратегія конгломератної диверсифікації — виробництво нової продукції, технологічно не пов´язаної з продукцією, яка вже виробляється. Ця стратегія найскладніша в плані реалізації, тому що має мало спільного із попередніми сферами діяльності. Приклад: підприємство «Сармат» вкладає кошти в розвиток спорту, або меблева фабрика починає випуск іграшок.

Головна небезпека для стратегії диверсифікації полягає в розпиленні зусиль, тому ці стратегії можуть проводити великі підприємства, які мають достатній для цього потенціал.

Зазначені альтернативні стратегії нерівноцінні з позиції витрат та величини ризику. За підсумками емпіричних досліджень

Aurich-Schroeder (1977), якщо вважати витрати на стратегію скорочення витрат за 100 %, то розвиток продукту вимагає восьмикратних витрат, розвиток ринку чотирьохкратних витрат, диверсифікація дванадцяти-шістнадцятикратних витрат. При цьому ймовірність успіху різних стратегій (Hinterhuber-Thom, 1979) становитиме приблизно такі величини: старий продукт на новому ринку 50 %, новий продукт на старому ринку 33 %, старий продукт на новому ринку 20 %, новий продукт на новому ринку 5 % ( за Е.Дихтль, X. Хёршген).

Головний недолік даного підходу до розробки альтернативних стратегій полягає в тому, що вони визначаються в залежності від стану двох, хоча й важливих елементів: ринку та продукту. Інші важливі елементи (технології, положення підприємства в галузі) не враховують.

Модель «Ріст ринку — частка ринку» була розроблена американською консультаційною фірмою «Boston Consulting Group» (БКГ) та базується на концепції життєвого циклу товару та на концепції кривої попиту.

Все поле діяльності підприємства визначається як сукупність так званих «стратегічних одиниць бізнесу» (СОБ), які є незалежними одна від одної сферами діяльності підприємства, які характеризуються певним продуктом (чи групою продуктів), кругом клієнтів та особливими ринковими завданнями. Кожна СОБ включає групу продуктів, спільних за певними ознаками: за характером потреб, які задовольняються, за технологією, за типом споживачів, за географічними ринками збуту тощо. Підприємство може працювати в одній чи декількох СОБ. Різні СОБ мають різні цілі, можливості та ризики.

Кожна СОБ може бути описана рядом показників:

обсяг ринку СОБ, який дорівнює сумі обсягів реалізації усіма виробниками;

частка підприємства в обсязі ринку СОБ;

стадія життєвого циклу продукту;

конкурентна позиція підприємства в даній СОБ.

В кожний окремий період часу підприємство має конкретний набір СОБ, який підлягає аналізу та оцінці з метою його оптимізації. Необхідність систематичного перегляду СОБ зумовлена змінами, які відбуваються у внутрішньому та зовнішньому середовищі підприємства. Стратегічне положення СОБ можливо визначити за допомогою двокоординатно´ї матриці (рис. 9.6), яка складається з чотирьох полів. Матриця утворена за допомогою таких характеристик як частка ринку (порівняно з сильнішим конкурентом) та ріст ринку. Показник частки ринку було обрано тому, що, як показують дослідження, він найбільше впливає на рентабельність.

Рис. 9.6. Матриця «Ріст ринку — частка ринку»

Кожне поле матриці відображає основний тип СОБ: «знаки запитання» , «зірки», «дійні корови», «криві качки».

«Знаки запитання» — це поле включає продукти, що знаходяться в початковій фазі життєвого циклу. Вони займають малу частку ринку, але мають тенденцію до високих темпів зростання попиту. Тому стратегія базується на залученні інвестицій з метою подальшого одержання високих прибутків шляхом створення конкурентних переваг. Головна мета менеджменту полягає в оцінці можливостей щодо розширення ринку з врахуванням наявних ресурсів. При ефективних заходах «знаки запитання» можливо «перетворити» на «зірки».

До «зірок» відносять продукти, що знаходяться у фазі зростання. «Зірки» приносять певний прибуток, але вимагають значних витрат для забезпечення стійкої позиції на ринку. При сповільненні зростання чи стагнації збуту «зірки» перетворюються на «дійних корів».

Поле «дійні корови» включає продукти, що досягли стадії зрілості. Висока частка ринку, яку вони займають, надає переваги щодо економії витрат, прибутки досить значні та можуть використовуватися для фінансування інших СОБ.

«Криві качки» — це поле включає продукти у фазі насичення та спаду. Вони не мають великої частки ринку та високих темпів зростання. Залишати їх в портфелі продукції варто, доки вони приносять прибуток.

Наведена модель має ту перевагу, що дозволяє прийняти рішення стосовно позицій на ринку та розподілити засоби щодо СОБ. Недоліком моделі є використання лише двох характеристик та мала чутливість, оскільки характеристики визначаються лише як «висока-низька», а на практиці зустрічаються багато проміжних значень.

Модель «Привабливість ринку — переваги в конкуренції» розроблена спеціалістами консультативної фірми «Мс Кішеу» та зображує розвиток попередньої моделі. Характеристиками моделі є привабливість ринку та переваги в конкуренції. Модель зображена на рисунку 9.6 у вигляді двохкоординатної матриці.

Привабливість ринку можна оцінювати за допомогою показників, які враховують перспективи зростання розмірів ринку, вплив споживачів, можливості зміни цін, рівень цін, технологічний рівень, державні та законодавчі обмеження, тип конкуренції тощо. Переваги в конкуренції визначаються відносною позицією на ринку (обсяг операцій, ринкова частка по сегментах, прихильність споживачів, норма прибутку, ефективність збуту).

Рис. 9.7. Матриця «Привабливістьринку — конкурентні переваги»

В матриці зображено 9 полів:

праве верхнє поле — стратегія інвестицій та зростання;

праве нижнє поле — стратегія отримання максимального прибутку;

ліве верхнє поле — стратегія посилення позицій через створення конкурентних переваг;

ліве нижнє поле — стратегія виходу з даного ринку або стратегія очікування, коли з даного ринку підуть конкуренти, щоб потім захопити більшу частку ринку;

поля, які знаходяться посередині, є проміжними та передбачають поєднання вищезазначених стратегій з урахуванням конкретних умов.

Головний недолік вказаних моделей — їх статичність. Вони відображають ситуацію лише в певний період часу. Однак моделі дозволяють дати відповідь на ряд запитань стосовно стратегії, використовуючи такі показники, як питома вага СОБ в привабливих сферах, загальний прибуток всіх СОБ та частка кожної в ньому, співвідношення кожної СОБ в програмі підприємства тощо.

При виборі стратегії маркетингу необхідна стратегічна гнучкість.

Поняття «стратегічної гнучкості» випливає з проблеми невизначеності та ризику, притаманних ринковим відносинам, необхідності постійної адаптації підприємства до нестабільності зовнішнього середовища.

Розрізняють поняття внутрішньої та зовнішньої стратегічної гнучкості.

Внутрішня гнучкість досягається за рахунок такої організації підприємства, при якій виробничі потужності, матеріальні, фінансові та управлінські ресурси можуть бути легко переведені з одної стратегічної зони господарювання в іншу. Внутрішня гнучкість забезпечує мобільність технологій та організацію виробництва, кваліфікацію персоналу, характером та об´ємом складських запасів. Важливою умовою та засобами забезпечення внутрішньої гнучкості є стандартизація, резервування ресурсів.

Зовнішня гнучкість забезпечується диверсифікацією тобто розподілом ризику між стратегічними зонами господарювання і стратегічними ресурсами.


загрузка...