Навігація
Посилання


Психологические основы кадрового менеджмента

2.2. Руководитель как лидер современной органиазции


Руководитель, несомненно, оказывает огромное влияние на все сферы жизнедеятельности организации. Именно он, зачастую, принимает окончательное решение о формировании корпоративной культуры. Важное место в системе факторов, формирующих социально-психологический климат организации, занимают методы и стиль руководства, именно руководитель является примером для сотрудников, от него зависит налаженность и эффективность системы мотивирования труда подчиненных. Идеальным сочетанием в управленческой практике является соединение лидерства и руководства в одном лице. Компании мирового класса, которые всем хорошо известны, возглавляют выдающиеся лидеры-руководители. Однако объединение функций лидера и руководителя в едином лице — явление не столь уж редкое. В деятельности обычных организаций, употребляя слово «руководитель», имеют в виду его и как лидера. На языке социальной психологии таких руководителей называют также неформальными лидерами.

В Шеклтон отмечает, что «большинство определений лидерства включают три компонента: влияние, группу и цель. Во-первых, лидеры — это люди, которые влияют на поведение других. Эти другие обычно упоминаются как подчиненные или последователи. Во-вторых, лидерство обычно исследуется в контексте групп, особенно рабочих групп, например, менеджеров, и их команд или прорабов (производственных мастеров) и их подчиненных. В-третьих, в исследованиях лидерства делается акцент на групповой цели, которая должна быть достигнута. Таким образом, можно дать следующее определение:

Лидерство — это процесс, при котором человек влияет на других членов группы ради достижения целей группы или организации» [29 с. 13— 14]. В Шеклтон подчеркивает, что не существует автоматической связи между понятиями «лидер» и «менеджер». Различие между менеджерами и лидерами было сформулировано Беннисом и Нанусом в книге Leaders («Лидеры»). Они постулизировали следующие идеи:

Лидерство — это поиск пути.

Менеджмент — это следование пути.

Менеджмент—это правильное выполнение действий.

Лидерство — это выполнение правильных действий [29 с. 16].Несомненно, что авторитет—одна из основ лидерства, и роль лидерства зиждется на его определенной форме. Этот авторитет может иметь различное происхождение. Выделяют следующие формы авторитета [4]:

а) харизматический;

б) традиционный;

в) авторитет роли или положения;

г) юридический (правовой);

д) авторитет квалификации.

Рассмотрим каждую форму авторитета более подробно.

Харизматический авторитет. Основан на сильных личностных качествах лидера. Здесь лидер — лицо, обладающее харизматическим авторитетом или, по меньшей мере, производящее такое впечатление; тип, о котором говорят (не всегда точно) как о «врожденном» лидере. Традиционный авторитет. Другим общеизвестным источником авторитета является традиция, которая основывается на почитании обычаев, условностей и определенных форм повеления. Иногда традиционный авторитет мешает росту нововведениям. Однако в некоторых случаях традиции могут стать основой для развития корпоративной культуры и создания лица фирмы.

Авторитет роли и по

ложения. Авторитет может определяться положением человека и ролью, которую он играет. Это тип власти, которой люди наделены благодаря своему титулу или положению. Было бы ошибкой предположить, что авторитет, исходящий от роли или положения, не аутентичен или стоит ниже других типов авторитета. В хорошо отлаженном бизнесе людей обычно повышают в должности за их достоинства, и их новый статус дает им возможность лучше реализовать свои деловые качества. Кроме того, обсуждение статуса вводит понятие психологической дистанции, которая часто нужна лидеру, чтобы более эффективно выполнять свои лидерские функции. Юридический (правовой) авторитет. Является наиболее формальным, он ограничен взаимно приемлемыми рамками правил. Так как менеджер управляет бизнесом, находящимся обычно во владении других людей, то его юридический авторитет будет зависеть формально от служебных контактов и неформально от отношений с директорами (владельцами).

Авторитет квалификации. Строится на особом умении, опыте или знании обладателя. Несомненно, он обладает своими достоинствами, но переоценка этого авторитета может повредить гибкости управления, и при условии успешного расширения бизнеса необходимо трансформировать авторитет квалификации, базирующийся на знании техники, в авторитет, основанный на знании управленческих функций.

Подлинным лидером, способным вести за собою людей, становится тот, кто обретает всеобщее признание. Окружающие воспринимают такого лидера по четырем моделям [2]: «Один из нас». Предполагается, что образ жизни лидера идентичен образу жизни любого члена социальной группы. Лидер, как и все, переживает, негодует и страдает; жизнь приносит ему приятное и неприятное. «Лучший из нас». Имеется в виду, что лидер является примером для всей группы как человек и как профессионал. В связи с этим поведение лидера становится предметом подражания.

«Оправдание наших ожиданий». Люди надеются на постоянство поведенческих действий лидера независимо от меняющейся обстановки. Они хотят, чтобы лидер всегда был верен слову, не допускал отклонений от одобренного группой курса поведения.

«Воплощение добродетелей». Считается, что лидер является носителем общечеловеческих норм морали. Лидер разделяет с группой ее социальные ценности и готов их отстаивать. Д. Максвелл выделил такие уровни влияния лидера [14]: харизматическое влияние (эталонное) на основе индивидуальных черт руководителя, которые становятся примером для подчиненных;

законное (традиционное) влияние, полученное по праву занятия руководящей должности;

экспертное влияние, основанное на знаниях, которых нет у других;

влияние, основанное на вознаграждении, проистекающее из возможностей индивида контролировать и управлять некоторыми благами;

влияние на основе принуждения, проистекающее из возможности наказывать других людей или инициировать угрозу наказания;

влияние на основе убеждения — базируется на убеждении персонала в правоте руководителя по какому-либо вопросу (необходимо пользоваться логикой и эмоциями);

влияние на основе участия — основывается на участии работника в принятии коллективного решения по определенному вопросу (необходимо ввести работника в коллектив, работающий над решением).

Люди хотят, чтобы их лидер был не только и не столько профессионалом технократического толка, ориентированным исключительно на процесс производства, а, прежде всего, руководителем с «человеческим лицом», обладающим всей гаммой психических переживаний. В его деятельности на первом плане должна стоять ориентация на человека, В этом и состоит подлинная сущность лидерства. Не каждому менеджеру дано стать лидером, им может быть человек, обладающий вполне определенными качествами, такими как:

а) честность полная ясность по поводу соблюдения норм общечеловеческой морали;

б) интеллект быстрота, гибкость и прогностичность ума:

устойчивое внимание, умение владеть речью, любознательность;

в) способность понимать людей:

умение вчувствоваться в поведение собеседника (эмпатия),

способность видеть в человеке личность, стремление обогатить человека духовно;

г) устойчивость — адекватная реакция на ситуацию:

контроль над эмоциями, постоянство действий;

д) уверенность в себе — стремление брать на себя ответственность:

осведомленность о своих достоинствах и недостатках, настойчивость в достижении цели;

е) эрудированность:

широта и глубина познания в различных областях науки и техники, хорошая осведомленность в философии, политологии, истории, знания в области человековедения.

Указанные выше качества являются становым хребтом лидерского потенциала.

Менеджер, становясь лидером, осуществляет свои управленческие функции (планирование, организацию, мотивацию, контроль) через призму неформального лидера.

Лидерство оказывается вкрапленным в систему управления по трем направлениям:

Организация и коррекция деятельности работников:

  • постановка ясных целей,
  • координация усилий,
  • вселение уверенности в достижении цели,
  • оценка и контроль сделанного.
  • Мотивирование деятельности подчиненных:
  • воодушевление целенаправленного поведения,
  • удовлетворение индивидуальных и групповых потребностей,
  • увлечение людей своим примером,
  • создание групповой синергии (наглядный показ того, что совместная групповая деятельность это нечто большее, чем арифметическая сумма индивидуальных усилий).

Обеспечение представительства группы:

представление интересов группы за ее пределами,

поддержание равновесия между внутренними и внешними потребностями группы,

определение перспективы развития группы.

Так, например, менеджеры должны уметь определять задачи своей группы и ориентировать на их выполнение. Кроме того, хороший менеджер должен быть уверен, что группа обладает необходимыми качествами и возможностями для реализации поставленных задач.

Все сказанное дает возможность сформулировать рабочее определение функции лидерства в менеджменте. Лидерство представляет собой существенный компонент деятельности менеджера, связанный с оказанием целенаправленного влияния на поведение отдельных лиц или целой рабочей группы; инструментами такого влияния выступают навыки общения и личностные качества менеджера, отвечающие внешним и внутренним потребностям группы [4].

Процесс руководства отличается от явления лидерства. Руководство — это роль, функция, которую называют ключевой. Человека, выполняющего эту функцию, можно смело сравнить с устройством — регулятором в системе регулирования. От его действий и поведения зависит эффективность работы системы «человек — человек», то есть коллектива.

Частое повторение тех или иных приемов руководства выражает определенный его стиль, которым руководитель пользуется для эффективного решения задач коллектива. Стиль руководства возникает как проявление наиболее типичных для данного должностного лица характерологических и индивидуально-психологических черт в его поведении по отношению к подчиненным. Обычно в литературе приводятся три таких стиля: директивный, коллегиальный и разрешительный (либеральный) [2, 4, 10, 23, 28]. Руководитель может воспользоваться ими по своему усмотрению в зависимости от складывающейся ситуации. Однако, однажды привыкнув к одному стилю, руководителю бывает трудно переключиться на другой стиль. Поэтому умение руководить — это такое умение менять стиль руководства. Выбор того или иного стиля руководства обусловлен взаимным действием двух основных факторов ситуации и личных склонностей руководителя. Ситуация задается задачей, способами и средствами групповой деятельности и условиями выполнения задач деятельности. Но, в конечном итоге, зачастую именно стиль руководства во многом определяет психологический климат коллектива и особенности сложившейся корпоративной культуры.

Директивный стиль основан на жестких и односторонних действиях руководителя по отношению к подчиненным. В личном плане он выражается в стремлении руководителя к единовластию. Директивный стиль может порождать тип авторитарного руководителя.

Авторитарный руководитель концентрирует всю власть в своих руках. Он единолично стремится принимать или отменять решения как в сфере производства, так и в области награждения и наказания своих подчиненных. Он подбирает себе таких заместителей, которые бы ему безотказно подчинялись и были верны. Авторитарный руководитель, как правило, отделен от подчиненных экраном психологической отчужденности. Он часто проявляет нетактичность, склонность к личному произволу. Система человеческих отношений в коллективе оценивается им через призму одного критерия формальная дисциплина и «идеальным порядок» (в смысле подчинения).

Существует, однако, такая разновидность директивного стиля руководства, когда авторитарное поведение руководителя выражается в мелочной опеке над подчиненными, в стремлении к сверх контролю, в боязни делегировать часть своих полномочий своим заместителям, в желании знать все и лично отвечать за все. Такой руководитель может быть мягок в обращении с подчиненными, но безжалостен в свертывании их инициативы и творческой самодеятельности. Данную разновидность называют конкретным авторитарным стилем руководства (стиль сверх опеки). Систематическое применение такого стиля вырабатывает у подчиненных стереотип ожидания «указаний сверху», снижает уровень их творческой активности и индивидуальной производительности. Авторитарный руководитель может добиваться выполнения своих решений даже вопреки здравому смыслу, но он не может заставить подчиненных думать о нем так, как он того хочет. Поэтому он не может создать в коллективе устойчивым дух постоянного сотрудничества и взаимодоверия, а именно он не может создать условия для эффективного развития корпоративной культуры в организации. Разрешительный стиль обычно используется в тех случаях, когда работа подчиненных имеет индивидуализированный и творческий характер по профилю и по срокам исполнения. В таких условиях подчиненные самостоятельно планируют и организуют свою деятельность, требуя от руководителя помощи и указаний лишь в необходимых случаях. Руководитель берет на себя лишь функции контролера и стимулятора. Есть специфические особенности личности тех руководителей, которые выбирают разрешительный стиль. Обычно это люди, плохо знающие дело и выполняющие свои руководящие функции исходя из тактических соображений личной карьеры с прицелом на другую работу в будущем, либо это добросовестные, ответственные люди, но с чертами инертности и безволия. Такими чертами обладают психастенические личности, для которых характерна заниженная самооценка впечатлительность, застенчивость, робость, неуверенность в столкновении с трудными ситуациями, доверчивость или, наоборот, болезненное мудрствование. Но в некоторых ситуациях этот стиль может быть более эффективен, чем другие. Так, например, со стороны индивидуального подхода к подчиненным этот стиль вполне оправдан для отдельных, многоопытных и авторитетных руководителей, успешная деятельность которых невозможна без творческой самостоятельности их подчиненных.

Коллегиальный стиль характеризуется тем, что власть руководителя делится последним с подчиненными на основе взаимных соглашений. Руководитель делегирует часть своих полномочий подчиненным. И именно этот стиль благоприятствует формированию корпоративной культуры. Этот стиль строится на двойной основе делового и личного авторитета, искусство руководителя в данном случае состоит в умении пользоваться властью, не апеллируя к ней. Коллегиальный стиль предполагает активное участие подчиненных в принятии решений, и в этом он сходен с разрешительным стилем. Однако при коллегиальном стиле руководитель всегда оставляет за собой право окончательного решения. В этом есть сходство с директивным стилем. Ответственные решения принимаются коллективным органом инициативной группой, состоящей из лидеров коллектива. Коллегиальный руководитель обычно воспринимается как «демократ», поскольку он всегда озабочен развитием личной деловой инициативы своих подчиненных. Он предоставляет им большие возможности для проявления самостоятельности, но никогда не идет на поводу у подчиненных. Коллегиальный стиль наиболее приемлем для развития творческой атмосферы в среде подчиненных, но использование такого стиля требует опытности, чуткости, высокого уровня культурного и интеллектуального развития руководителя. По своим индивидуально-психологическим особенностям наиболее легко вживаются в этот стиль лица сангвинического темперамента, с экстравертивными импульсивно-волевыми чертами поведения, оптимистическим настроем.

Есть ситуации, когда этот стиль оказывается неоптимальным когда необходимо быстрое единоличное и директивное решение. Поэтому руководитель-профессионал должен уметь в зависимости от ситуации изменять свой стиль. В целом стили руководства демонстрируют различные подходы к реализации широкого спектра параметров, характеризующих взаимодействие руководителя со своими сотрудниками. Насколько широк этот спектр, дает представление выделенный А. Л. Журавлевым перечень [10]:

Распределение полномочий между руководителем и подчиненными. Действия руководителя в критических ситуациях. Контакты руководителя с подчиненными.

Продуктивность работы в отсутствие руководителя.

Отношение руководителя к советам и возражениям подчиненных. Контроль деятельности руководимых.

Соотношение решений производственных и социально-психологических задач в процессе руководства коллективом. Характер приказов руководителя.

Отношение руководителя к критике подчиненными.

Поведение руководителя при недостатке знаний.

Распределение ответственности между руководителем и руководимыми. Отношение руководителей к заместителям и помощникам. Эмоциональная удовлетворенность исполнителей в отсутствие руководителя.

Вид преобладающего влияния на руководимых.

Участие членов коллектива в управлении.

Поддержание трудовой дисциплины.

Характер общения с подчиненными.

Характер принятия решений.

Взаимоотношения между людьми в коллективе.

Предоставление самостоятельности подчиненным.

Характер требовательности руководителя.

Отношение руководителя к нововведениям.

Отношение руководителя к самому себе.

Эти параметры связаны между собой и представляют относительное единство. Само перечисление этих параметров дает представление о широте влияния личности руководителя, принятого в организации стиля управления, на корпоративную культуру.

Кроме классической классификации по стилям руководства, руководителей можно разделить на шесть типов на основании того, как они строят свои отношения с подчиненными [4]. Компанейский руководитель. Для него так важна гармония со средой, что он стремится учесть все факторы и мнения, но в отличии от командного лидера ищет оптимальную модель не с помощью расчета и планирования, а методом «математического тыка». Его стиль это постоянные совещания, собрания, мозговые атаки. Но и после принятия решения он продолжает перебирать варианты, из-за этого людей лихорадит, и они начинают уходить. Руководитель - эксперт. Он живет интересами дела, он аскет. По оценке всего персонала, никогда не ошибается, и люди идут за ним именно потому, что понимают: он делает что-то такое, до чего они сами не додумаются. При этом они удивляются: «Как же он не понимает, что нам надо содержать семью, покупать жилье? Конечно, ему ничего этого не надо, но не каждый может жить так, как он». Он свою жизненную ориентацию переносит на других и считает: «Пусть делают так же, как я, что тут непонятного?». Харизматический руководитель. Он красив. Когда хочет—с прекрасными манерами. Если подчиненные лидера-эксперта восхищаются его прогностическими способностями, то про руководителя-харазматика говорят: «Когда он с нами, мы решаем любые проблемы». Сильная обаятельная личность, ему достаточно появляться среди сотрудников, чтобы все шло само собой. Но он не везде успевает, и это становится заметно с ростом фирмы .Руководитель-манипулятор. Он пробовал себя в разных сферах, открывая и закрывая фирмы, но не на основе расчета, как силовой лидер, а по принципу игрока: здесь прогорю — в другом выиграю. В отличии от силового лидера, открыто пренебрегающего подчиненными, он получает удовольствие от игры в «кошки-мышки», создавая видимость заботливого патрона, он в конце концов расстается с ними так же легко. Вечный дилетант, он ни одно дело не доводит до конца, что ведет к растрате ресурсов. Силовой руководитель. Профессионал, работающий в рамках своей специальности. Вовремя уловив тенденции, рано создал первоначальный капитал и сейчас обгоняет многих конкурентов. Для него не проблема создать некую общность людей как структуру, выполняющую чисто инструментальную функцию (например, минимизацию налогов). Воспринимая человека только как функцию, он убежден, что может расстаться с любым сотрудником в любой момент. Это ведет к «утечке мозгов» и замедляет развитие бизнеса. Командный руководитель. Единственный тип руководителя, выстраивающий гласные правила взаимодействия, четкую иерархию в компании. Стремится уравновесить «своих» людей, которых брал на работу при создании фирмы, «чужими», чтобы уменьшить роль межличностных отношений. Любит искать системные решения, но попытки нововведений часто сводятся к увеличению информационной нагрузки, многократному моделированию «по науке». Происходит концентрация на деталях, принятие решения затягивается. С точки зрения влияния личности руководителя на формирование корпоративной культуры особый интерес представляет харизматический тип лидера. Существует целый ряд теорий харизматичного лидерства [29]. Так, в теории Хауса подчеркивается, что харизма связана с особым типом отношений между лидером и последователями. Последователи считают, что идеи лидера правильные, безусловно принимают лидера, чувствуют к нему привязанность, доверие, эмоционально вовлечены в выполнение миссии организации, ставят перед собой высокие цели и полагают, что могут внести вклад в успех организации. Таким образом, харизматичный лидер является предпосылкой успеха в формировании корпоративной культуры организации. Важной с точки зрения принятия персоналом ценностей и целей организации является и отмеченная Хаусом форма поведения харизматического лидера предоставление примера, которым предполагает нечто большее, чем просто возможность для последователей копировать поведение лидера или моделировать на его основе свое. Пример помогает последователям разделять убеждения и ценности лидера и означает, что лидер может оказать значительное влияние на поведение, мотивацию и удовлетворенность последователей.

Черты харизматического лидера включают сильную потребность во власти, высокую уверенность в себе и убежденность в своих собственных представлениях. Без этих черт у него едва ли появится желание влиять на других людей и вести их за собой, а сели он попытается это сделать, то вряд ли достигнет успеха. Теория Конгера и Канунга касается исключительно делового лидерства [29], причем авторы не рассматривают харизму в качестве экстраординарного качества, которым обладают только особые люди. Люди в организациях приписывают харизму некоторым лидерам при определенных обстоятельствах.

Харизма более вероятно будет приписана лидерам, которые описывают свое видение будущего, рисуя картину, значительно отличающуюся от существующего состояния дел. При этом оно не должно быть настолько необычайным, чтобы последователи рассматривали его, как неестественное или недостигаемое, и не должно быть настолько похожим на статус-кво (существующее положение), что уже не будет восприниматься как радикальное изменение. Харизматические лидеры используют:

  • личную власть, основанную на их признанном мастерстве, а не на положении;
  • —убедительные обращения, с использованием эмоциональных фраз, передающих образ будущего и мотивирующих к его достижению;
  • готовность идти на риск (особенно, когда речь идет о личном риске);
  • заботу о других вместо заботы о себе самом;
  • —демонстрацию уверенного поведения и энтузиазм.

Кроме, несомненно, положительных черт, характеризующих харизматического лидера, следует учесть, что харизматичный лидер может быть как этичным, так и неэтичным (см. таблицу ) [122].

Таблица 2.3 Характеристика этичного и неэтичного харизматичного лидера

Также руководителей можно условно разделить на:

  • руководителей, у которых преобладает ориентация «на людей». Они оценивают среду как благоприятную, и в основе их власти лежат «правила игры». К ним относятся командный и компанейский руководители;
  • руководителей, у которых преобладает ориентация «на себя». Они оценивают среду как нейтральную, и в основе их власти лежит собственная исключительность. К ним относятся руководитель-эксперт и харизматический руководитель;
  • руководителей, у которых ориентация «против людей». Они оценивают среду как враждебную, и в основе их власти — принуждение. К ним относятся руководитель-манипулятор и силовой руководитель.

Руководители, работающие в сфере бизнеса, могут быть разделены по типологии Р. Андерсона и П. Шихерева на «Акул» и «Дельфинов» (см. таблицу 2.4) [1].

Сравнительная характеристика особенностей мировоззрения двух типов деловых людей (суждения от первого лица): [1] Наиболее принципиальные различия между «дельфинами» и «акулами» коренятся в правилах поведения, которых они придерживаются в отношении окружающих. Для «акул» потребности, интересы других, их позиции не имеют значения. Это руководители неэтичного типа, центрированные исключительно на собственных интересах. «Дельфины» же демонстрируют этичное поведение, уважая других, выстраивая доверительные отношения, видя в других не врагов, а партнеров. Руководитель «дельфин» — это руководитель демократического типа, создающий благоприятный психологический климат в коллективе.

Таблица 2.4

Лидерство руководителя обычно оценивается с точки зрения его воздействия на производительность группы. Следует сказать, что только при сочетании руководящих и лидирующих качеств управленческие действия становятся эффективными. Руководители, не испытывающие желания и не умеющие влиять на людей, осуществляют только официальные руководящие функции в рамках должностных полномочий, что снижает эффективность управления и взаимодействие руководителя с коллективом. И это отрицательно сказывается на корпоративной культуре.

Но при использовании некоторых видов влияния могут пострадать отношения с работниками, поэтому руководитель должен учитывать все аспекты взаимодействия с работниками и с коллективом в целом.


загрузка...