Навігація
Посилання


Психологические основы кадрового менеджмента

1.2. Деятельность менеджера по персоналу по формированию, поддержанию и развитию корпоративной культуры


Одной из самых сложных задач, стоящих перед службой персонала является разработка мероприятий по формированию, поддержанию и развитию корпоративной культуры и внедрение их в жизнь. Причём, эта задача является актуальной всегда, на каждом этапе развития организации.

На сегодняшний день большинство украинских предприятий, организаций, фирм уже имеют свою историю, традиции, культуру. Тем не менее, вопрос о поддержании и развитии корпоративной культуры крайне важен и для них. Изменение в составе сотрудников (вне зависимости от того, порождены ли они негативными причинами—текучестью кадров, или позитивным ростом организации) приводит к тому, что если не предпринимать специальных мер, корпоративная культура становится нечёткой, "размытой".

Трудность поддержания требуемого уровня корпоративной культуры заключается в том, что вновь принятые сотрудники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды, убеждения. Индивидуальные личностные ценности сотрудников могут существенно поколебать сложившиеся культурные ценности внутри организации. Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей организации, необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самой организации.

Для того, чтобы добиться полной идентификации сотрудников с организацией, необходимо проводить целый комплекс последовательных мер [11]:

Тщательный отбор кандидатов для приема на работу в организацию. Уже на начальном этапе в ходе отборочных собеседований с кандидатами необходимо выявить тех, чьи личностные черты и система взглядов в значительной мере не согласуются с культурой организации или противоречат ей.

Второй шаг делается после оформления вновь принятых сотрудников на работу, когда кандидаты занимают соответствующие должности. Только что поступившие на работу сотрудники подвергаются различным внутриорганизационным воздействиям, которые должны быть тщательно спланированы, и иметь своей целью заставить новичков задуматься о существующей системе норм и ценностей компании и о том, смогут ли они их принять.

После того, как новый сотрудник переживет первый «культурный шок», следующим шагом будет овладение им необходимыми для работы навыками и способами выполнения трудовой деятельности, принятыми в данной организации.

Четвертый этап состоит в скрупулезном анализе, оценке результатов труда работников и соответствующем вознаграждении каждого. Системы анализа трудовой деятельности и вознаграждения должны быть всеобъемлющими и взаимно согласованными. Кроме того, внимание должно быть сфокусировано на тех аспектах, которые тесно связаны с корпоративными ценностями. Обычно в компаниях, обладающих сильной организационной культурой, лица, нарушающие общепринятые нормы, подвергаются различного рода санкциям (от морального осуждения до административного наказания). Эти санкции могут быть выражены и в скрытой форме, например, перевод работника на другое, менее престижное рабочее место.

При этом следует учитывать, что основная задача, которая стоит при поиске персонала в настоящее время — это не просто «закрытие вакансии»,

а подбор нужного кандидата для выполнения конкретной работы и превращение его в эффективного сотрудника организации, члена команды.

Процесс поиска кандидата и превращения его в эффективного сотрудника должен иметь системный характер и на любой этап этого процесса могут влиять как внутренние факторы (реальная ситуация в компании, особенности корпоративной культуры и т. д.), так и внешние (ситуация на рынке труда). Схематично этот процесс можно представить следующим образом (см рис.1.5).

Идентификация с основными корпоративными ценностями помогает работникам примириться с теми неизбежными жертвами, которые они приносят ради того, чтобы стать членами организации. Они постепенно начинают принимать, а затем и разделять ценности организации. Одновременно у них формируется уверенность в том, что компания, обладающая такой системой ценностей, не сделает ничего во вред им.

Организация, в свою очередь, старается оправдать эти жертвы, которые приносят работники, создавая свои корпоративные ценности в соответствии с высшими человеческими ценностями, например, декларируя служение обществу в виде улучшения качества своей продукции или услуг.

Рис. 1.5. Связь организационньх ценностей с поведением персонала

5. Заключительным шагом в процессе овладения работником всей системой корпоративных ценностей является внутриорганизационное признание и продвижение тех сотрудников, которые могут служить ролевыми моделями для других членов организации. Выделяя таких людей как образцовых сотрудников, компания побуждает остальных работников следовать их примеру. Подобный подход к формированию ролевых моделей в компаниях, отличающихся сильной организационной культурой, считается одной из самых эффективных и постоянно действующих форм продвижения корпоративных ценностей.

Обобщение опыта зарубежных и отечественных фирм позволяет рекомендовать следующие приемы, способствующие формированию корпоративной культуры в целом [2,4,10,11,14]:

Обеспечение информированности персонала о планах и перспективах развития компании, успехах, личностях руководителей. Средством достижения информированности могут служить встречи с руководителями, внутренняя информационная сеть, стенгазета, доска объявлений.

Поддержание у людей уверенности в будущем. В нынешней нестабильной ситуации уверенность в том, что за сотрудника будут держаться до последнего, часто служит более действенным стимулом, чем высокая зарплата. В любом случае не следует демонстрировать сотрудникам, что они легко заменимы. Под дамокловым мечом работникам всегда работается неуютно.

Использование мотивационных митингов, когда какие-либо деловые встречи, презентации плавно перетекают в совместный отдых сотрудников, и они могут продолжить общение в неформальной обстановке. Люди чувствуют, что они одна большая семья.

Создание специальных вводных курсов или же назначение «опекуна» для облегчения адаптации новичков в коллективе. Эти действия направлены на то, чтобы дать понять человеку, что к нему неравнодушны и всегда помогут.

Необходимо позаботиться о разумном делегировании полномочий «вниз». Доверие и предоставление определенной самостоятельности обычно также способствуют общему делу компании. Человек, наделенный хоть частичкой ответственности, чувствует себя значимым.

Создание приятной атмосферы работы в офисе, на производстве. Это может быть достигнуто путем ремонта помещения, покупки мебели и оргтехники (или хотя бы комнатных растений), установки кондиционера.

Введение системы обучения персонала и повышение его квалификации, что закрепляет «дух» компании. Важно, чтобы сотрудники имели возможность развиваться. Это развитие, естественно, идет под потребности должности. Когда компания «шлифует» сотрудников, это тоже создает сильную приверженность.

Ротация персонала. Каждый честолюбивый сотрудник стремится к карьерному росту, а амбиции способных людей нужно поддерживать. Возможно условное продвижение сотрудников, когда временно он занимает параллельную должность, пополняя таким образом свой багаж знаний и навыков для последующего повышения.

Что же касается имиджа организации, наличия символов, принадлежащих к организации, здесь, в ряде случаев, целесообразно ввести форму одежды или хотя бы фирменные значки, бейджики. Это вызывает чувство принадлежности к единой команде у сотрудников и ощущение «мощи» компании — у клиентов.

Следует поощрять любого человека, выдающего результат, и это должно быть наглядно, люди должны видеть и знать, кто работает лучше всех.

Политика патернализма (опеки) по отношению к сотрудникам (оказание помощи в решении жизненных проблем, обеспечение семейного отдыха, материальная помощь).

Проведение встреч с начальством, которое при этом демонстрирует «близость к народу» и проникается его проблемами. Это тоже вызывает положительные эмоции у коллектива. Фотографии «вождей» с описанием их жизненного пути, а возможно и семейного положения, как бы роднят их с подчиненными.

Не менее важным является наличие своих ритуалов (празднование годовщины создания компании, дни рождения).

Практика «открытых дверей», то есть, когда любой сотрудник со всеми своими проблемами, предложениями может получить доступ на собеседование с начальством.

Кроме перечисленных приемов можно назвать еще ряд достаточно популярных в западных фирмах: анкетирование сотрудников, создание гимна компании, спортивной команды или ансамбля, субсидирование питания работников, словом все, что работает на положительный имидж компании в глазах сотрудников. Понятно, что все эти мероприятия предполагают определенные затраты, но «правильные» инвестиции в корпоративную культуру работают на эффективность фирмы.

В литературе описаны следующие приемы, успешно используемые для совершенствования корпоративной культуры Изменения стиля руководства:

  • делегирование сотрудникам больших полномочий и ответственности;
  • привлечение сотрудников к принятию управленческих решений;
  • четкий контроль конечных результатов работы.

Изменение системы вознаграждения:

  • вознаграждение, основанное на личных достижениях и результатах работы;
  • переход от фиксированных окладов к премиальной системе .

Обучение:

проведение тренингов, семинаров, программ адаптации и обучения на рабочем месте, посредством которых происходит внедрение новых ценностей и стандартов поведения.

Новая кадровая политика:

подбор в организацию сотрудников, разделяющих корпоративные принципы и ценности, или тех, кто впоследствии может легко их перенять;

подбор на ключевые позиции людей, являющихся носителями важных для организации ценностей и способных передавать их другим сотрудникам; перемещение старых управленцев на позиции экспертов по различным вопросам работы организации.

Внимание к рабочему окружению:

  • переоборудование рабочих и общественных мест, ремонт туалетов, столовой, создание строгой рабочей обстановки;
  • введение униформы с корпоративной символикой для технических специалистов и рабочих.

Построение системы внутреннего PR:

  • новая интерпретация прежней истории, символики, мифов, легенд и традиций;
  • создание системы информирования сотрудников на всех уровнях. Общее собрание, информационные доски, компьютерные рассылки, корпоративная газета.

Иногда под влиянием жизненно важных для данной организации факторов принимается решение о необходимости изменения принятой модели организационной культуры. Например, внешняя среда претерпела столь значительные изменения, что организация должна либо приспособиться к новым условиям, либо ей не удастся выжить. Или когда организация очень стремительно развивается и осуществляет набор новых сотрудников в количествах, превышающих численность имеющегося персонала. Возможен конфликт между внутренней культурой компании и ценностями, преобладающими во внешней среде. При выходе компании на международный уровень неизбежно возникает необходимость адаптации корпоративных ценностей к соответствующим зарубежным культурам.

Если произошло объединение нескольких организаций с различными корпоративными культурами, то требуется, порой, длительное время и значительные усилия для выработки на первом этапе терпимого отношения к другим ценностям, нормам и правилам поведения, а уже на втором и последующих этапах может идти речь о формировании новой корпоративной культуры, приемлемой большинством работников и включающей в себя элементы прежних культур. Определенные трудности могут возникнуть в выработке корпоративной культуры у работников разных национальностей, поскольку их личностные ценностные ориентации имеют различную культурную основу.

Изменить уже сложившуюся корпоративную культуру непросто. Легко предсказуемые препятствия и сложности связаны с необходимостью изменения приобретенных сотрудниками мотивационных установок, сложившихся отношений, с перераспределением внутриорганизационных ролей и изменением организационных структур, которые в совокупности поддерживают и обеспечивают функционирование традиционной корпоративной культуры.

При изменении корпоративной культуры очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений. Кроме того, очень важно, чтобы элементы новой корпоративной культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей компании. Также необходимо, чтобы новые культурные ценности принимали и поддерживали все высшие руководители организации, демонстрируя свою приверженность им на собственном примере. Только в этом случае «переоценка корпоративных ценностей» может не только пройти безболезненно, но и в дальнейшем будет способствовать процветанию организации.

В целом, необходимо отметить, что в процессе формирования корпоративной культуры наиболее важной и сложной проблемой является соотнесение индивидуальных целей и ценностей сотрудников с целями и ценностями организации, поэтому работа по внедрению корпоративной культуры требует серьезных психологических исследований, связанных с выявлением особенностей мотивации, ценностных ориентаций, установок современных работников.

К сожалению, многие руководители организаций, фирм еще не подошли серьезно к проблеме формирования корпоративной культуры, не осознали ее ценность, значимость и, в конечном итоге, экономическую эффективность. Поэтому, приходя на работу в компанию, где вопросам корпоративной культуры не уделяли должного внимания, менеджер по работе с персоналом должен аргументировано ответить на те вопросы, которые могут возникнуть у руководителя. Не все руководители представляют в полном объеме те преимущества, которые может ему дать хорошо, профессионально работающая служба персонала, занимающаяся всем комплексом проблем, входящих в такое емкое и многогранное понятие, как "корпоративная культура". Поэтому в помощь начинающим специалистам по работе с персоналом — "шпаргалка"—наиболее распространенные вопросы о корпоративной культуре и ответы на них.

Вопросы для самоконтроля

Дайте определение корпоративной/организационной культуры.

Какие уровни можно выделить в корпоративной культуре организации (по Э. Шайну)?

По каким параметрам можно охарактеризовать корпоративную культуру организации?

Раскройте значение корпоративной культуры для развития организации.

Каковы основные формы существования корпоративных ценностей? Расположите их в иерархическом порядке.

В чем выражаются корпоративные нормы и ценности на практике?

Какие мероприятия необходимы для достижения идентификации сотрудников с организацией?

Какие приемы, способствующие формированию корпоративной культуры, подтвердили свою эффективность на практике?

Какие причины могут вызывать необходимость в изменении корпоративной культуры?

Какие можно выделить типы корпоративной культуры?

Список литературы

Базаров Т. Ю. Управление персоналом развивающейся организации / Т. Ю. Базаров. - М., 1996.

Кабаченко Т,С. Психология в управлении человеческими ресурсами.СПб .-Питер, 2003.

Колпаков В. Корпоративная культура и человек.//Персонал. №3,2002, С.39-41.

Корпоративная культура: актуальные проблемы современной практики

Кубр М. Управленческое консультирование. Т.1 / М. Кубр. — М.: Интерэксперт, 1992.

Липатов С. А. Организационная культура: концептуальные модели и методы диагностики / С. А. Липатов // Вестн. моск. ун-та. Сер. 14. Психология. — 1997. — № 4.

Ничепорук Н. Люди гибнут за металл? Миссия компании и теневой менеджмент / Н. Ничепорук // Менеджмент и менеджер. — № 1. — 2001. — С. 24—29

Радугин А. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления /А. А. Радугин, К. А. Радугин. — Воронеж: Инфра, 1995.

Скрипичникова И. В. Корпоративная культура фирмы как объект организационного консультирования / И. В. Скрипичникова.

6. Соломанидина Т.О. Миссия организации. //Управление персоналом №3, 2002, с. 18-20.

Спивак В. А. Корпоративная культура / В. А. Спивак. — СПб: Питер, 2001.

Спивак В. А. Организационное поведение и корпоративная культура / В. А. Спивак. — СПб: Питер, 2001.

СухоруковаМ. Ценности как ключевой элемент организационной культуры / М. Сухорукова // Управление персоналом. — 2000. — № 7.

Юркевич Я. Корпоративное кредо / Я. Юркевич // Менеджмент и менеджер. — № 1. — 2001. — С. 11—13

Яхонтова Е.С. Эффективные технологии управления персоналом. СПб, Питер 2003.


загрузка...