Навігація
Посилання


Маркетинг

Розробка стратегій маркетингу


Процес стратегічного управління фірмою охоплює три основні рівні:

корпоративний рівень;

бізнес — рівень;

рівень товару.

Маркетингове стратегічне планування пронизує усі ці рівні:

на корпоративному рівні стратегічний маркетинг бере участь у розробленні місії фірми, встановленні її довгострокових цілей;

на бізнес-рівні за допомогою маркетингу здійснюється аналіз портфеля бізнесу, досліджуються ринкові позиції стратегічних господарських підрозділів фірми та визначаються стратегічні напрями їх розвитку;

на рівні товару маркетингове стратегічне планування встановлює маркетингові цілі та визначає стратегічні шляхи їх досягнення, що до певних різновидів товарів, які виробляє фірма.

Процес маркетингового стратегічного планування ілюструє рис. 9.8.

Етапи розробки стратегії можна зобразити графічно (рис. 9.9). Місія підприємства — загальна, якісно виражена мета підприємства, яка потім перетворюється на систему довгострокових та короткострокових цілей. Місія фірми відтворює ті різновиди бізнесу, на які орієнтується підприємство з урахуванням ринкових потреб, кола споживачів, особливостей продукції та наявності конкурентних переваг. Постановка і розуміння місії фірми дає змогу розглянути панораму бізнесу фірми й оцінити його зі стратегічної сторони. (рис 9.9).

Рис. 9.8. Процес стратегічного маркетингового планування (за Р.А. Крижановським)

Рис. 9.9. Етапи розробки стратегії підприємства

Рис 9.10 Місія фірми

Необхідність виділення цілей зумовлена тим, що ціль, по перше, є вихідним моментом будь-якої управлінської дії, по друге, є основою побудови критеріїв оцінки діяльності підприємства, а також підрозділів та виконавців. Так, якщо зобразити

де Δ — показник ефективності роботи підприємства;

показник цілі та фактично досягнутий показник відповідно, то можна вважати (за деяким винятком), що чим менша різниця між ними, тим краща робота підприємства.

Визначення цілі — більш конкретний рівень прийняття рішень, який вимагає розробки відповідних стратегічних завдань. Стратегія, розроблена для досягнення одних цілей, може бути не придатною для досягнення інших.

Маркетингові ціни мають відповідати таким вимогам:

ієрархічність (підпорядкованість);

кількісна визначеність;

реальність;

взаємоузгодженість (сумісність).

Ієрархічність цілей передбачає, що місія фірми має бути підпорядкована цілі фірми мають бути підпорядковані цілям її функціональних підрозділів. Цілі маркетингу, у свою чергу, поділяються за напрямками товарної, цінової політики, політики товароруху та просування. Ідеться про так зване «дерево цілей». Коли ми говоримо про ціль, необхідно конкретизувати рівень фірми, оскільки те, що є ціллю для одного рівня, може бути стратегією для другого і тактикою для третього підрозділу.

Кількісна визначеність — це визначеність цілей за розміром і в часовому аспекті: поставлені цілі мають бути кількісно конкретизовані.

Реальність цілей передбачає необхідність їх узгодження з реальними можливостями підприємства. Реальність цілей підтверджується аналізом можливостей і конкурентних позицій фірми, а не лише суб´єктивним бажа

ння.

Взаємоузгодженість (сумісність) цілей означає, що дії та рішення щодо досягнення однієї цілі не повинні заважати досягненню інших цілей. Несумісні цілі — такі, досягнення яких перешкоджає одним підрозділом досягати іншим.

Однією з базових цілей фірми (і водночас найважливішим маркетинговим показником) є ринкова частка фірми.

Ринкова частка фірми — це питома вага товарів фірми на даному ринку збуту. Вона визначається як співвідношення обсягу збуту товарів фірми на ринку до загального обсягу продажу на цьому ринку(Qзаг) (до місткості ринку) у відсотках:

Значення показника «відносна ринкова частка» полягає в тому, що він об´єктивно, ніж показник ринкової частки, характеризує конкурентне становище фірми на ринку.

Якщо відносна ринкова частка фірми більша від одиниці — фірма є ринковим лідером і має найсильніші ринкові позиції.

Якщо ВРЧФ дорівнює одиниці — ринкове становище фірми таке саме, як і в її головного конкурента.

Якщо ВРЧФ менше від одиниці — фірма має слабкі ринкові позиції.

Некомерційні організації не мають на меті отримання прибутку, тому можуть вибрати наступні цілі:

надання послуг (пропонування товарів з найбільшою ефективністю і за найнижчими цінами);

забезпечення бажань і потреб людей;

служіння громадському благу.

Після формування маркетингових цілей розробляється маркетингова стратегія. Цілі встановлюють напрямок руху фірми в ринковому середовищі, а стратегія визначає метод реалізації цілей.

Стратегічний аналіз — це спосіб реалізації системного та ситуаційного підходів при вивченні різноманітних факторів впливу на процес стратегічного управління. Задача стратегічного аналізу полягає в змістовному та формальному описанні об´єкта досліджень, виявленні особливостей, закономірностей та тенденцій його розвитку, визначення шляхів управління цим об´єктом. Стратегічний аналіз включає об´єкт аналізу, мету аналізу, метод вивчення об´єкту, конкретні засоби аналізу, результати аналізу — системна модель об´єкту.

Вимоги, що висувають до стратегічного аналізу:

цілеспрямованість — дозволяє виділити межі об´єкту аналізу,

адресність та конкретність висновків;

об´єктивність — досягається за допомогою: використання відповідних методів аналізу; відбору показників, які характеризують об´єкт досліджень; залучення виконавців з відповідною підготовкою, рівнем знань, необхідним досвідом; вибору бази (еталону) для порівняння;

своєчасність — означає, що час та тривалість проведення дослідження повинно сприяти прийняттю рішень в потрібний момент;

системність — забезпечує повноту, реальність висновків. Визначення стратегічних альтернатив є наступним етапом процесу стратегічного управління та посідає центральне місце. На цьому етапі дається узагальнена оцінка дій всіх факторів зовнішнього та внутрішнього середовища, визначається позиція підприємства на ринку, визначаються ситуації та стратегічні завдання, альтернативні шляхи їх розв´язання. Вибір стратегії обмежений зовнішніми та внутрішніми умовами та залежить від ресурсів підприємства та ризику, на який готові піти керівники підприємства. Якщо, наприклад, підприємство має значні ресурси, але не бажає ризикувати, ефективною може бути стратегія розвитку продукту. При недостатності ресурсів ефективною може бути стратегія розвитку ринку. Аналіз факторів дозволить скоротити кількість можливих стратегій до мінімуму та оцінити можливості забезпечення підприємством обрану стратегію необхідними ресурсами.

Реалізація стратегії — це етап, в ході якого визначається реальність здійснення прийнятих рішень стосовно певної стратегії. Існують випадки, коли обрану стратегію організація виявилася нездатною реалізувати. Основні причини цього такі: відбулися невраховані стратегічним аналізом зміни у зовнішньому середовищі, внаслідок чого розроблену стратегію неможливо виконати в цілому або в якійсь мірі; не створені умови щодо належного виконання наявного потенціалу для здійснення стратегії; збільшення конкурентних переваг підприємства. Багато стратегічних планів, концепцій, програм програють на стадії реалізації внаслідок різних причин. Основні з них такі:

ігнорування на стадії визначення політики підприємства можливих (технічних, соціальних) труднощів при її реалізації;

неконтрольовані зовнішні дії та зміни в оточенні підприємства (контрзаходи конкурентів, державна політика та інше);

нечітка постановка цілей, низька підготовленість, недостатня відповідальність та компетентність лінійних менеджерів, яким доручено реалізацію програм;

слабка координація діяльності з реалізації намічених заходів;

відсутність взаємопов´язаності стратегічних і оперативних планів;

помилки у виборі відповідальних керівників;

неправильне розуміння з боку оперативного керівного персоналу загальної політики підприємства, обмеженість кругозору управлінців короткостроковими завданнями на рівні своєї компетенції (конфлікти цілей на оперативному рівні управління);

відсутність підтримки та / або відкрита протидія зацікавлених осіб запланованим змінам в політиці підприємства;

недостатня інформованість відносно кінцевих цілей та наслідків політики, недостатній авторитет керівників, які причетні до її проведення;

низький рівень контролю над стратегічно важливими показниками для оцінки успішної реалізації політики підприємства або ж неадекватне пов´язання систем планування та контролю;

занижена оцінка, неправильне використання або ж протирічливий розподіл виробничих ресурсів (фінансових коштів, кадрів, матеріалів тощо);

невідповідність організаційної структури та управлінського інструменту вимогам нової політики господарського суб´єкту;

несумісність культурно-ціннісних, нормативних та пізнавальних можливостей у підприємницькій діяльності. Стратегічне управління на цьому етапі зміщується в сторону

практичних дій: розподіл цілей, робіт, відповідальності за складання планів, графіків, визначення способів виконання робіт тощо. Разом з цим організація набуває нового вигляду вносяться зміни в оргструктуру, в звичаї, які існують, тощо.

Контроль та оцінка стратегій є завершальним етапом процесу. Мета цього етапу — постійний аналіз результатів, які одержують, порівняння їх з цілями, підготовка висновків щодо діючої стратегії. Якщо контроль свідчить про недосяжність цілей, це має стати сигналом для здійснення певних коригуючи заходів, які можуть стосуватися як процесу реалізації стратегії, так і зміни стратегії та навіть самих цілей.

Показниками, які характеризують дієвість стратегій, що впроваджуються, можуть бути:

результативність підприємства — ступінь досягнення поставлених перед ним цілей;

економічність — ступінь використання ресурсів;

прибутковість — співвідношення між прибутком та витратами;

зміна (збільшення чи зменшення) частки ринку тощо. Аналіз цих показників доповнюється оцінкою основних виборів по сферах бізнесу та характеристикою основних проектів, що здійснюються на підприємстві. Склад показників оцінки стратегій залежатиме від видів стратегій та конкретного змісту.

Основні фактори, які впливають на стратегію будь-якого підприємства та надають їй специфічних властивостей:

конкурентні переваги (висока якість продукції та послуг, їх відповідність власним запитам, низькі витрати), які підприємство (фірма) має в сфері своєї діяльності в порівнянні з іншими та реалізує на ринку;

характер продукції, яку виробляє підприємство, особливості її збуту, післяпродажного обслуговування, ринки та їх межі;

організаційні фактори, серед яких виділяють внутрішню структуру та очікувані її зміни, систему управління, розвиток процесів інтеграції та диференціації;

ресурсні можливості підприємства — матеріальні, фінансові, інформаційні, кадрові. Чим вони більші, тим масштабніша може бути не тільки поточна діяльність, але й інвестиції на майбутнє;

потенціал розвитку підприємства, удосконалення його діяльності та розширення масштабів, зростання ділової активності, інновації;

культура та компетентність управління, рівень підприємницького таланту її керівництва, здатність останнього до лідерства, внутрішній клімат колективу;

ступінь ризикованості діяльності підприємства;

рівень підготовки та досвід кадрів;

залежність підприємства від зовнішнього середовища та від раніше прийнятих на себе зобов´язанню

На підставі розроблених та обґрунтованих стратегій маркетингу розробляються програми маркетингу, тобто конкретних дій щодо реалізації стратегії маркетингу.

Програма маркетингу — основоположний документ, що забезпечує взаємодію комерційних та збутових служб підприємства з науково-технічними, проектно-конструкторськими та виробничими підрозділами у певному періоді часу по всіх блоках маркетингу.

Програми маркетингу розроблюють на довгостроковий (5 — 10 років) і короткостроковий (річний) період. Обов´язковою умовою розробки та виконання програм маркетингу є їх регулярне коригування із врахуванням змін умов та перспектив розвитку ринку відповідного товару.

Головними завданнями програми маркетингу є:

визначення об´єму випуску продукції в натуральному або вартісному виразі на поточний і перспективний період;

вибір цільового ринку або кінцевого споживача з урахуванням його вимог і потреб в продукції, співставлення витрат виробництва, ціни, прибутку з кожного продукту. Найважливішим завданням маркетингової діяльності — виявлення на основі багатоваріантного аналізу, який проводиться з використанням ЕОМ, тих видів продукції, які можуть забезпечити фірмі найбільш високий рівень прибутку, і орієнтація виробництва на планування та випуск саме таких видів продукції. Тому в сучасних умовах розвернулась широка компанія за розробку стандартних маркетингових програм, на основі яких суттєво спрощується порівняльний аналіз техніко-економічних показників різних видів продукції, що конкурують між собою. Це стосується таких стандартних товарів як автомобілі, холодильники, радіо і кіно, фотопродукція, відеотехніка, авіатехніка та інші. Тотальна стандартизація програми, зрозуміло, немислима. Стандартні програми маркетингу з продукту, обмежуються невеликим числом показників:

цільовий ринок;

ринкова позиція;

характеристика продукту;

фактори зовнішнього середовища;

організаційні фактори.

Розробка програми маркетингу передбачає, з однієї сторони, обґрунтований вибір найбільш привабливих ринків, технологій, асортименту продукції, а з іншої — визначення потреби в ресурсах: грошових, людських, матеріальних — для досягнення кінцевого результату, намічених показників з прибутку і рентабельності виробництва. Зміст основних складових програми маркетингу з продукту:

1. Вибір цільових ринків або сегментів передбачає визначення споживчого попиту на продукт; виявлення і характеристика споживчих сегментів, конкретних споживачів; визначення місткості ринку, реальної ринкової потреби в продукті з урахуванням перспектив розвитку виробництва у фірм-конкурентів; визначення рівня конкурентоздатної продукту на ринку; обґрунтування необхідності пристосування виробництва продукту до попиту на цільовому ринку і вимог конкретних споживачів та оцінка необхідних витрат; виявлення об´єму і стабільності ринку, його масштабів, стабільності попиту.

Диференціацію продукту проводять по якості продукту, ринковому сегменту, стадії життєвого циклу, вимогам споживачів до продукту. Диференціація продукту передбачає визначення кількісних і вартісних показників випуску і продажу продукту, з´ясування виробничих і збутових можливостей фірми, включаючи наявність виробничих потужностей, можливостей одержання найновішої технології, проведення власних досліджень і розробок, підтримання високого технологічного рівня, створення власної збутової мережі.

Визначення фінансових витрат. Здійснюють із застосуванням великого числа показників: необхідних інвестицій для розробки і впровадження продукції на ринку; об´єму продажу; знання торгівельної марки і створення іміджу продукту; витрати на упаковку і товаропросування; рівень ціни; витрати на основні рекламні заходи, формування попиту, винагороду посередникам, утримання роздрібної мережі і надання послуг споживачам.

Визначення витрат виробництва на одиницю продукції передбачає проведення багатоваріантного обчислення витрат виробництва з урахуванням всіх складових програми маркетингу, а також співставлення витрат виробництва з витратами на аналогічний товар фірм-конкурентів.

Визначення рівня ціни продукту передбачає проведення багатоваріантних обчислень рівня ціни з урахуванням політики цін стосовно кожного конкретного ринку і глобальної політики фірми.

Визначення показника прибутку передбачає: визначення вищим керівництвом цільової норми прибутку по фірмі в цілому і по кожному виробничому відділенню; розрахунок показника прибутку в умовах цільового ціноутворення; розрахунок валового і чистого прибутку та методи його максимізації.

Програми маркетингу, розроблені окремими фірмами і навіть за окремим продуктами, відрізняються одна від одної. Однак в цілому вони будуються на базі загальних принципів.

Нерідко термін «програма маркетингу» ототожнюють з планом маркетингу.

В основному, план маркетингу розглядають як альтернативу стратегічному плануванню. На практиці схему та обсяг плану маркетингу визначають довільно в залежності від обставин та специфічних потреб. В узагальненій формі план маркетингу представляє собою множину підпланів (виробництва, збуту, розподілу, реклами, стимулювання) узгоджених в часі, за місцем, заходами, виконавцями та строками здійснення. Маркетингові цілі та намічені завдання складають основу плану маркетингу. Найбільш важлива частина плану — аналітичний огляд, в якому повинна відображатися абсолютно об´єктивна та обґрунтована інформація про товари, тенденції та характеристика ринку, про конкурентів та товари-конкуренти з точки зору якості, ціни тощо. На базі аналітичного огляду та маркетингових цілей розроблюють план дій по видах робіт в області маркетингу з вказанням відповідальних за їх виконання. Можна виділити такі види діяльності: удосконалення властивостей товару, упаковки, ціноутворення, збут та розподіл, реклама, зовнішні зв´язки, дослідження ринку, складання графіку робіт.

План маркетингу складають на базі стратегічної маркетингової програми і, як правило, він містить такі розділи (рис.9.11):

Рис. 9.11. План маркетингу

Заключною частиною плану є загальний кошторис маркетингу, в якому фіксують заплановані витрати на маркетинг та результати, які очікують досягнути.

Для впевненості в ефекті та ефективності діяльності фірмі потрібна система маркетингового контролю. Контроль маркетингу пов´язаний з контролем та аналізом як всієї фірми, так і окремих її сфер.

Контроль маркетингу завершує цикл управління маркетингом і одночасно дає початок новому циклу планування маркетингової діяльності (рис. 9.12).

Рис. 9.12. Схема маркетингового циклу

В міжнародній практиці маркетингу прийнято періодично (12 рази на рік) займатися «внутрішньою ревізією» та «ситуаційним аналізом».

На підставі аналізу ситуації можна дати відповідь на запитання: яке теперішнє становище фірми; в якому напрямку вона рухається? Для цього досліджують оточуюче середовище, з´ясовують можливості, оцінюють потенціал підприємства, сильні та слабкі сторони в порівнянні з конкурентами (рис. 9.12).Підприємство Конкуренти Ринок Макросередовище

Рис. 9.12. Система стратегічного аналізу ситуації

Відправною точкою стратегічного аналізу ситуації вважається аналіз потенціалу підприємства, який спрямований на перевірку наявності ресурсів та їх відповідності напрямкам плану. Аналіз потенціалу підприємства повинен включати майже всі сфери діяльності підприємства:

менеджмент (організація та система управління, рівень менеджменту, підприємницька культура та філософія, мета та стратегія, система мотивації);

виробництво (рівень забезпеченості та використання обладнання, гнучкість виробничих ліній, забезпеченість сировиною, якість планування та управління);

дослідження та розвиток («ноу-хау», інтенсивність та результати використання нових технологій);

маркетинг (аналіз досліджень ринку, заходів по організації збуту, ЖЦТ, формування попиту та стимулювання збуту);

кадри (вікова структура, рівень освіти, кваліфікація та можливості керівництва, плинність кадрів);

фінанси (власний капітал, фінансовий баланс, аналіз фінансової стабільності, платоспроможність, прибуток, рентабельність, можливості отримання кредитів).

Чи не найголовнішим етапом аналізу ситуації є дослідження ринку за його елементами: споживачами, постачальниками, посередниками, контактними аудиторіями. Дані розподіляються на кількісні, тобто визначається потенціал ринку, місткість ринку, темпи зростання ринку, розвиток цін, та якісні, тобто структура потреб споживачів, вид процесу придбання, шляхи отримання інформації.

Для проведення аналізу конкурентів необхідно визначити реальних та потенційних конкурентів. Дослідження конкурентів потрібно проводити за тими ж параметрами, що й аналіз потенціалу підприємства, для забезпечення порівнюваності одержаної інформації.

При суміщенні даних аналізу потенціалу підприємства та конкурентів проводиться аналіз сильних та слабких сторін. Гарантією одержання прибутків вище середнього рівня для підприємства є знання своїх переваг та недоліків порівняно з конкурентами.

В макросередовищі для аналізу виділяють економічний, соціально-психологічний, політико-правовий та технологічний компоненти.

Заключним етапом аналізу на стратегічному рівні є аналіз шансів-ризиків, що об´єднує результати всіх попередніх досліджень. Він базується на припущенні, що підприємство краще справиться з розвитком ситуації в макросередовищі та на ринку, ніж конкуренти, якщо ці зміни співпадають з його перевагами. Якщо розвиток торкається слабких сторін, то своєчасне виявлення пов´язаного з ними ризику допомагає якомога раніше почати протидіючі заходи.

Використовуючи різні методи і типи досліджень, аналіз маркетингової діяльності при складанні планів маркетингу, контроль за виконанням основних показників маркетингової діяльності потрібно проводити комплексно.

По-перше, аналізувати зовнішнє середовище:

ділове та економічне середовище, стан економіки, фінансової політики, соціально-культурні, демографічні та соціально-економічні умови в середині фірми;

ринкове середовище (стан ринку, його розвиток, канали розподілу, комунікації, стан галузі);

середовище конкурентів.

По-друге, детальний аналіз маркетингової діяльності: обсяг продажу, ринкова частка, прибуток, маркетингові процедури, організація маркетингу, а також аналіз всіх елементів комплексу маркетингу.

По-третє, аналіз системи маркетингу: цілі маркетингу, стратегія, права та обов´язки керівників в галузі маркетингу, інформаційна система, система планування, система контролю, взаємовідносини з іншими організаціями, аналіз прибутковості, аналіз по критерію «вартість — ефект».

Виявлення сильних та слабких сторін маркетингової діяльності, аналіз рівня виконання маркетингу є необхідним для правильного вибору цілей та стратегій маркетингової діяльності.

Контроль маркетингу — процес вимірювання та оцінки результатів реалізації стратегій та планів маркетингу, виконання коригуючих дій, що забезпечують досягнення маркетингових цілей (рис. 9.13).

Задачами та цілями контролю є:

аналіз відхилень, ступінь досягнення цілей;

можливості покращення становища;

перевірка пристосування підприємства до змін зовнішнього середовища.

Виділяють чотири види контролю маркетингу: контроль річних планів, контроль прибутковості, контроль ефективності та стратегічний контроль (табл. 9.3).

Контроль річних планів спрямовано на оцінку та коригування рівня виконання річних завдань по обсягу продажу, прибутках та інших показниках в розрізі окремих ринків та продуктів. Контроль цього типу включає чотири етапи:

закладаються в план показники з розподілом по місяцях, кварталах (встановлення контрольних показників);

проведення вимірювання показників ринкової діяльності підприємства;

виявлення причин відхилень;

коригування дій.

В річних планах маркетингу детально розробляють окремі напрямки та показники маркетингової діяльності. Оцінку результативності та ефективності витрат на маркетинг здійснюють при контролі річних планів маркетингу (рис. 9.13). При виконанні планів керівництво користується такими основними конкретними методами та прийомами контролю:

аналіз можливостей збуту;

аналіз частки ринку;

аналіз співвідношення між витратами на маркетинг та збутом;

спостереження за ставленням покупців до товару, марки.

Таблиця 9.3

Рис. 9.13. Процес маркетингового контролю річних планів

Аналіз збуту полягає у вимірюванні та оцінці фактичного обсягу продажу різних продуктів на різних ринках збуту по відношенню до встановлених цілей. Аналіз відхилень дозволяє встановити, яку роль відіграли деякі фактори, такі, як ціна, якість тощо. Аналіз ринкової частки спрямований на з´ясування позицій на ринку по відношенню до конкурентів.

Однак ріст збуту ще не говорить про посилення позицій, оскільки ринок може зростати ще скоріше. Було доведено, що висока частка на ринку дає перевагу за рахунок можливості зниження витрат.

Співвідношення між витратами на маркетинг та обсягом продажу включає:

співвідношення витрат на функціонування торгівельних агентів до обсягу продажу;

співвідношення витрат на рекламу до обсягу продажу;

співвідношення витрат на стимулювання збуту до обсягу продажу;

співвідношення витрат на маркетингові дослідження до обсягу продажу;

співвідношення адміністративних витрат збутових служб до обсягу продажу.

Аналіз співвідношення між витратами на маркетинг та обсягом продажу дозволяє організовувати оцінку ефективності маркетингових витрат та визначити їх найбільш придатний розмір. Ці види аналізу носять кількісний характер.

Якісні вимірювання можуть попередити керівництво про можливі зміни в обсягах продажу. Це вивчення думок та відношення споживачів, дилерів та інших суб´єктів ринкової діяльності. Вивчають усні та письмові скарги та претензії споживачів, проводять дослідження споживачів.

Контроль прибутковості — це оцінка та здійснення коректуючих дій з метою забезпечити прибутковість різних товарів, територій, груп споживачів, каналів збуту, просування. При цьому проводиться складання звіту про прибутки та збитки за окремими функціями маркетингу, окремими каналами збуту товарів, виявляють питому вагу маркетингових витрат, а потім аналіз спрямовують на виявлення причин низької та високої прибутковості окремих каналів збуту.

При здійсненні пошуку шляхів підвищення прибутковості, в тому числі і за рахунок маркетингової діяльності, необхідно здійснювати аналіз її ефективності.

Контроль ефективності маркетингу здійснюють в розрізі окремих елементів маркетингу: продукт, ціна, просування продукту та доведення продукту до споживача.

В рамках контролю продуктової політики з позицій споживачів оцінюють характеристики окремих продуктів, їх маркування, якість упаковки.

Фактичні ціни аналізують з позицій споживачів та торгівельних посередників, порівнюють з цінами конкурентів. Контроль діяльності в галузі просування продуктів спрямований на оцінку ефективності рекламних кампаній та інших елементів комплексу просування продукту (стимулювання торгівлі та споживачів, проведення ярмарок та виставок).

Контроль в галузі доведення продукту (розподіл) до споживачів розділяють на дві частини:

оцінка ефективності функціонування окремих каналів збуту, включаючи оцінку рівня післяпродажного сервісу та рекламацій;

оцінка ефективності роботи служби збуту за виконання планів по збуту в розрізі окремих груп товарів, ринків, збутових агентів, використання знижок.

Оцінку ефективності діяльності торгівельних агентів здійснюють шляхом розрахунку таких показників як кількість його візитів до посередників та потенційних покупців; відношення обсягу проданих товарів до числа візитів; відношення кількості нових споживачів до їх загального обсягу; обсяг продажу, що припадає на кожного споживача. Крім цього контролюють витрати на кожного торгівельного агента (заробітна плата, витрати на відрядження, утримання регіональних збутових відділень) до обсягу проданих товарів.

Рівень ефективності маркетингової діяльності не обов´язково визначається результатами поточної діяльності. Висока ефективність може бути забезпечена тим, що фірма грамотно здійснює маркетинг в стратегічному масштабі. Тому необхідно здійснювати періодичну оцінку ефективності маркетингової діяльності в цілому. Для цього використовують два інструменти:

анкетування керівництва фірми;

проведення всебічної оцінки на підставі аудиту (ревізії) маркетингу.

При анкетуванні виділяють атрибути, що визначають стратегічну ефективність маркетингу:

орієнтація на споживача;

ступінь організаційної інтеграції маркетингу;

адекватність маркетингової інформації;

стратегічна орієнтація;

ефективність управління поточною маркетинговою діяльністю.

На підставі присвоєння кожному атрибуту певного рівня ефективності для організації проводять оцінку ефективності маркетингової діяльності. В кінці анкети наводять правила оцінки рівня ефективності.

Основними показниками, на величину яких впливає маркетинг, є наступні:

І.Частка валового прибутку

ЧВП = ВП * 100 : ОП,

де ЧВП — частка валового прибутку в обсягу продажу, %;

ВП — валовий прибуток, грн;

ОП — обсяг продажу за життєвий цикл або за певний період часу, грн.

2.Частка чистого прибутку

ЧЧП = ЧП * 100 : ОП,

де ЧЧП — частка чистого прибутку в обсязі продажу, %; ЧП — чистий прибуток, грн/рік 3.Частка експлуатаційних витрат

ЧЕВ = ЕВ * 100 : ОП,

де ЧЕВ — частка експлуатаційних витрат в обсязі продажу, %; ЕВ — експлуатаційні витрати, грн./рік. 4.Частка покриття знижок

ЧПЗ = ПЗ * 100 : ОП,

де ЧПЗ — частка покриття знижок в обсязі продажу, %; ПЗ — покриття знижки, грн. /рік.

Інтенсивність обігу товарних запасів

Ко = СТ : СЗ,

де Ко — кількість обертів товарних запасів за період часу, який аналізують, обертів/період;

СТ — собівартість реалізованих запасів, грн./період; СЗ — собівартість середнього товарного запасу (грн.), яку визначаються за формулою: СЗ = (СЗп + СЗк):2,

де СЗп і СЗк — собівартість товарних запасів на початок та кінець періоду, грн.

Норма прибутку на вкладений капітал

НП = ЧП : КВ,

де НП — норма прибутку на вкладений капітал, 1/год; КВ — обсяг капітальних вкладень, грн.

Ціна реалізації

Ц = С + СРс : 100 = С (1 + Рс : 100)

або Ц = С + ЦРц : 100 = С(1 - Рц : 100), де Ц, С — відповідно ціна реалізації та собівартість одиниці товару, грн./од.;

Рс — націнка на собівартість, %; Рц — торгівельна знижка з ціни реалізації, % Взаємозв´язок між націнкою на собівартість та торгівельною знижкою може бути виражений таким співвідношенням:

Рц = 100 : (100 : Рс + 1); Рс = 100 : (100 : Рц - 1).

Ціну товару по мірі його просування по каналах збуту «виробник — оптовик — роздрібний торговець» визначають за наведеними вище формулами, приймаючи величину собівартості на кожній наступній стадії рівну купівельній ціні товару (ціні реалізації на попередньому етапі).

Прибуток від реалізації

ПР = (Ц — С)Q,

де ПР — прибуток від реалізації продукції, грн./год; Ц — ціна реалізації товару, грн./од.; С — собівартість товару, грн./од.; Q — обсяг товару, од./період.

Відсоток знижки (ВЗ) в обсязі продажу

ВЗ = ДС *100 : ОП; ДС = Ц * Qз,

де Ц — зниження ціни товару, грн./од.; Qз — обсяг товару, проданого за зниженою ціною, од./період.

Обсяг продажу

ОП = Ц * Q + Цз * Qз,

де Ц, Цз — ціна за одиницю товару до та після знижки, грн.; Q, Qз — обсяги продажу відповідно за цінами до та після знижки, натуральні одиниці.

Показники фінансового стану:

Аудит маркетингу представляє систематичну, глобальну, незалежну періодичну перевірку зовнішнього середовища маркетингу, цілей, стратегій та окремих видів маркетингової діяльності для підприємства вцілому чи для окремих господарських одиниць. Метою аудиту маркетингу є виявлення сфер, де існують проблеми та нові можливості, видача рекомендацій по розробці плану підвищення ефективності маркетингової діяльності.

Аудит маркетингу має такі характеристики.

Всебічність. Аудит охоплює всі види маркетингової діяльності та не обмежується аналізом тільки окремих критичних моментів.

Системність. Аудит маркетингу включає упорядковану послідовність діагностичних кроків, що охоплюють зовнішнє середовище маркетингу для даної фірми, внутрішні системи маркетингу та окремі функції маркетингу. Після діагнозу розробляють план, за допомогою якого корегують дії щодо покращення загальної ефективності маркетингової діяльності.

Незалежність. Аудит маркетингу може бути реалізований кількома способами: самоаудит, перехресний аудит, аудит зі сторони вищих підрозділів чи організацій, аудит зі сторони спеціального аудиторського підрозділу, аудит, що проводять спеціально створені групи, та зовнішній аудит.

Періодичність. Рекомендується проводити аналіз ефективності діяльності як в кризовий період, так і в період ефективного функціонування.

Аудит маркетингу спрямовано на оцінку макро і мікро зовнішнього середовища, стратегії маркетингової діяльності, організації маркетингу, системи маркетингу (інформаційна, планування, розробка нових продуктів, контролю), ефективність маркетингової діяльності в цілому та за окремими елементами комплексу маркетингу.

Основні напрямки маркетингового аудиту фірми, яку консультують, матеріали, що надають аудитору, наведено в таблиці 9.4.

В практичному плані найкраще використовувати п´ятифазну модель аудиту: підготовка, діагноз, планування дій, застосування та завершення.

На підготовчому етапі проводиться зустріч з аудитором з метою розробки угоди про цілі, діапазон, глибину, джерела інформації та час проведення аудиту.

Основні напрямки маркетингового аудиту

На етапі діагностики виявляють всі факти виконання на підприємстві розділів маркетингу та проводиться їх аналіз. Готують план дій, проводиться пошук нової маркетингової стратегії фірми. Застосовувати намічений план замовник може самостійно під наглядом аудиторської фірми чи безпосередньо аудиторами. Після одержання результатів з проведеної роботи консультант — аудитор надає кінцевий звіт про проведений аудит та підводить підсумок.

Таблиця 9.4

Продовження таблиці 9.4

Розглянуті види контролю маркетингу охоплюють як здійснення функцій маркетингу всередині організації, так і зовні. В зв´язку з цим виділяють три рівні контролю маркетингу:

підприємства (фірми) в цілому;

підрозділів маркетингу підприємства;

зовнішній контроль.

Контроль на рівні підприємства (фірми) спрямовано на оцінку ефективності виконання стратегічного та річного планів маркетингу; прогресу в області маркетингової діяльності; співвідношення: «ціни — витрати — прибуток»; результатів розробки нових продуктів.

На рівні підрозділів маркетинговий контроль слід здійснювати на безперервній основі. Він спрямований на оцінку ефективності окремих аспектів маркетингової діяльності за короткі проміжки часу та оцінку компетентності керівництва підрозділу в довгостроковому періоді.

Зовнішній контроль здійснюють рекламні агенції, фірми, що займаються дослідженням ринку в розрізі динаміки збуту та відношень покупців до товарів, аудиторські фірми як загальний аналіз ефективності маркетингової діяльності. Дотримання комплексного підходу в діяльності підприємства через планування, організацію, аналіз та контроль дасть можливість досягти ефективності в діяльності будь-якого підприємства.

Ефективність маркетингової діяльності оцінюють поетапно: на стадії планування маркетингової кампанії — з метою попередньої оцінки можливої ефективності маркетингових заходів та на стадії завершення реалізації маркетингової кампанії — як оцінка фактичного підсумку виконаної роботи.

Оцінка ефективності маркетингової роботи є досить складною, оскільки складно кількісно виразити отриманий ефект від активізації продажу та успішного виконання поставлених перед збутовою системою фірми завдань саме за рахунок маркетингових заходів. Для цього використовують в управлінні маркетинговою практикою ряд дієвих способів, що включають в себе застосування економетричних моделей.

Практика показує, що при неефективній маркетинговій стратегії невикористаними залишаються гнучкість виробничого, фінансового, кадрового та ресурсного потенціалу підприємства.


загрузка...