Навігація
Посилання


Психологические основы кадрового менеджмента

Глава 1 Психологические аспекты изучения и формирования корпоративной культуры организации 1.1. Корпоративная организационная культура: содержание и структура


Корпоративная/организационная культура является одним из важнейших понятий в современной организационной психологии. Это связано с осознанием как учеными, так и практиками того влияния, которое корпоративная культура оказывает на успешность и эффективность деятельности организации.

С начала 80-х годов корпоративная культура становится «горячей темой» книг, журналов и газет для ученых и управленцев. Однако до сих пор в современной зарубежной и отечественной литературе по проблемам управления нет единства в понимании и определении корпоративной (организационной культуры), хотя наиболее часто она понимается как сложное, многоуровневое и неоднородное образование, которое воспринимается, оценивается и усваивается членами коллектива и, явно или не явно, влияет на их организационное поведение. Являясь набором предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям справляться с их проблемами, организационная культура как система имеет сложную иерархическую структуру.

В современной литературе существует довольно много определений понятий организационной культуры и корпоративной культуры. Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной или корпоративной культуры не имеет единственно "верного" толкования. Каждый из авторов стремится дать свое собственное определение этому понятию. Имеются как очень узкие, так и очень широкие толкования того, что же представляет собой культура организации.

Можно констатировать, что до настоящего момента в большинстве работ, посвященных этой теме, четко не разграничиваются такие понятия как "корпоративная культура" и "организационная культура", хотя само существование этих определений предполагает различение феноменологии, стоящей за каждым из них.

Одна из попыток предпринимается известным специалистом по управлению персоналом, кадровому менеджменту Т. Ю. Базаровым. Он квалифицирует корпоративную культуру как ценностно-нормативное пространство, в котором существует корпорация во взаимодействии с другими организационными структурами, а вот организационная культура — это интегральная характеристика организации (ее ценностей, паттернов поведения, способов оценки результатов деятельности), данная в языке определенной типологии.

Корпоративная культура, с точки зрения Т. Ю. Базарова, — «это сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Корпоративная культура регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях».[1]

Эдгар Шайн, имя которого, пожалуй, наиболее тесно связано с зарубежными исследованиями в области организационной культуры, определяет ее как: " совокупность основных убеждений — сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, — которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передав

аться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам " [6].

В. Колпаков, анализируя существующие в науке определения корпоративной культуры, отмечает, что существует несогласованность в самом определении организационной и корпоративной культуры. В литературе можно встретить такие определения корпоративной культуры как:

  • совокупность базовых гипотез, ценностей и артефактов;
  • усвоенные и применяемые членами организации ценности и нормы, которые одновременно решающим образом определяют их поведение;
  • атмосфера или социальный климат в организации;
  • доминирующая система ценностей и практик.[3]

Исходя из этих определений, под организационной и корпоративной (как одной из форм организации) культуры можно понимать в основном ценности, нормы и их внешнее проявление (артефакты).

Э. Шайн, акцентируя внимание на иерархическом характере этого явления, предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням:

"Поверхностный" или "символический" — включает такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т. д., или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

"Подповерхностный" уровень — на этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит более осознанный характер и зависит от желания людей. Как отмечает Э. Шайн, исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем возникают почти непреодолимые сложности.

"Глубинный" — включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Этим скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей в организации, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Более "психологизированным" представляется следующее определение: корпоративная культура—это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды [5].

П. Харрис и Р. Моран включают в содержание понятия организационной культуре следующие десять характеристик [10]:

Осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество выражаются через сотрудничество, а в других через индивидуализм).

Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации и открытость коммуникации разнятся от группы к группе, от организации к организации; жаргон, используемые аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организации).

Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, степень опрятности, применение косметики, прически и т. п. отражают наличие множества микрокультур).

Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду, или посещают кафетерий внутри или вне организации; наличие дотации на питание; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники вместе или отдельно).

Осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; способ использования времени).

Взаимоотношения между людьми (характер отношений по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов).

Ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т. п.) и как эти ценности сохраняются. Вера во что-то и отношение к чему-то (вера в руководство, успех, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т. п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам и т. п.; влияние религии и морали).Процесс развития работника и на учение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; подходы к объяснению причин).

Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе, ответственность; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; количество работы; оценка работы и вознаграждение; продвижение по службе и т п.).

Культура организации может сознательно создаваться ее руководством, зачастую с привлечением консультантов, или она формируется произвольно с течением времени под влиянием различных внутренних и внешних факторов. На формирование корпоративной культуры оказывают влияние и те трудности, с которыми приходится сталкиваться компании в процессе своего развития. Это:

1. Трудности внешней адаптации, то есть все то, что связано с ее выживанием. Это, например, рынок, на котором надо найти свою нишу, занять позицию в конкурентной борьбе, построить отношения с клиентами и т. д. При успешном преодолении этих трудностей, компания способна достичь согласия по целям и средствам их достижения, задать критерии оценки результатов работы, может корректировать действия людей и направление развития.

2. Трудности внутренней интеграции, формирование коллектива сотрудников. Для этого людям необходим опыт совместного решения проблем, разрешения конфликтов. Результатом этого может стать формирование общего языка и способов коммуникации, определение границ отдельных групп, фиксация правил и механизмов, определение норм межличностных отношений, формирование важных для организации моментов, ее идеологии и философии. Но в любом случае корпоративная культура имеет огромное значение для развития организации.

Во-первых, она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности.

Во-вторых, знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное.

В-третьих, внутриорганизационная культура, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей (образцов для подражания).

В основе корпоративной культуры (организационной культуры) лежат те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости от того, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Это ядро, определяющее все остальное. Из ценностей вытекают стили поведения и общения, именно ценности, декларируемые руководителями и разделяемые коллективом, становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников.

Каждая организация осуществляет свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Создавая организационную культуру, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более полного понимания и усвоения декларируемых корпоративных ценностей сотрудниками, важно обеспечить их различное проявление в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиться кадровой стабильности и повышения эффективности совместной работы в целом.

М. Сухоруков, развивая мотивационную теорию Д. А. Леонтьева, выделил три основные формы существования корпоративных ценностей [12]:

  • идеалы — выработанные руководством и разделяемые им обобщенные представления о совершенстве в различных проявлениях и сферах деятельности организации;
  • воплощение этих идеалов в деятельности и поведении сотрудников в рамках организации;
  • внутренние мотивационные структуры личности сотрудников организации, побуждающие к воплощению в своем поведении и деятельности корпоративных ценностных идеалов.

Эти формы имеют иерархическую структуру и постепенно переходят одна в другую: организационно-культурные идеалы усваиваются сотрудниками и начинают побуждать их активность в качестве "моделей должного", в результате чего происходит предметное воплощение этих моделей. Предметно воплощенные ценности в свою очередь становятся основой для формирования организационных идеалов и так далее до бесконечности. Этот процесс повторяется, непрерывно совершенствуясь на каждом новом витке развития корпоративной культуры организации.

В целом, систему формирования и развития корпоративной культуры можно представить в виде «пирамиды ценностей» в их конкретном проявлении [12].

Рис.1.1. Иерархическая структура корпоративной культуры («пирамида ценностей»)

Тем не менее, не все корпоративные ценности, осознаваемые и даже принимаемые сотрудником в качестве таковых, действительно становятся его личностными ценностями. Осознания той или иной ценности и положительного отношения к ней явно недостаточно. Более того, это даже не всегда необходимо. Действительно необходимым условием этой трансформации является практическое включение сотрудника в деятельность организации, направленную на реализацию этой ценности. Только ежедневно действуя в соответствии с корпоративными ценностями, соблюдая установленные нормы и правила поведения, сотрудник может стать тем представителем организации, который соответствует внутригрупповым социальным ожиданиям и предъявляемым требованиям.

Полная идентификация сотрудника с организацией означает, что он не только осознает её идеалы, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости от того, находится ли он в

Таблица 1.1 Процессы формирования организационных ценностей

рамках данной организации или трудиться в другом месте. Более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т. п.

Яхонтова Е. С. [15] отмечает, что формирование организационных ценностей может происходить как спонтанно, так и осознанно (см. таблицу).

Кроме того, на формирование и изменение организационных ценностей (как и формирование корпоративной культуры в целом) оказывает влияние и внешняя среда. Обобщенно, процесс формирования организационных ценностей может быть представлен следующим образом (см. рисунок 1.2).

Рис.1.2. Формирование организационных ценностей [15].

Руководители, менеджеры по персоналу должны учитывать ряд особенностей организационных ценностей, такие как:

Относительность. То, что ценно для одних групп сотрудников, не всегда является ценностью для других. Изменение внешних условий жизнедеятельности также обязательно приводит к постепенному изменению личностных и социальных ценностей. Одна ценность может по-разному восприниматься и выражаться различными людьми. Поэтому, по возможности, надо таким образом формулировать организационные ценности, чтобы они не вступали в конфликт с ценностями отдельных подразделений и сотрудников.

Нелогичность. Одни ценности могут противоречить другим, менеджер должен отдавать себе отчет, что в организации "работают" не только декларируемые менеджментом ценности, но и ценности, установленные «явочным порядком». Если эти два типа ценностей будут противоречить друг другу, то перед менеджментом будет стоять серьезная задача изменения организационной культуры, иначе потенциал организации будет использоваться нерационально, а конкурентные возможности будут упущены.

Не все ценности приемлемы в конкретной ситуации. Действенными будут только те ценности., которые адекватны ситуации (готовность людей принять их без внутреннего конфликта, в соответствии существующим нормам и традициям, целям и задачам) [15, с. 66—67].

Основополагающие ценности, лежащие в основе корпоративной культуры, реализуется в:

Символах — объектах, действиях или событиях, имеющих значение для других (например, снятая с петель и повешенная в холле дверь с кабинета президента фирмы, как символ «политики открытых дверей»).

Легендах — рассказах о компании, основанных на реальных событиях, который часто повторяется и рассказывается сотрудниками компании и служат для формирования имиджа компании.

Героях — людях, подающих пример успешной работы, характера, человеческих качеств, присущих данной корпоративной культуре. Герои — примеры для подражания, часто это реальные сотрудники организации.

Девизах — это фразы, которые часто выражают ключевой критерий ценности компании (например, в компании Pepsi — "Мы выбираем орлов и учим их летать в стае").

Церемониях— специальных запланированных мероприятиях, проводимых для публики.

Корпоративные ценности и нормы, с точки зрения консультантов по управлению и организационной культуре, могут включать в себя, например, следующее [5]:

  • предназначение организации и ее "лицо" (высокий уровень технологии; высшее качество; лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство и другие);
  • старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинство как критерий власти и т. д.);
  • значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служб);
  • обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);
  • критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп и т. д.);
  • организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации работы и другое);
  • стиль руководства и управления (стили авторитарный, консультативный или сотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспосабливаться);
  • процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов и т. д.);
  • распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией);
  • характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам; жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов служебного общения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; применение собраний;
  • кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);
  • характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения);
  • пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т. д.);
  • оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты).

Следует отметить, что это обобщенный перечень корпоративных ценностей, поскольку культура организации почти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, присущих только ей.

Следует учитывать, что могут быть достаточно глобальные различия в типах корпоративной культуры. Корпоративная культура в компании формируется с учетом таких факторов, как личность руководителя, особенности сферы бизнеса и этап развития компании. Американский социолог Ч. Ханди на основе анализа ряда крупнейших американских компаний предложил типологию, в основе которой лежит распределение власти и связанные с ней ценностные ориентации личности, которые обусловливают специфический характер отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах ее эволюции [8].

По этому критерию Ч. Ханди выделяет четыре типа организационной культуры, дав им метафорические названия. Причем, автор подчеркивает, что корпоративная культура не является статичной, а проходит все эти стадии в процессе своего формирования.

Силовая культура («культура Зевса»).

Силовая культура формируется главным образом тогда, когда директор является не просто руководителем, но и хозяином, что типично для большинства частных фирм. Этот человек должен обладать личной силой, быть неизменным лидером. Чаще всего у такого руководителя есть рядом некоторое количество особо приближенных сотрудников. Лейтмотив отношений в коллективе — власть и жесткий контроль.

Многие компании на начальном этапе формирования имеют именно такую структуру. Отличительная особенность такой культуры состоит в том, что компания такого типа очень мобильна и приспосабливается к любым изменениям на рынке, но вся мобильность компании обычно прямопропорциональна мобильности самого лидера.

Проблема такой структуры состоит в том, что существует лимит роста компании. Руководитель — владелец компании, стоящий во главе, зачастую не желает делегировать свои полномочия, а если контролировать деятельность тридцати — шестидесяти человек более или менее возможно, то при большом количестве сотрудников это становится нереальным. Таким образом, стремление сохранить власть в одних руках приводит к сдерживанию роста организации.

В такой ситуации часто наблюдается большая текучесть среди менеджеров среднего звена, так как в отношении этих работников не наблюдается соответствия их обязанностей и полномочий. Многие работники могут участвовать в формировании решения по тому или иному вопросу, но принимает решение все равно один человек Ролевая (бюрократическая) культура («культура Аполлона»).

Этот тип культуры наиболее характерен для больших компаний, работающих на достаточно стабильном рынке и занимающих твердые позиции на нем. Отличительная особенность такой структуры в том, что все права и обязанности абсолютно всех сотрудников четко определены и расписаны. Четкость хороша, но такая культура жестко ограничивает человека. При подборе работников учитываются не столько их профессиональные способности, сколько вероятность того, насколько хорошо они подойдут под конкретные должностные инструкции. Такая структура гарантирует постепенный карьерный рост и не предусматривает исключение из правил даже для наиболее способных сотрудников. Более того, сотрудник, не вписавшийся в эту строго регламентированную структуру, отторгается в рамках этой культуры.

Проблема в том, что в ситуации резких перемен на рынке, где работает компания, ей будет тяжело адаптироваться к новым условиям. Люди, которые подбираются в такие компании, чаще всего просто не способны справляться с непредвиденными обстоятельствами и не могут настраиваться на выполнение каких-то других, незнакомых им обязанностей, так как они привыкли следовать конкретным должностным инструкциям.

Личностная культура «культура Диониса»).

Этот вид культуры встречается довольно редко. Ее особенность состоит в том, что весь коллектив состоит из людей высокопрофессиональных, которые могут работать как без руководителя, так и друг без друга. Просто по каким-то причинам на данный момент им удобно находиться вместе.

Чаще всего такую структуру имеют адвокатские конторы, консалтинговые фирмы, архитектурные бюро. Такая корпоративная культура рассчитана на удовлетворение личных амбиций, личных интересов. Иногда она формируется не в самой организации, а в каком-то ее отделе или подразделении. Такая культура не может существовать долго, чаще всего в ней выделяется лидер и она переходит в силовую (либо компания распадается).

Целевая культура («культура Афины»).

Целевая культура формируется в компаниях, деятельность которых направлена на решение конкретных задач. Они приспособлены для работы в условиях динамично развивающегося рынка (например, интернет рынке). Структура таких организаций, чаще всего, довольно размытая. Чтобы избежать превращение рабочего коллектива в «тусовку» обычно существует жесткая форма отчетности и контроля. Основное внимание в таких компаниях уделяется профессионализму сотрудников. Целевая культура требует командной работы, но культура Афины не может быть использована в компаниях, переживающих кризис.

Как мы видим, положение сотрудников в этих типах культур различается довольно кардинально и при трансформации, например, "силовой культуры" "целевую" от менеджера по персоналу требуются серьезные усилия, чтобы обеспечить успешный процесс адаптации к новым условиям.

Что обозначает понятие «корпоративная (организационная) культура»?

Корпоративная (организационная) культура — это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации.

В основе корпоративной (организационной) культуры лежат те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости от того, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Это ядро, определяющее все остальное. Из ценностей вытекают стили поведения, общения.

Зачем нам нужно разрабатывать свою корпоративную культуру?

Корпоративная культура и сотрудники, как ее выразители, определяют позиционирование фирмы на рынке, уровень работы с клиентами, ее имидж. А психологический климат и доброжелательные отношения позволяют людям более сплоченно добиваться поставленных целей работая для себя, а не «для дяди». Чем сложнее объективная ситуация, тем более конкурентоспособны компании с сильной корпоративной культурой, с традициями, с людьми, готовыми поддержать в трудный момент друг друга и свою фирму.

Ценят ли люди, работающие в компании, наличие корпоративной культуры?

Как показывают опросы более 2/3 сотрудников предпочитают, чтобы их компания чем-то отличалась, имела свои традиции. Иногда люди предпочитают иметь отрицательную культуру, чем не иметь никакой. Желание идентифицировать себя с обществом (коллективом) — одна из самых сильных мотиваций человека.

Интересно, что фирмы с ярко выраженной корпоративной культурой гораздо эффективнее в использовании HR (человеческих ресурсов). Корпоративная культура одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (материальные), у него возникает потребность в другом: достичь определенного положения в коллективе, находиться среди людей с общими ценностями, потребность в нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит корпоративная культура.

Кроскультурные исследования показали, что считают работу главным делом жизни: в США — 50% населения, в Швеции — 45%, в ФРГ — 25%, а в пределах бывшего СССР лишь 10%. Исправить эту ситуацию может только сильная корпоративная культура. Традиции бывают очень разные, культура тоже. Главное — сделать для себя правильный выбор и, будучи руководителем, создать свою корпоративную культуру в компании (или выбрать для себя подходящий тип, будучи сотрудником).

4. Как формируется корпоративная культура?

Так же, как и, к примеру, национальная культура, она формируется независимо от нашего участия. Это происходит примерно так же, как и воспитание ребенка: если мама с папой говорят, что воровать нехорошо, а сами несут с работы все, что можно вынести, сын или дочь будут повторять их действия, а не слова. И так же формирование корпоративной культуры идет от формальных лидеров (руководства компании) или, что бывает реже, неформальных. Поэтому, самое важное, что должен сделать руководитель, желающий сформировать корпоративную культуру—это сформулировать для себя основные ценности своей организации. Есть иностранные компании, где они четко сформулированы (так, например, когда входишь в офис «Джонсон и Джонсон», видишь большой стенд, на котором сформулированы основные принципы развития организации, взаимоотношений с сотрудниками и клиентами; компанией «Мэри Кей» выпущен ряд красочно изданных брошюр, где основательница компании пишет об основополагающих ценностях компании и принципах ее работы), есть компании (как иностранные, так и отечественные), где эти принципы существуют, большинство сотрудников их осознает, но они не зафиксированы. Последнее, наверное, не так и важно (хотя желательно сформулировать основные позиции). Но, к сожалению, подавляющее большинство недавно возникших фирм или подменяют содержание формой, или вообще не занимаются целенаправленным формированием корпоративной культуры. К сожалению, нередко встречаются отголоски прежних лет: работа по принципу «давай-давай!», «главное отчитаться» и уж совсем плохой вариант «воруй все, что плохо лежит», нежелание жить«на одну зарплату». Совсем не трудно догадаться, что такие установки приводят уже к прямым убыткам. А это и есть именно те самые глубинные причины, которые как-то не видят, борясь со следствиями (с конкретными случаями воровства, работы «налево», плохим планированием времени отдельными сотрудниками и другими подобными негативными явлениями).

Необходимо помнить, что такие ранее неосязаемые явления, как репутация, престиж материализовались в цифрах. Если в начале 80-х гг. репутация торговой компании составляла 17—20% ее стоимости, то сейчас в ряде случаев она доходит до 85%.

5. Как быстро можно сформировать корпоративную культуру?

Формирование корпоративной культуры — длительный и сложный процесс. Отметим его основные шаги:

  • определение миссии организации;
  • определение основных базовых ценностей;
  • исходя из базовых ценностей формулирование стандартов поведения членов организации;
  • описание традиций и символики, отражающее все вышеперечисленное.

Все эти шаги и их результаты очень удобно и целесообразно описать в таком документе, как корпоративное руководство или корпоративный кодекс. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность практически сразу понять, насколько потенциальный член команды разделяет ценности организации.

Примерная структура корпоративного кодекса:

Миссия.

Культуроуправление:

  • структра управления;
  • внутрифирменные коммуникации;
  • кадровая политика;
  • аттестация, стимулирование, социальные гарантии;
  • система служебного роста;
  • система обучения.

Культура поведения:

  • стиль управления;
  • система ценностей;
  • фирменный стиль;
  • мифы, легенды, герои;
  • ритуалы.

Процедуры внедрения принятых правил поведения и управления (каналы коммуникаций, мероприятия, обучение, закрепление правил и т. д.).

Система контроля за исполнением принятых правил поведения и управление (поощрения, наказания, процедуры разрешения конфликтов).

Заключение.

Для достижения же успеха во внедрение корпоративной культуры необходимо выполнение трех основных условий:

Руководитель/руководство является генератором основополагающей идеи, лежащей в основе всех программ преобразования.

Руководство использует корпоративную культуру как средство целенаправленного и систематичного формирования новых ценностей и принципов поведения, а не относится к ней как к очередному «модному веянию».

Руководство занимает активную позицию по отношению к происходящему, они участвуют во всех «культурных» программах и оказывают им необходимую поддержку.

К каким последствиям для фирмы приводит невнимание ее руководящего звена к вопросам корпоративной культуры?

Главное, что нельзя делать пускать все на самотек. Потому что корпоративная культура может быть как положительной, так и отрицательной. Принято «тыкать», работать по принципу «я начальник ты - дурак», делать все авральным методом, постоянно перерабатывать - все это тоже корпоративная культура. Очень часто она оказывается весьма стойкой, и для ее преодоления требуются значительные усилия и длительное время. Необходимо понять, от кого исходит эта отрицательная корпоративная культура. Если это неформальный лидер, можно попробовать повлиять на него, заменить его другим специалистом или изменить степень его влияния. Если это традиции, их надо медленно, с учетом особенностей «кривой отношения к инновациям», менять, постепенно вводя новые.

Что обозначает понятие «миссия» в бизнесе?

Миссия, как и многие другие базовые понятия современного менеджмента, не имеет единого общепризнанного определения. Существует достаточно много толкований этого понятия. Вот некоторые из них:

«Миссия стратегическая (генеральная) цель, выражающая смысл существования, общепризнанное предназначение организации. Это роль, которую предприятие хочет играть в обществе» (Л. Гительман «Преобразующий менеджмент).

«Миссия (предназначение) организации ответ на вопрос, в чем заключается деятельность компании, и чем она намерена заниматься» (И. Мазур, А. Шапиро «Реструктуризация предприятий и компаний»).

«В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии и предназначения» (О. Виханский, А. Наумов «Менеджмент»).

«Миссия = предвидение + кредо». (Х. Виссема «Стратегический менеджмент и предпринимательство»).

Миссия это смысл существования компании, ее роль в мире и значение для общества. Именно миссия позиционирует компанию в обществе, а отношение к миссии заинтересованных групп (и прежде всего персонала) является индикатором здоровья корпоративной культуры. Таким образом, смысл бизнеса—в миссии. Миссия выполняет две важнейшие функции—внешнюю и внутреннюю.

Внешняя функция миссии заключается в предоставлении субъектам внешней среды объективной информации о философии и предназначении организации; средствах, которые она использует в своей деятельности; ресурсах, которыми располагает; имидже, который формирует; нравственности, которой придерживается; коммуникативных средствах, с помощью которых взаимодействует с партнерами, конкурентами и потребителями.

Внутренняя функция миссии способствовать единению и сплоченности внутри организации, сопряжению целей предприятия и целей работника, идентификации сотрудников с организацией, формированию благоприятного внутри, организованного климата, расширению мотивации, обеспечиванию преемственности целей при выработке стратегии и тактики предприятия. Еще Т. Питерс и Р. Уотерсон утверждали, что хорошие менеджеры не только делают деньги, но и создают смысл существования для людей. Вот почему столь важно правильно расставить приоритеты при разработке стратегии любой организации.

Классификация миссий организации в зависимости от их содержания может быть следующей:

Миссия «общечеловеческое предназначение»: служить человечеству, объединять людей, делать их жизнь лучше, удобнее, комфортнее, заботиться о процветании общества.

Миссия главная стратегическая цель: быть лучшими в мире, завоевать рынок, создать высшие ценности для наших клиентов и персонала, иметь лучшие результаты.

Миссия «национальная идея», «народный автомобиль», в каждом доме компьютер, каждой семье отдельная квартира, каждому сотовый телефон.

Миссия-«рекламная акция»: мы выпускаем лучшие изделия, главное — забота о потребителе, наши клиенты уверены в будущем, этика бизнеса (PR-агентство) и т. п.

Очень интересна Эшриджская модель миссии [13]

Авторы этой модели-основатель и руководитель Эшриджского центра стратегического менеджмента Э. Кемпбелл и его коллеги рассматривают миссию компании по четырем параметрам (см. рис. 1.3).

Рис.1.3. Эшриджская модель миссии

Я. Юркевич предлагает расматривать цели, стратегию, ценности и стандарты поведения как факторы миссии (именно поэтому на рисунке отношения между ними показано стрелками, а миссия размещена в центре квадрата, поскольку во многом является результирующей этих отношений).

Основные характеристики теневой, декларативной и органичной миссии [7 с. 29] Н. Ничепорук вводит три понятия, характеризующие отношения к миссии в организации: «теневая миссия», «декларативная миссия» (миссия, существующая лишь в качестве декларации) и «органичная миссия» [7]. Последнее понятие характеризует корпоративную культуру, в которой отсутствует теневая миссия, а декларируемая не является ни догмой, ни формальностью и разделяется практически всеми членами коллектива (см. таблицу1.2).

Таблица1.2

Естественно, что руководство организации, её служба персонала должны работать над тем, чтобы миссия стала для персонала действительно органичной.

8. Для чего нужно заниматься разработкой и внедрением миссии?

В условиях стратегического управления фирмой разработка миссии необходима по следующим мотивам:

выбор миссии-предназначения диктуется главным образом стремлением достичь устойчивого роста прибыли в размерах, достаточных для наращивания стратегического потенциала фирмы;

—миссия способствует формированию или закреплению определенного желаемого имиджа фирмы в представлениях субъектов внешней среды;

миссия способствует единению внутри организации, развитию корпоративного духа за счет того, что:

а)делает ясными для сотрудников общую цель (в виде качественной формулировки), предназначение существования фирмы;

б)способствует созданию на фирме благоприятного климата, поскольку выражает философию, принципы, ценностные ориентиры фирмы, принимаемые как руководством, так и остальными сотрудниками;

в)сотрудники легче осознают свое место на фирме, быстрее и четче определяют свою роль, концентрируют свои усилия в согласии с целями фирмы;

миссия дает возможность организовать более действенное управление, поскольку:

а)является базой для разработки целей, устанавливая направленность развития и допустимые границы маневрирования, что обеспечивает единство и непротиворечивость набора целей;

б)обеспечивает стандарты (на уровне подходов) для распределения ресурсов и создает базу для оценки использования ресурсов в деятельности фирмы;

в)определяет для сотрудников смысл и содержание их деятельности, что позволяет последним более полно проявить свои способности.

Формирование миссии является важнейшим элементом (целью) экономической стратегии. Формулировка миссии должна содержать следующие элементы:

Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или товаров, ее основных рынков и основных технологий. Миссия отвечает на вопрос, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма.

Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы, задавая ей набор ограничений и условий функционирования.

3. Корпоративная культура фирмы. То есть миссия должна давать ответы на вопросы, какого типа рабочий климат существует внутри фирмы, какого типа людей привлекает этот климат.

Для успешной деятельности фирмы в условиях рынка недостаточно ответить на простые вопросы—что и для кого производить. Важнее определить зачем или во имя чего существует организация, то есть, какова ее миссия. Если руководители фирм точно знают ответы на вопросы—что, для кого и по какой цене, то вопрос—зачем, во имя чего кажется им уже лишним. Чтобы убедиться, что в современном деловом мире миссии придают большое значение, познакомьтесь с примерами миссий различных известных фирм:

Таблица1.3

Если же глобальная в цель миссии не сформулирована, то последствия могут быть плачевными для организации (см. табл.1.3).

Рис.1.4. Типовая технология распада организации при отсутствии у нее четко сформулированных рыночно ориентированных целей деятельности. Схема разработана консультантами консалтинговой группы "БИГ"


загрузка...