Навігація
Посилання


Психологические основы кадрового менеджмента

3.2. Теории мотивации и их применение на практике


Введение 4

Глава 1. Психологические аспекты изучения и формирования корпоративной культуры организации 6

1.1. Корпоративная/ организационная культура: содержание и структура 6

1.2. Деятельность менеджера по персоналу по формированию, поддержанию и развитию корпоративной культуры 27

1.3. Практикум 36

1.4. Информационные материалы "В папку менеджера по персоналу" 45

Глава 2. Руководитель как инициатор и проводник корпоративной культуры 49

2.1. Успешный руководитель: психологические слагаемые личности 49

2.2. Руководитель как лидер современной органиазции 64

2.3. Психологические и социальные проблемы руководства 78

2.4. Практикум 86

2.5. Информационные материалы "В папку менеджера по персоналу 99

Глава 3. Мотивация персонала как слагаемое корпоративной культуры организации 106

3.1. Мотивация к труду и удовлетворенность работой 106

3.2. Теории мотивации и их применение на практике 111

3.3. Практикум 129

3.4. Информационные материалы "В папку менеджера по персоналу" 133

Глава 4. Организация как "команда команд" 136

4.1. Команда и типы людей, входящих в команду

4.2. Формирование команды. Проблемы и пути решения 146

4.3. Практикум 155

4.4. Информационные материалы "В папку менеджера по персоналу" 163

Тематика рефератов 165

Словарь основных понятий 167

Введение

Работа менеджера по персоналу в современных условиях не может быть ограничена только задачами подбора, отбора и найма сотрудников. Изменения в кадровой политике организаций в XXI веке, связанные с усилением внимания к «человеческому фактору», привели к тому, что задачи, решаемые специалистами по персоналу, вышли на качественно новый уровень сложности. Наиболее успешные компании сейчас характеризуются стремлением к изменениям и росту, поступательным движением к намеченным целям через обучение, развитие и мотивацию персонала.

Увязать интересы отдельных людей и интересы организации, создать команду эффективно работающих сотрудников, способных гибко и адекватно реагировать на изменяющиеся условия внешней среды, — вот задачи, над которыми должны работать менеджеры по персоналу современных организаций.

Студенты, выбравшие специальности, связанные с кадровым менеджментом, должны знать, что им в их практической работе придется принимать активное участие в решении таких задач, как:

  • помощь организации в достижении ее целей;
  • обеспечение организаций и фирм квалифицированными перспективными сотрудниками;
  • совершенствование мотивационных систем работы с персоналом;
  • повышение уровня удовлетворенности трудом всех категорий работников;
  • создание и сохранение благоприятного социально-психологического климата;
  • у
    правление внутриорганизационным движением персонала;
  • планирование карьеры с учетом индивидуальных особенностей каждого сотрудника;
  • совершенствование методов оценки деятельности персонала;
  • развитие и поддержание на высоком уровне квалификации персонала;
  • формирование позитивного имиджа организации в целом и каждого его сотрудника в отдельности;
  • создание сплоченных, эффективно действующих команд в организации и, наконец формирование корпоративной культуры организации.

Корпоративная культура является основой жизненного потенциала любой организации, ведь именно она определяет ценности и цели, нормы, лежащие в основе взаимодействия людей как внутри организации, так и вне ее.

Проведенные еще в начале 80-х годов исследования показали, что процветающие компании отличаются высоким уровнем культуры, которая формируется в результате продуманных усилий, направленных на развитие духа организации. В нашей стране актуальность задачи формирования корпоративной культуры в организации определяется кардинальными изменениями в политической и социально-экономической сферах, влияющими на характер отношений между организацией и человеком. Все чаще управленцы и консультанты как за рубежом, так и в нашей стране, говорят о практической необходимости диагностики и формировании корпоративной культуры, корпоративного духа, системы корпоративных ценностей, о формировании эффективной потребностно - мотивационной системы организации. Сформировалась осознанная потребность в осуществлении программ развития и изменения корпоративной культуры в организациях.

Реализуя в своей деятельности системный подход, менеджер по работе с персоналом не может обойти вопросы корпоративной культуры, иначе даже правильно разрешенные кадровые проблемы могут оказаться неэффективными. Корпоративная культура включает в себя и вопросы подбор и отбора персонала, мотивации сотрудников, и проблемы, связанные со стилем руководства, влиянием личности руководителя. Кроме того, формирование команд в организациях невозможно вне существующей в ней корпоративной культуры, которая может как способствовать быстрой интеграции членов группы в единое, эффективно действующее целое — команду, так и препятствовать этому.

Кадровый менеджмент в современных условиях предполагает теснейшую интеграцию как теоретических, так и практических сторон менеджмента и психологии. Одним из наиболее выразительных примеров такой интеграции является корпоративная культура, сущность которой глубоко психологична.

Поэтому в данном пособии сделана попытка рассмотреть наиболее актуальные и важные вопросы, стоящие перед современными службами персонала в неразрывной связи с вопросами корпоративной культуры. Теоретическое рассмотрение вопросов дополнено "практическими" приложениями, которые могут быть использованы для проведения практических занятий и для самостоятельной работы студентов.

Завершается же каждый раздел рубрикой "В папку менеджера по персоналу", где содержатся информационные материалы, которые могут быть использованы начинающими менеджерами в их практической работе.

Глава 1 Психологические аспекты изучения и формирования корпоративной культуры организации 1.1. Корпоративная организационная культура: содержание и структура

Корпоративная/организационная культура является одним из важнейших понятий в современной организационной психологии. Это связано с осознанием как учеными, так и практиками того влияния, которое корпоративная культура оказывает на успешность и эффективность деятельности организации.

С начала 80-х годов корпоративная культура становится «горячей темой» книг, журналов и газет для ученых и управленцев. Однако до сих пор в современной зарубежной и отечественной литературе по проблемам управления нет единства в понимании и определении корпоративной (организационной культуры), хотя наиболее часто она понимается как сложное, многоуровневое и неоднородное образование, которое воспринимается, оценивается и усваивается членами коллектива и, явно или не явно, влияет на их организационное поведение. Являясь набором предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям справляться с их проблемами, организационная культура как система имеет сложную иерархическую структуру.

В современной литературе существует довольно много определений понятий организационной культуры и корпоративной культуры. Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной или корпоративной культуры не имеет единственно "верного" толкования. Каждый из авторов стремится дать свое собственное определение этому понятию. Имеются как очень узкие, так и очень широкие толкования того, что же представляет собой культура организации.

Можно констатировать, что до настоящего момента в большинстве работ, посвященных этой теме, четко не разграничиваются такие понятия как "корпоративная культура" и "организационная культура", хотя само существование этих определений предполагает различение феноменологии, стоящей за каждым из них.

Одна из попыток предпринимается известным специалистом по управлению персоналом, кадровому менеджменту Т. Ю. Базаровым. Он квалифицирует корпоративную культуру как ценностно-нормативное пространство, в котором существует корпорация во взаимодействии с другими организационными структурами, а вот организационная культура — это интегральная характеристика организации (ее ценностей, паттернов поведения, способов оценки результатов деятельности), данная в языке определенной типологии.

Корпоративная культура, с точки зрения Т. Ю. Базарова, — «это сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Корпоративная культура регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях».[1]

Эдгар Шайн, имя которого, пожалуй, наиболее тесно связано с зарубежными исследованиями в области организационной культуры, определяет ее как: " совокупность основных убеждений — сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, — которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам " [6].

В. Колпаков, анализируя существующие в науке определения корпоративной культуры, отмечает, что существует несогласованность в самом определении организационной и корпоративной культуры. В литературе можно встретить такие определения корпоративной культуры как:

  • совокупность базовых гипотез, ценностей и артефактов;
  • усвоенные и применяемые членами организации ценности и нормы, которые одновременно решающим образом определяют их поведение;
  • атмосфера или социальный климат в организации;
  • доминирующая система ценностей и практик.[3]

Исходя из этих определений, под организационной и корпоративной (как одной из форм организации) культуры можно понимать в основном ценности, нормы и их внешнее проявление (артефакты).

Э. Шайн, акцентируя внимание на иерархическом характере этого явления, предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням:

"Поверхностный" или "символический" — включает такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т. д., или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

"Подповерхностный" уровень — на этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит более осознанный характер и зависит от желания людей. Как отмечает Э. Шайн, исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем возникают почти непреодолимые сложности.

"Глубинный" — включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Этим скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей в организации, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Более "психологизированным" представляется следующее определение: корпоративная культура—это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды [5].

П. Харрис и Р. Моран включают в содержание понятия организационной культуре следующие десять характеристик [10]:

Осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество выражаются через сотрудничество, а в других через индивидуализм).

Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации и открытость коммуникации разнятся от группы к группе, от организации к организации; жаргон, используемые аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организации).

Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, степень опрятности, применение косметики, прически и т. п. отражают наличие множества микрокультур).

Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду, или посещают кафетерий внутри или вне организации; наличие дотации на питание; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники вместе или отдельно).

Осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; способ использования времени).

Взаимоотношения между людьми (характер отношений по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов).

Ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т. п.) и как эти ценности сохраняются. Вера во что-то и отношение к чему-то (вера в руководство, успех, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т. п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам и т. п.; влияние религии и морали).Процесс развития работника и на учение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; подходы к объяснению причин).

Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе, ответственность; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; количество работы; оценка работы и вознаграждение; продвижение по службе и т п.).

Культура организации может сознательно создаваться ее руководством, зачастую с привлечением консультантов, или она формируется произвольно с течением времени под влиянием различных внутренних и внешних факторов. На формирование корпоративной культуры оказывают влияние и те трудности, с которыми приходится сталкиваться компании в процессе своего развития. Это:

1. Трудности внешней адаптации, то есть все то, что связано с ее выживанием. Это, например, рынок, на котором надо найти свою нишу, занять позицию в конкурентной борьбе, построить отношения с клиентами и т. д. При успешном преодолении этих трудностей, компания способна достичь согласия по целям и средствам их достижения, задать критерии оценки результатов работы, может корректировать действия людей и направление развития.

2. Трудности внутренней интеграции, формирование коллектива сотрудников. Для этого людям необходим опыт совместного решения проблем, разрешения конфликтов. Результатом этого может стать формирование общего языка и способов коммуникации, определение границ отдельных групп, фиксация правил и механизмов, определение норм межличностных отношений, формирование важных для организации моментов, ее идеологии и философии. Но в любом случае корпоративная культура имеет огромное значение для развития организации.

Во-первых, она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности.

Во-вторых, знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное.

В-третьих, внутриорганизационная культура, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей (образцов для подражания).

В основе корпоративной культуры (организационной культуры) лежат те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости от того, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Это ядро, определяющее все остальное. Из ценностей вытекают стили поведения и общения, именно ценности, декларируемые руководителями и разделяемые коллективом, становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников.

Каждая организация осуществляет свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Создавая организационную культуру, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более полного понимания и усвоения декларируемых корпоративных ценностей сотрудниками, важно обеспечить их различное проявление в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиться кадровой стабильности и повышения эффективности совместной работы в целом.

М. Сухоруков, развивая мотивационную теорию Д. А. Леонтьева, выделил три основные формы существования корпоративных ценностей [12]:

  • идеалы — выработанные руководством и разделяемые им обобщенные представления о совершенстве в различных проявлениях и сферах деятельности организации;
  • воплощение этих идеалов в деятельности и поведении сотрудников в рамках организации;
  • внутренние мотивационные структуры личности сотрудников организации, побуждающие к воплощению в своем поведении и деятельности корпоративных ценностных идеалов.

Эти формы имеют иерархическую структуру и постепенно переходят одна в другую: организационно-культурные идеалы усваиваются сотрудниками и начинают побуждать их активность в качестве "моделей должного", в результате чего происходит предметное воплощение этих моделей. Предметно воплощенные ценности в свою очередь становятся основой для формирования организационных идеалов и так далее до бесконечности. Этот процесс повторяется, непрерывно совершенствуясь на каждом новом витке развития корпоративной культуры организации.

В целом, систему формирования и развития корпоративной культуры можно представить в виде «пирамиды ценностей» в их конкретном проявлении [12].

Рис.1.1. Иерархическая структура корпоративной культуры («пирамида ценностей»)

Тем не менее, не все корпоративные ценности, осознаваемые и даже принимаемые сотрудником в качестве таковых, действительно становятся его личностными ценностями. Осознания той или иной ценности и положительного отношения к ней явно недостаточно. Более того, это даже не всегда необходимо. Действительно необходимым условием этой трансформации является практическое включение сотрудника в деятельность организации, направленную на реализацию этой ценности. Только ежедневно действуя в соответствии с корпоративными ценностями, соблюдая установленные нормы и правила поведения, сотрудник может стать тем представителем организации, который соответствует внутригрупповым социальным ожиданиям и предъявляемым требованиям.

Полная идентификация сотрудника с организацией означает, что он не только осознает её идеалы, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости от того, находится ли он в

Таблица 1.1 Процессы формирования организационных ценностей

рамках данной организации или трудиться в другом месте. Более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т. п.

Яхонтова Е. С. [15] отмечает, что формирование организационных ценностей может происходить как спонтанно, так и осознанно (см. таблицу).

Кроме того, на формирование и изменение организационных ценностей (как и формирование корпоративной культуры в целом) оказывает влияние и внешняя среда. Обобщенно, процесс формирования организационных ценностей может быть представлен следующим образом (см. рисунок 1.2).

Рис.1.2. Формирование организационных ценностей [15].

Руководители, менеджеры по персоналу должны учитывать ряд особенностей организационных ценностей, такие как:

Относительность. То, что ценно для одних групп сотрудников, не всегда является ценностью для других. Изменение внешних условий жизнедеятельности также обязательно приводит к постепенному изменению личностных и социальных ценностей. Одна ценность может по-разному восприниматься и выражаться различными людьми. Поэтому, по возможности, надо таким образом формулировать организационные ценности, чтобы они не вступали в конфликт с ценностями отдельных подразделений и сотрудников.

Нелогичность. Одни ценности могут противоречить другим, менеджер должен отдавать себе отчет, что в организации "работают" не только декларируемые менеджментом ценности, но и ценности, установленные «явочным порядком». Если эти два типа ценностей будут противоречить друг другу, то перед менеджментом будет стоять серьезная задача изменения организационной культуры, иначе потенциал организации будет использоваться нерационально, а конкурентные возможности будут упущены.

Не все ценности приемлемы в конкретной ситуации. Действенными будут только те ценности., которые адекватны ситуации (готовность людей принять их без внутреннего конфликта, в соответствии существующим нормам и традициям, целям и задачам) [15, с. 66—67].

Основополагающие ценности, лежащие в основе корпоративной культуры, реализуется в:

Символах — объектах, действиях или событиях, имеющих значение для других (например, снятая с петель и повешенная в холле дверь с кабинета президента фирмы, как символ «политики открытых дверей»).

Легендах — рассказах о компании, основанных на реальных событиях, который часто повторяется и рассказывается сотрудниками компании и служат для формирования имиджа компании.

Героях — людях, подающих пример успешной работы, характера, человеческих качеств, присущих данной корпоративной культуре. Герои — примеры для подражания, часто это реальные сотрудники организации.

Девизах — это фразы, которые часто выражают ключевой критерий ценности компании (например, в компании Pepsi — "Мы выбираем орлов и учим их летать в стае").

Церемониях— специальных запланированных мероприятиях, проводимых для публики.

Корпоративные ценности и нормы, с точки зрения консультантов по управлению и организационной культуре, могут включать в себя, например, следующее [5]:

  • предназначение организации и ее "лицо" (высокий уровень технологии; высшее качество; лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство и другие);
  • старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинство как критерий власти и т. д.);
  • значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служб);
  • обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);
  • критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп и т. д.);
  • организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации работы и другое);
  • стиль руководства и управления (стили авторитарный, консультативный или сотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспосабливаться);
  • процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов и т. д.);
  • распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией);
  • характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам; жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов служебного общения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; применение собраний;
  • кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);
  • характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения);
  • пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т. д.);
  • оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты).

Следует отметить, что это обобщенный перечень корпоративных ценностей, поскольку культура организации почти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, присущих только ей.

Следует учитывать, что могут быть достаточно глобальные различия в типах корпоративной культуры. Корпоративная культура в компании формируется с учетом таких факторов, как личность руководителя, особенности сферы бизнеса и этап развития компании. Американский социолог Ч. Ханди на основе анализа ряда крупнейших американских компаний предложил типологию, в основе которой лежит распределение власти и связанные с ней ценностные ориентации личности, которые обусловливают специфический характер отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах ее эволюции [8].

По этому критерию Ч. Ханди выделяет четыре типа организационной культуры, дав им метафорические названия. Причем, автор подчеркивает, что корпоративная культура не является статичной, а проходит все эти стадии в процессе своего формирования.

Силовая культура («культура Зевса»).

Силовая культура формируется главным образом тогда, когда директор является не просто руководителем, но и хозяином, что типично для большинства частных фирм. Этот человек должен обладать личной силой, быть неизменным лидером. Чаще всего у такого руководителя есть рядом некоторое количество особо приближенных сотрудников. Лейтмотив отношений в коллективе — власть и жесткий контроль.

Многие компании на начальном этапе формирования имеют именно такую структуру. Отличительная особенность такой культуры состоит в том, что компания такого типа очень мобильна и приспосабливается к любым изменениям на рынке, но вся мобильность компании обычно прямопропорциональна мобильности самого лидера.

Проблема такой структуры состоит в том, что существует лимит роста компании. Руководитель — владелец компании, стоящий во главе, зачастую не желает делегировать свои полномочия, а если контролировать деятельность тридцати — шестидесяти человек более или менее возможно, то при большом количестве сотрудников это становится нереальным. Таким образом, стремление сохранить власть в одних руках приводит к сдерживанию роста организации.

В такой ситуации часто наблюдается большая текучесть среди менеджеров среднего звена, так как в отношении этих работников не наблюдается соответствия их обязанностей и полномочий. Многие работники могут участвовать в формировании решения по тому или иному вопросу, но принимает решение все равно один человек Ролевая (бюрократическая) культура («культура Аполлона»).

Этот тип культуры наиболее характерен для больших компаний, работающих на достаточно стабильном рынке и занимающих твердые позиции на нем. Отличительная особенность такой структуры в том, что все права и обязанности абсолютно всех сотрудников четко определены и расписаны. Четкость хороша, но такая культура жестко ограничивает человека. При подборе работников учитываются не столько их профессиональные способности, сколько вероятность того, насколько хорошо они подойдут под конкретные должностные инструкции. Такая структура гарантирует постепенный карьерный рост и не предусматривает исключение из правил даже для наиболее способных сотрудников. Более того, сотрудник, не вписавшийся в эту строго регламентированную структуру, отторгается в рамках этой культуры.

Проблема в том, что в ситуации резких перемен на рынке, где работает компания, ей будет тяжело адаптироваться к новым условиям. Люди, которые подбираются в такие компании, чаще всего просто не способны справляться с непредвиденными обстоятельствами и не могут настраиваться на выполнение каких-то других, незнакомых им обязанностей, так как они привыкли следовать конкретным должностным инструкциям.

Личностная культура «культура Диониса»).

Этот вид культуры встречается довольно редко. Ее особенность состоит в том, что весь коллектив состоит из людей высокопрофессиональных, которые могут работать как без руководителя, так и друг без друга. Просто по каким-то причинам на данный момент им удобно находиться вместе.

Чаще всего такую структуру имеют адвокатские конторы, консалтинговые фирмы, архитектурные бюро. Такая корпоративная культура рассчитана на удовлетворение личных амбиций, личных интересов. Иногда она формируется не в самой организации, а в каком-то ее отделе или подразделении. Такая культура не может существовать долго, чаще всего в ней выделяется лидер и она переходит в силовую (либо компания распадается).

Целевая культура («культура Афины»).

Целевая культура формируется в компаниях, деятельность которых направлена на решение конкретных задач. Они приспособлены для работы в условиях динамично развивающегося рынка (например, интернет рынке). Структура таких организаций, чаще всего, довольно размытая. Чтобы избежать превращение рабочего коллектива в «тусовку» обычно существует жесткая форма отчетности и контроля. Основное внимание в таких компаниях уделяется профессионализму сотрудников. Целевая культура требует командной работы, но культура Афины не может быть использована в компаниях, переживающих кризис.

Как мы видим, положение сотрудников в этих типах культур различается довольно кардинально и при трансформации, например, "силовой культуры" "целевую" от менеджера по персоналу требуются серьезные усилия, чтобы обеспечить успешный процесс адаптации к новым условиям.

Что обозначает понятие «корпоративная (организационная) культура»?

Корпоративная (организационная) культура — это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации.

В основе корпоративной (организационной) культуры лежат те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости от того, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Это ядро, определяющее все остальное. Из ценностей вытекают стили поведения, общения.

Зачем нам нужно разрабатывать свою корпоративную культуру?

Корпоративная культура и сотрудники, как ее выразители, определяют позиционирование фирмы на рынке, уровень работы с клиентами, ее имидж. А психологический климат и доброжелательные отношения позволяют людям более сплоченно добиваться поставленных целей работая для себя, а не «для дяди». Чем сложнее объективная ситуация, тем более конкурентоспособны компании с сильной корпоративной культурой, с традициями, с людьми, готовыми поддержать в трудный момент друг друга и свою фирму.

Ценят ли люди, работающие в компании, наличие корпоративной культуры?

Как показывают опросы более 2/3 сотрудников предпочитают, чтобы их компания чем-то отличалась, имела свои традиции. Иногда люди предпочитают иметь отрицательную культуру, чем не иметь никакой. Желание идентифицировать себя с обществом (коллективом) — одна из самых сильных мотиваций человека.

Интересно, что фирмы с ярко выраженной корпоративной культурой гораздо эффективнее в использовании HR (человеческих ресурсов). Корпоративная культура одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (материальные), у него возникает потребность в другом: достичь определенного положения в коллективе, находиться среди людей с общими ценностями, потребность в нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит корпоративная культура.

Кроскультурные исследования показали, что считают работу главным делом жизни: в США — 50% населения, в Швеции — 45%, в ФРГ — 25%, а в пределах бывшего СССР лишь 10%. Исправить эту ситуацию может только сильная корпоративная культура. Традиции бывают очень разные, культура тоже. Главное — сделать для себя правильный выбор и, будучи руководителем, создать свою корпоративную культуру в компании (или выбрать для себя подходящий тип, будучи сотрудником).

4. Как формируется корпоративная культура?

Так же, как и, к примеру, национальная культура, она формируется независимо от нашего участия. Это происходит примерно так же, как и воспитание ребенка: если мама с папой говорят, что воровать нехорошо, а сами несут с работы все, что можно вынести, сын или дочь будут повторять их действия, а не слова. И так же формирование корпоративной культуры идет от формальных лидеров (руководства компании) или, что бывает реже, неформальных. Поэтому, самое важное, что должен сделать руководитель, желающий сформировать корпоративную культуру—это сформулировать для себя основные ценности своей организации. Есть иностранные компании, где они четко сформулированы (так, например, когда входишь в офис «Джонсон и Джонсон», видишь большой стенд, на котором сформулированы основные принципы развития организации, взаимоотношений с сотрудниками и клиентами; компанией «Мэри Кей» выпущен ряд красочно изданных брошюр, где основательница компании пишет об основополагающих ценностях компании и принципах ее работы), есть компании (как иностранные, так и отечественные), где эти принципы существуют, большинство сотрудников их осознает, но они не зафиксированы. Последнее, наверное, не так и важно (хотя желательно сформулировать основные позиции). Но, к сожалению, подавляющее большинство недавно возникших фирм или подменяют содержание формой, или вообще не занимаются целенаправленным формированием корпоративной культуры. К сожалению, нередко встречаются отголоски прежних лет: работа по принципу «давай-давай!», «главное отчитаться» и уж совсем плохой вариант «воруй все, что плохо лежит», нежелание жить«на одну зарплату». Совсем не трудно догадаться, что такие установки приводят уже к прямым убыткам. А это и есть именно те самые глубинные причины, которые как-то не видят, борясь со следствиями (с конкретными случаями воровства, работы «налево», плохим планированием времени отдельными сотрудниками и другими подобными негативными явлениями).

Необходимо помнить, что такие ранее неосязаемые явления, как репутация, престиж материализовались в цифрах. Если в начале 80-х гг. репутация торговой компании составляла 17—20% ее стоимости, то сейчас в ряде случаев она доходит до 85%.

5. Как быстро можно сформировать корпоративную культуру?

Формирование корпоративной культуры — длительный и сложный процесс. Отметим его основные шаги:

  • определение миссии организации;
  • определение основных базовых ценностей;
  • исходя из базовых ценностей формулирование стандартов поведения членов организации;
  • описание традиций и символики, отражающее все вышеперечисленное.

Все эти шаги и их результаты очень удобно и целесообразно описать в таком документе, как корпоративное руководство или корпоративный кодекс. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность практически сразу понять, насколько потенциальный член команды разделяет ценности организации.

Примерная структура корпоративного кодекса:

Миссия.

Культуроуправление:

  • структра управления;
  • внутрифирменные коммуникации;
  • кадровая политика;
  • аттестация, стимулирование, социальные гарантии;
  • система служебного роста;
  • система обучения.

Культура поведения:

  • стиль управления;
  • система ценностей;
  • фирменный стиль;
  • мифы, легенды, герои;
  • ритуалы.

Процедуры внедрения принятых правил поведения и управления (каналы коммуникаций, мероприятия, обучение, закрепление правил и т. д.).

Система контроля за исполнением принятых правил поведения и управление (поощрения, наказания, процедуры разрешения конфликтов).

Заключение.

Для достижения же успеха во внедрение корпоративной культуры необходимо выполнение трех основных условий:

Руководитель/руководство является генератором основополагающей идеи, лежащей в основе всех программ преобразования.

Руководство использует корпоративную культуру как средство целенаправленного и систематичного формирования новых ценностей и принципов поведения, а не относится к ней как к очередному «модному веянию».

Руководство занимает активную позицию по отношению к происходящему, они участвуют во всех «культурных» программах и оказывают им необходимую поддержку.

К каким последствиям для фирмы приводит невнимание ее руководящего звена к вопросам корпоративной культуры?

Главное, что нельзя делать пускать все на самотек. Потому что корпоративная культура может быть как положительной, так и отрицательной. Принято «тыкать», работать по принципу «я начальник ты - дурак», делать все авральным методом, постоянно перерабатывать - все это тоже корпоративная культура. Очень часто она оказывается весьма стойкой, и для ее преодоления требуются значительные усилия и длительное время. Необходимо понять, от кого исходит эта отрицательная корпоративная культура. Если это неформальный лидер, можно попробовать повлиять на него, заменить его другим специалистом или изменить степень его влияния. Если это традиции, их надо медленно, с учетом особенностей «кривой отношения к инновациям», менять, постепенно вводя новые.

Что обозначает понятие «миссия» в бизнесе?

Миссия, как и многие другие базовые понятия современного менеджмента, не имеет единого общепризнанного определения. Существует достаточно много толкований этого понятия. Вот некоторые из них:

«Миссия стратегическая (генеральная) цель, выражающая смысл существования, общепризнанное предназначение организации. Это роль, которую предприятие хочет играть в обществе» (Л. Гительман «Преобразующий менеджмент).

«Миссия (предназначение) организации ответ на вопрос, в чем заключается деятельность компании, и чем она намерена заниматься» (И. Мазур, А. Шапиро «Реструктуризация предприятий и компаний»).

«В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии и предназначения» (О. Виханский, А. Наумов «Менеджмент»).

«Миссия = предвидение + кредо». (Х. Виссема «Стратегический менеджмент и предпринимательство»).

Миссия это смысл существования компании, ее роль в мире и значение для общества. Именно миссия позиционирует компанию в обществе, а отношение к миссии заинтересованных групп (и прежде всего персонала) является индикатором здоровья корпоративной культуры. Таким образом, смысл бизнеса—в миссии. Миссия выполняет две важнейшие функции—внешнюю и внутреннюю.

Внешняя функция миссии заключается в предоставлении субъектам внешней среды объективной информации о философии и предназначении организации; средствах, которые она использует в своей деятельности; ресурсах, которыми располагает; имидже, который формирует; нравственности, которой придерживается; коммуникативных средствах, с помощью которых взаимодействует с партнерами, конкурентами и потребителями.

Внутренняя функция миссии способствовать единению и сплоченности внутри организации, сопряжению целей предприятия и целей работника, идентификации сотрудников с организацией, формированию благоприятного внутри, организованного климата, расширению мотивации, обеспечиванию преемственности целей при выработке стратегии и тактики предприятия. Еще Т. Питерс и Р. Уотерсон утверждали, что хорошие менеджеры не только делают деньги, но и создают смысл существования для людей. Вот почему столь важно правильно расставить приоритеты при разработке стратегии любой организации.

Классификация миссий организации в зависимости от их содержания может быть следующей:

Миссия «общечеловеческое предназначение»: служить человечеству, объединять людей, делать их жизнь лучше, удобнее, комфортнее, заботиться о процветании общества.

Миссия главная стратегическая цель: быть лучшими в мире, завоевать рынок, создать высшие ценности для наших клиентов и персонала, иметь лучшие результаты.

Миссия «национальная идея», «народный автомобиль», в каждом доме компьютер, каждой семье отдельная квартира, каждому сотовый телефон.

Миссия-«рекламная акция»: мы выпускаем лучшие изделия, главное — забота о потребителе, наши клиенты уверены в будущем, этика бизнеса (PR-агентство) и т. п.

Очень интересна Эшриджская модель миссии [13]

Авторы этой модели-основатель и руководитель Эшриджского центра стратегического менеджмента Э. Кемпбелл и его коллеги рассматривают миссию компании по четырем параметрам (см. рис. 1.3).

Рис.1.3. Эшриджская модель миссии

Я. Юркевич предлагает расматривать цели, стратегию, ценности и стандарты поведения как факторы миссии (именно поэтому на рисунке отношения между ними показано стрелками, а миссия размещена в центре квадрата, поскольку во многом является результирующей этих отношений).

Основные характеристики теневой, декларативной и органичной миссии [7 с. 29] Н. Ничепорук вводит три понятия, характеризующие отношения к миссии в организации: «теневая миссия», «декларативная миссия» (миссия, существующая лишь в качестве декларации) и «органичная миссия» [7]. Последнее понятие характеризует корпоративную культуру, в которой отсутствует теневая миссия, а декларируемая не является ни догмой, ни формальностью и разделяется практически всеми членами коллектива (см. таблицу1.2).

Таблица1.2

Естественно, что руководство организации, её служба персонала должны работать над тем, чтобы миссия стала для персонала действительно органичной.

8. Для чего нужно заниматься разработкой и внедрением миссии?

В условиях стратегического управления фирмой разработка миссии необходима по следующим мотивам:

выбор миссии-предназначения диктуется главным образом стремлением достичь устойчивого роста прибыли в размерах, достаточных для наращивания стратегического потенциала фирмы;

—миссия способствует формированию или закреплению определенного желаемого имиджа фирмы в представлениях субъектов внешней среды;

миссия способствует единению внутри организации, развитию корпоративного духа за счет того, что:

а)делает ясными для сотрудников общую цель (в виде качественной формулировки), предназначение существования фирмы;

б)способствует созданию на фирме благоприятного климата, поскольку выражает философию, принципы, ценностные ориентиры фирмы, принимаемые как руководством, так и остальными сотрудниками;

в)сотрудники легче осознают свое место на фирме, быстрее и четче определяют свою роль, концентрируют свои усилия в согласии с целями фирмы;

миссия дает возможность организовать более действенное управление, поскольку:

а)является базой для разработки целей, устанавливая направленность развития и допустимые границы маневрирования, что обеспечивает единство и непротиворечивость набора целей;

б)обеспечивает стандарты (на уровне подходов) для распределения ресурсов и создает базу для оценки использования ресурсов в деятельности фирмы;

в)определяет для сотрудников смысл и содержание их деятельности, что позволяет последним более полно проявить свои способности.

Формирование миссии является важнейшим элементом (целью) экономической стратегии. Формулировка миссии должна содержать следующие элементы:

Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или товаров, ее основных рынков и основных технологий. Миссия отвечает на вопрос, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма.

Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы, задавая ей набор ограничений и условий функционирования.

3. Корпоративная культура фирмы. То есть миссия должна давать ответы на вопросы, какого типа рабочий климат существует внутри фирмы, какого типа людей привлекает этот климат.

Для успешной деятельности фирмы в условиях рынка недостаточно ответить на простые вопросы—что и для кого производить. Важнее определить зачем или во имя чего существует организация, то есть, какова ее миссия. Если руководители фирм точно знают ответы на вопросы—что, для кого и по какой цене, то вопрос—зачем, во имя чего кажется им уже лишним. Чтобы убедиться, что в современном деловом мире миссии придают большое значение, познакомьтесь с примерами миссий различных известных фирм:

Таблица1.3

Если же глобальная в цель миссии не сформулирована, то последствия могут быть плачевными для организации (см. табл.1.3).

Рис.1.4. Типовая технология распада организации при отсутствии у нее четко сформулированных рыночно ориентированных целей деятельности. Схема разработана консультантами консалтинговой группы "БИГ"

1.2. Деятельность менеджера по персоналу по формированию, поддержанию и развитию корпоративной культуры

Одной из самых сложных задач, стоящих перед службой персонала является разработка мероприятий по формированию, поддержанию и развитию корпоративной культуры и внедрение их в жизнь. Причём, эта задача является актуальной всегда, на каждом этапе развития организации.

На сегодняшний день большинство украинских предприятий, организаций, фирм уже имеют свою историю, традиции, культуру. Тем не менее, вопрос о поддержании и развитии корпоративной культуры крайне важен и для них. Изменение в составе сотрудников (вне зависимости от того, порождены ли они негативными причинами—текучестью кадров, или позитивным ростом организации) приводит к тому, что если не предпринимать специальных мер, корпоративная культура становится нечёткой, "размытой".

Трудность поддержания требуемого уровня корпоративной культуры заключается в том, что вновь принятые сотрудники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды, убеждения. Индивидуальные личностные ценности сотрудников могут существенно поколебать сложившиеся культурные ценности внутри организации. Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей организации, необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самой организации.

Для того, чтобы добиться полной идентификации сотрудников с организацией, необходимо проводить целый комплекс последовательных мер [11]:

Тщательный отбор кандидатов для приема на работу в организацию. Уже на начальном этапе в ходе отборочных собеседований с кандидатами необходимо выявить тех, чьи личностные черты и система взглядов в значительной мере не согласуются с культурой организации или противоречат ей.

Второй шаг делается после оформления вновь принятых сотрудников на работу, когда кандидаты занимают соответствующие должности. Только что поступившие на работу сотрудники подвергаются различным внутриорганизационным воздействиям, которые должны быть тщательно спланированы, и иметь своей целью заставить новичков задуматься о существующей системе норм и ценностей компании и о том, смогут ли они их принять.

После того, как новый сотрудник переживет первый «культурный шок», следующим шагом будет овладение им необходимыми для работы навыками и способами выполнения трудовой деятельности, принятыми в данной организации.

Четвертый этап состоит в скрупулезном анализе, оценке результатов труда работников и соответствующем вознаграждении каждого. Системы анализа трудовой деятельности и вознаграждения должны быть всеобъемлющими и взаимно согласованными. Кроме того, внимание должно быть сфокусировано на тех аспектах, которые тесно связаны с корпоративными ценностями. Обычно в компаниях, обладающих сильной организационной культурой, лица, нарушающие общепринятые нормы, подвергаются различного рода санкциям (от морального осуждения до административного наказания). Эти санкции могут быть выражены и в скрытой форме, например, перевод работника на другое, менее престижное рабочее место.

При этом следует учитывать, что основная задача, которая стоит при поиске персонала в настоящее время — это не просто «закрытие вакансии», а подбор нужного кандидата для выполнения конкретной работы и превращение его в эффективного сотрудника организации, члена команды.

Процесс поиска кандидата и превращения его в эффективного сотрудника должен иметь системный характер и на любой этап этого процесса могут влиять как внутренние факторы (реальная ситуация в компании, особенности корпоративной культуры и т. д.), так и внешние (ситуация на рынке труда). Схематично этот процесс можно представить следующим образом (см рис.1.5).

Идентификация с основными корпоративными ценностями помогает работникам примириться с теми неизбежными жертвами, которые они приносят ради того, чтобы стать членами организации. Они постепенно начинают принимать, а затем и разделять ценности организации. Одновременно у них формируется уверенность в том, что компания, обладающая такой системой ценностей, не сделает ничего во вред им.

Организация, в свою очередь, старается оправдать эти жертвы, которые приносят работники, создавая свои корпоративные ценности в соответствии с высшими человеческими ценностями, например, декларируя служение обществу в виде улучшения качества своей продукции или услуг.

Рис. 1.5. Связь организационньх ценностей с поведением персонала

5. Заключительным шагом в процессе овладения работником всей системой корпоративных ценностей является внутриорганизационное признание и продвижение тех сотрудников, которые могут служить ролевыми моделями для других членов организации. Выделяя таких людей как образцовых сотрудников, компания побуждает остальных работников следовать их примеру. Подобный подход к формированию ролевых моделей в компаниях, отличающихся сильной организационной культурой, считается одной из самых эффективных и постоянно действующих форм продвижения корпоративных ценностей.

Обобщение опыта зарубежных и отечественных фирм позволяет рекомендовать следующие приемы, способствующие формированию корпоративной культуры в целом [2,4,10,11,14]:

Обеспечение информированности персонала о планах и перспективах развития компании, успехах, личностях руководителей. Средством достижения информированности могут служить встречи с руководителями, внутренняя информационная сеть, стенгазета, доска объявлений.

Поддержание у людей уверенности в будущем. В нынешней нестабильной ситуации уверенность в том, что за сотрудника будут держаться до последнего, часто служит более действенным стимулом, чем высокая зарплата. В любом случае не следует демонстрировать сотрудникам, что они легко заменимы. Под дамокловым мечом работникам всегда работается неуютно.

Использование мотивационных митингов, когда какие-либо деловые встречи, презентации плавно перетекают в совместный отдых сотрудников, и они могут продолжить общение в неформальной обстановке. Люди чувствуют, что они одна большая семья.

Создание специальных вводных курсов или же назначение «опекуна» для облегчения адаптации новичков в коллективе. Эти действия направлены на то, чтобы дать понять человеку, что к нему неравнодушны и всегда помогут.

Необходимо позаботиться о разумном делегировании полномочий «вниз». Доверие и предоставление определенной самостоятельности обычно также способствуют общему делу компании. Человек, наделенный хоть частичкой ответственности, чувствует себя значимым.

Создание приятной атмосферы работы в офисе, на производстве. Это может быть достигнуто путем ремонта помещения, покупки мебели и оргтехники (или хотя бы комнатных растений), установки кондиционера.

Введение системы обучения персонала и повышение его квалификации, что закрепляет «дух» компании. Важно, чтобы сотрудники имели возможность развиваться. Это развитие, естественно, идет под потребности должности. Когда компания «шлифует» сотрудников, это тоже создает сильную приверженность.

Ротация персонала. Каждый честолюбивый сотрудник стремится к карьерному росту, а амбиции способных людей нужно поддерживать. Возможно условное продвижение сотрудников, когда временно он занимает параллельную должность, пополняя таким образом свой багаж знаний и навыков для последующего повышения.

Что же касается имиджа организации, наличия символов, принадлежащих к организации, здесь, в ряде случаев, целесообразно ввести форму одежды или хотя бы фирменные значки, бейджики. Это вызывает чувство принадлежности к единой команде у сотрудников и ощущение «мощи» компании — у клиентов.

Следует поощрять любого человека, выдающего результат, и это должно быть наглядно, люди должны видеть и знать, кто работает лучше всех.

Политика патернализма (опеки) по отношению к сотрудникам (оказание помощи в решении жизненных проблем, обеспечение семейного отдыха, материальная помощь).

Проведение встреч с начальством, которое при этом демонстрирует «близость к народу» и проникается его проблемами. Это тоже вызывает положительные эмоции у коллектива. Фотографии «вождей» с описанием их жизненного пути, а возможно и семейного положения, как бы роднят их с подчиненными.

Не менее важным является наличие своих ритуалов (празднование годовщины создания компании, дни рождения).

Практика «открытых дверей», то есть, когда любой сотрудник со всеми своими проблемами, предложениями может получить доступ на собеседование с начальством.

Кроме перечисленных приемов можно назвать еще ряд достаточно популярных в западных фирмах: анкетирование сотрудников, создание гимна компании, спортивной команды или ансамбля, субсидирование питания работников, словом все, что работает на положительный имидж компании в глазах сотрудников. Понятно, что все эти мероприятия предполагают определенные затраты, но «правильные» инвестиции в корпоративную культуру работают на эффективность фирмы.

В литературе описаны следующие приемы, успешно используемые для совершенствования корпоративной культуры Изменения стиля руководства:

  • делегирование сотрудникам больших полномочий и ответственности;
  • привлечение сотрудников к принятию управленческих решений;
  • четкий контроль конечных результатов работы.

Изменение системы вознаграждения:

  • вознаграждение, основанное на личных достижениях и результатах работы;
  • переход от фиксированных окладов к премиальной системе .

Обучение:

проведение тренингов, семинаров, программ адаптации и обучения на рабочем месте, посредством которых происходит внедрение новых ценностей и стандартов поведения.

Новая кадровая политика:

подбор в организацию сотрудников, разделяющих корпоративные принципы и ценности, или тех, кто впоследствии может легко их перенять;

подбор на ключевые позиции людей, являющихся носителями важных для организации ценностей и способных передавать их другим сотрудникам; перемещение старых управленцев на позиции экспертов по различным вопросам работы организации.

Внимание к рабочему окружению:

  • переоборудование рабочих и общественных мест, ремонт туалетов, столовой, создание строгой рабочей обстановки;
  • введение униформы с корпоративной символикой для технических специалистов и рабочих.

Построение системы внутреннего PR:

  • новая интерпретация прежней истории, символики, мифов, легенд и традиций;
  • создание системы информирования сотрудников на всех уровнях. Общее собрание, информационные доски, компьютерные рассылки, корпоративная газета.

Иногда под влиянием жизненно важных для данной организации факторов принимается решение о необходимости изменения принятой модели организационной культуры. Например, внешняя среда претерпела столь значительные изменения, что организация должна либо приспособиться к новым условиям, либо ей не удастся выжить. Или когда организация очень стремительно развивается и осуществляет набор новых сотрудников в количествах, превышающих численность имеющегося персонала. Возможен конфликт между внутренней культурой компании и ценностями, преобладающими во внешней среде. При выходе компании на международный уровень неизбежно возникает необходимость адаптации корпоративных ценностей к соответствующим зарубежным культурам.

Если произошло объединение нескольких организаций с различными корпоративными культурами, то требуется, порой, длительное время и значительные усилия для выработки на первом этапе терпимого отношения к другим ценностям, нормам и правилам поведения, а уже на втором и последующих этапах может идти речь о формировании новой корпоративной культуры, приемлемой большинством работников и включающей в себя элементы прежних культур. Определенные трудности могут возникнуть в выработке корпоративной культуры у работников разных национальностей, поскольку их личностные ценностные ориентации имеют различную культурную основу.

Изменить уже сложившуюся корпоративную культуру непросто. Легко предсказуемые препятствия и сложности связаны с необходимостью изменения приобретенных сотрудниками мотивационных установок, сложившихся отношений, с перераспределением внутриорганизационных ролей и изменением организационных структур, которые в совокупности поддерживают и обеспечивают функционирование традиционной корпоративной культуры.

При изменении корпоративной культуры очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений. Кроме того, очень важно, чтобы элементы новой корпоративной культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей компании. Также необходимо, чтобы новые культурные ценности принимали и поддерживали все высшие руководители организации, демонстрируя свою приверженность им на собственном примере. Только в этом случае «переоценка корпоративных ценностей» может не только пройти безболезненно, но и в дальнейшем будет способствовать процветанию организации.

В целом, необходимо отметить, что в процессе формирования корпоративной культуры наиболее важной и сложной проблемой является соотнесение индивидуальных целей и ценностей сотрудников с целями и ценностями организации, поэтому работа по внедрению корпоративной культуры требует серьезных психологических исследований, связанных с выявлением особенностей мотивации, ценностных ориентаций, установок современных работников.

К сожалению, многие руководители организаций, фирм еще не подошли серьезно к проблеме формирования корпоративной культуры, не осознали ее ценность, значимость и, в конечном итоге, экономическую эффективность. Поэтому, приходя на работу в компанию, где вопросам корпоративной культуры не уделяли должного внимания, менеджер по работе с персоналом должен аргументировано ответить на те вопросы, которые могут возникнуть у руководителя. Не все руководители представляют в полном объеме те преимущества, которые может ему дать хорошо, профессионально работающая служба персонала, занимающаяся всем комплексом проблем, входящих в такое емкое и многогранное понятие, как "корпоративная культура". Поэтому в помощь начинающим специалистам по работе с персоналом — "шпаргалка"—наиболее распространенные вопросы о корпоративной культуре и ответы на них.

Вопросы для самоконтроля

Дайте определение корпоративной/организационной культуры.

Какие уровни можно выделить в корпоративной культуре организации (по Э. Шайну)?

По каким параметрам можно охарактеризовать корпоративную культуру организации?

Раскройте значение корпоративной культуры для развития организации.

Каковы основные формы существования корпоративных ценностей? Расположите их в иерархическом порядке.

В чем выражаются корпоративные нормы и ценности на практике?

Какие мероприятия необходимы для достижения идентификации сотрудников с организацией?

Какие приемы, способствующие формированию корпоративной культуры, подтвердили свою эффективность на практике?

Какие причины могут вызывать необходимость в изменении корпоративной культуры?

Какие можно выделить типы корпоративной культуры?

Список литературы

Базаров Т. Ю. Управление персоналом развивающейся организации / Т. Ю. Базаров. - М., 1996.

Кабаченко Т,С. Психология в управлении человеческими ресурсами.СПб .-Питер, 2003.

Колпаков В. Корпоративная культура и человек.//Персонал. №3,2002, С.39-41.

Корпоративная культура: актуальные проблемы современной практики // www.mikh-parht.ru.

Кубр М. Управленческое консультирование. Т.1 / М. Кубр. — М.: Интерэксперт, 1992.

Липатов С. А. Организационная культура: концептуальные модели и методы диагностики / С. А. Липатов // Вестн. моск. ун-та. Сер. 14. Психология. — 1997. — № 4.

Ничепорук Н. Люди гибнут за металл? Миссия компании и теневой менеджмент / Н. Ничепорук // Менеджмент и менеджер. — № 1. — 2001. — С. 24—29

Радугин А. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления /А. А. Радугин, К. А. Радугин. — Воронеж: Инфра, 1995.

Скрипичникова И. В. Корпоративная культура фирмы как объект организационного консультирования / И. В. Скрипичникова.

6. Соломанидина Т.О. Миссия организации. //Управление персоналом №3, 2002, с. 18-20.

Спивак В. А. Корпоративная культура / В. А. Спивак. — СПб: Питер, 2001.

Спивак В. А. Организационное поведение и корпоративная культура / В. А. Спивак. — СПб: Питер, 2001.

СухоруковаМ. Ценности как ключевой элемент организационной культуры / М. Сухорукова // Управление персоналом. — 2000. — № 7.

Юркевич Я. Корпоративное кредо / Я. Юркевич // Менеджмент и менеджер. — № 1. — 2001. — С. 11—13

Яхонтова Е.С. Эффективные технологии управления персоналом. СПб, Питер 2003.

1.3. Практикум к главе I

Диагностика корпоративной культуры процесс достаточно сложный и трудоемкий. Чаще всего здесь используются такие методы, как групповой опрос, интервью, экспертные оценки. Большой объем информации для изучения особенностей корпоративной культуры дают косвенные методы. К ним относится анализ:

  • организационных структур;
  • принципов найма и продвижения работников;
  • систем информации, контроля и вознаграждения;
  • документов, фиксирующих миссию организации, ее философию;
  • исследование артефактов культуры — мифов, метафор, сленга, ритуалов, традиций и т. п.

Для проведения такого достаточно сложного и многоаспектного исследования можно использовать опросник «Ревизии и состояния корпоративной культуры»

Опросник «Ревизия состояния корпоративной культуры» (РСКК) [4]

Опросник может использоваться специалистами, работающими с персоналом в практике создания, поддержания и развития корпоративной культуры организаций как на начальных этапах работ, так и для периодических замеров состояния корпоративной культуры.

Общие вопросы:

Существует ли в компании корпоративная культура?

Можно ли сказать, что корпоративная культура компании едина или она состоит из разных культур?

Равномерно ли распределено влияние корпоративной культуры в компании?

В каких подразделениях (филиалах, службах) или уровнях (высшие управленцы, средние управленцы, служащие) наиболее сильно влияние корпоративной культуры?

Каким образом корпоративная культура влияет на каждодневную жизнь сотрудников?

Что происходит в случаях нарушения кем-либо норм корпоративной культуры?

Система ценностей, стандарты поведения:

1. Каково предназначение компании (ее миссия)?

Существует ли у компании стратегия?

На сколько лет рассчитана стратегия компании?

Имеют ли подразделения компании (отдельные сотрудники) собственные цели в рамках общей стратегии, согласованные с целями компании?

Какие существуют ценности в компании:

а) в отношении бизнеса, которым занимается компания;

б) в отношении потребителей товаров (работ, услуг) компании;

в) в отношении деловых партнеров компании;

г) в отношении общечеловеческих ценностей;

д) по отношению к обществу;

е) в области профессионализма и качества работы;

ж) во взаимоотношениях сотрудников друг с другом;

з) во взаимоотношениях начальников и подчиненных.

Выработала ли компания деловое кредо?

Существует ли в компании кодекс этических норм и стандартов профессиональной практики?

Какие из вышеперечисленных элементов корпоративной культуры закреплены документально?

Насколько хорошо сотрудники компании осведомлены о содержании вышеперечисленных элементов корпоративной культуры?

Насколько декларированные ценности и другие элементы корпоративной культуры соответствуют личным ценностным ориентациям сотрудников?

Каким образом эти ценности влияют на каждодневную жизнь сотрудников?

Каким образом сотрудники информируются о содержании вышеперечисленных элементов корпоративной культуры:

а) знают до прихода в компанию из средств массовой информации, по слухам;

б) узнают в процессе приема на работу;

в) узнают в процессе специальных программ адаптации;

г) узнают на специальных мероприятиях, посредством специальных информационных объявлений;

д) узнают из внутренних средств массовой информации;

е) узнают от других сотрудников;

ж) узнают из собеседований с руководителями;

з) не узнают никогда.

Знают ли об этих элементах корпоративной культуры за пределами компании (потребители, клиенты, партнеры, журналисты, общественность)?

Девизы, лозунги, символы

Существуют ли в компании девизы или лозунги?

Выражают ли девизы/лозунги ценности (цели, задачи, философию, миссию) компании?

Существует ли у компании фирменный знак (символ)?

Насколько точно в знаке компании (символе) выражены ценности (цели, задачи, философия, миссия) компании?

На каких носителях информации используются символы (знаки) и девизы (лозунги) компании:

а) рекламные носители;

б) документация;

в) подарки, сувениры;

г) церемонии;

д) средства массовой информации;

е) элементы интерьера;

ж) другие.

Каким образом сотрудники компании узнают о смысловом наполнении лозунгов (девизов), символов (знаков) компании?

Насколько педантично соблюдается фирменный стиль компании:

а) за этим следит специальный отдел (сотрудник);

б) существует специальный документ, в котором описан фирменный стиль;

в) за соблюдением фирменного стиля специально никто не следит.

Мифы, легенды, герои

Существуют ли в компании мифы, легенды об истории компании: о предыстории создания компании; о том, как компания создавалась; о наиболее ярких победах в бизнесе (производстве), личностях, преодолении трудностей, комических эпизодах, другое?

О ком рассказывают анекдоты (байки) в компании?

Кто является основными героями компании?

Какие ценности компании чаще всего фигурируют в устном фольклоре компании?

Какие еще формы фольклора характерны для компании (шутки, афоризмы, стихи, песни, розыгрыши, другое)?

Ритуалы, традиции, мероприятия

Как празднуются в компании национальные праздники?

Как празднуются в компании личные праздники?

Имеет ли компания собственные праздники?

4.Отмечаются ли успехи и достижения компании и отдельных ее сотрудников (подразделений)?

Какие традиции и ритуалы существуют в компании?

Все ли традиции и ритуалы поддерживаются руководством компании?

Насколько демократичны традиции и ритуалы компании (все ли вовлечены в мероприятия и др.)?

Как часто компания проводит общекорпоративные мероприятия и по каким поводам они происходят?

Часто ли в компании проводятся мероприятия, построенные по принципу представительства (когда подразделения делегируют своих представителей)?

Существуют ли специфические, характерные только для вашей компании традиции, ритуалы или мероприятия?

Мероприятия компании имеют официальный, неофициальный или смешанный характер?

Стиль управления, иерархия, структура компании

Стиль управления компанией ближе к демократическому или жесткому (авторитарному)?

Жесткая ли в компании структура (подразделение на отделы, регламентация функций, задач и др.)?

Существуют ли в компании должностные инструкции для каждого сотрудника?

Может ли каждый сотрудник компании точно указать место другого сотрудника в иерархической структуре?

Приветствуется ли инициатива в компании?

Насколько демократичны отношения в системе «начальник-подчиненный»?

Каков идеальный образ руководителя компании?

Каков идеальный образ подчиненного в компании?

Принято ли среди сотрудников помогать друг другу в работе?

На каком уровне обычно преодолеваются конфликты между сотрудниками (самими сотрудниками, коллективом, руководством)?

В компании за результаты отвечают только руководители или ответственность равномерно распределена между сотрудниками?

Наказание и поощрение является следствием воли руководителя или следствием заранее установленных «правил игры»?

Сколько сотрудников компании могут принимать ответственные решения?

Существует ли в компании практика общего собрания коллектива (представительной конференции)?

Насколько свободно любой сотрудник может высказывать критическое мнение о действиях компании?

Существует ли практика принятия коллегиальных решений или каждое решение принимается коллегиально?

Кадровая политика

Набор кадров

Вакантные должности в компании получают:

а) сотрудники компании;

б) люди «со стороны»;

в) и те, и другие, прошедшие конкурс.

Для получения вакантной должности необходимо прежде всего:

а) быть профессионалом;

б) иметь протекцию;

в) соответствовать требованиям корпоративной культуры.

Особенности внутрифирменной коммуникации

Как руководители компании узнают, чем живут рядовые сотрудники?

Сотрудники обращаются к руководителям по имени-отчеству или по имени?

Сотрудники обращаются друг к другу по имени-отчеству или по имени?

Сотрудники воспринимают своего коллегу как:

а) партнера;

б) конкурента;

в) приятеля;

г) безразлично.

Существуют ли в компании интриги?

6.Часто ли в компании происходят конфликты между сотрудниками (в руководстве, между сотрудниками и руководителями)?

Существует ли в компании практика создания временных рабочих групп?

Легко ли люди объединяются во временные рабочие группы?

Какие существуют в компании коллективные органы?

Сколько процентов сотрудников входят в коллективные органы компании?

Поддерживают ли сотрудники отношения вне работы?

Как сотрудники компании узнают о новостях компании?

Существует ли в компании своя газета (постоянное радиовещание, популярный информационный стенд, другие средства массовой информации)?

Принято ли ориентироваться на мнение коллектива при принятии решений?

Как компания относится к инициативе «снизу»?

Как компания относится к сотрудникам, критикующим решения руководства, выдвигающим альтернативные идеи?

Введение в корпоративную культуру новых сотрудников

Как относятся в коллективе к появлению нового сотрудника?

Как быстро адаптируется новый сотрудник (становится «своим»)?

Существует ли ответственный за адаптацию нового сотрудника?

Как принято представлять нового сотрудника коллективу?

Существуют ли специальные программы по адаптации новых сотрудников?

Аттестация, оплата труда, методы стимулирования, социальные гарантии

Существует ли система аттестации сотрудников?

Каким образом оценивается работа сотрудника:

а) видно по результатам;

б) оценивает непосредственный начальник;

в) оценивает аттестационная комиссия (другой коллективный орган);

г) по отчету сотрудника;

д) опрашивается мнение коллег.

Зависит ли оплата труда сотрудника от результатов его труда?

Может ли сотрудник точно сказать, как отразится на его вознаграждении повышение эффективности (или увеличение объема) его работы?

Что является причиной стимулирования сотрудника:

а) хорошее выполнение своих обязанностей;

б) «трудовой подвиг», выходящий за пределы должностных обязанностей.

Известны ли в коллективе критерии оценки работы сотрудников и принципы стимулирования их труда?

Является ли материальное стимулирование единственным способом поощрения и признания заслуг сотрудников?

Сопровождается ли материальное стимулирование сотрудников какими-либо другими формами стимулирования?

Какие социальные гарантии предоставляет компания сотрудникам?

Считают ли сотрудники компании такое количество гарантий достаточным для себя?

Карьера, ротация кадров, система обучения и повышения квалификации

Может ли сотрудник компании планировать свою карьеру в компании?

Считают ли сотрудники существующую карьерную систему справедливой?

Компания предпочитает растить кадры внутри себя или нанимать на рынке готовых специалистов?

Является ли значительным событием для сотрудников компании перемещение одного из них по карьерной лестнице?

Существует ли традиция (ритуал), сопровождающий введение сотрудника в новую должность?

Существуют ли в вашей компании системы обучения и повышения квалификации сотрудников?

Добровольный или принудительный принцип применяется при обучении и повышении квалификации?

Комментарии

Предлагаемый опросник имеет некоторые особенности и ограничения. Так, для руководителя компании опросник может служить предметом размышлений о состоянии корпоративной культуры, источником информации для принятия управленческих решений, стимулом для осуществления изменений в этой области. В опроснике применяются разные виды вопросов: альтернативные, открытые, прямые, с ответами на выбор. Такая структура опросника может значительно затруднять статистическую обработку результатов, в случае, если количество опрашиваемых превышает 15—20 человек. Для получения легко обрабатываемой статистической информации необходимо открытые вопросы привести к закрытому виду. Опросник не предполагает в своей основе математической модели корпоративной культуры. Данные, получаемые в результате работы с опросником, предназначены для аналитической обработки. В опроснике заложен достаточно большой объем новой и системной информации о корпоративной культуре. Человек, подвергаемый процедуре опроса или собеседования, задумается о корпоративной культуре своей компании, формируя новое отношение к ряду вопросов. Это необходимо учитывать прежде всего при работе со служащими компании.

Несмотря на то, что опросник имеет определенную структуру, его можно изменять (в целях изучения отдельных аспектов, для экономии времени и т. д.) без видимой потери качества, например, сокращать, расширять разделы, адаптировать к различным группам сотрудников, различным типам организаций, разным масштабам организаций и т. д.

Этот опросник может оказать существенную помощь начинающим специалистам, работающим в службе персонала, так как он помогает определить приоритетные направления практической работы по формированию корпоративной культуры, оценить сделанное.

Тест «Какой вид организационной культуры вам более всего подходит?»

Тест желательно проводить уже на этапе подбора персонала, так как, формируя команду, целесообразно брать на работу тех людей, ценностные ориентации и установки которых соответствуют сложившейся корпоративной культуре.

Инструкция

Определите ваше отношение к каждому из предложенных высказываний, использую следующие оценки:

«ПС» («полностью согласен»), «С» («согласен»), «Н» («не уверен»), «НС» («не согласен»), «АНС» («абсолютно не согласен»).

Подведите итоги

Используя ключ, подсчитайте баллы.

Всего у вас должно получиться где-то между +14 и —14 баллами. Оцените свой результат. Чем больше баллов вы набрали, тем более комфортно вы будете себя чувствовать в организации с формальной, механистической, ориентирующейся на сильную структуризацию кадров культурой. Это характерно для больших корпораций и государственных учреждений.

Отрицательное количество баллов (со знаком «—») указывает на вашу склонность к работе в организации с неформальной, гибкой и инновационной по своей сущности культурой. Образцами в этом случае могут служить научно-исследовательские отделы, рекламные агентства, компании, работающие в сфере высоких технологий, а также малые предприятия.

1.4. Информационные материалы "В папку менеджера по персоналу"

Структура и основное содержание «Правил внутреннего распорядка»

«Правила» — это отражение существующих принципов корпоративной культуры, действующей системы взаимоотношений и норм, принятых в данной конкретной организации, призванной построить оптимальный рабочий процесс и избежать любые недоразумения вследствие несостыковки или незнания персоналом компании каких-то вопросов. «Правила» ни в коей мере не являются формальной бумагой, лежащей в папке у секретаря, это должен быть актуальный на данный конкретный момент времени документ, отражающий реальную картину состояния дел в компании. Должна быть уверенность в том, что каждый сотрудник, прочитав «Правила», получит представление обо всех аспектах внутренней жизни компании: о ее традициях, принципах работы; о том, существует ли (и какая именно) система отчетности и планирования; как взаимодействуют между собой сотрудники и отдельные департаменты; как принимать посетителей в офисе компании; можно ли пить кофе, сидя на своем рабочем месте. «Правила» формулируются таким образом, чтобы информация, содержащаяся в них, была максимально полной, доступной для восприятия, но при этом корректной.

«Правила» содержат:

1.Основные положения

Расписываем, с какой целью создаются эти «Правила», чего мы хотим достичь, вводя их в действие. Указываем, что «Правила» вытекают из миссии и философии предприятия, если таковые существуют, сформулированные и написанные на бумаге, и висят, например, в приемной на стене, оформленные в красивую рамочку. Если же подобных документов в компании нет, то в самом начале желательно сформулировать цели и задачи организации, как таковой, пути достижения этих целей, приоритеты в управлении компанией, взаимоотношениях людей внутри нее. Отмечаем, что правила являются обязательными для всего персонала. Правовые взаимоотношения Формулируем, каким образом регулируются правовые взаимоотношения в компании, какая существует форма сотрудничества с людьми — это контракты, трудовые договоры. Рабочий режим Рабочее время. В этот пункт вносим всю информацию, касающуюся регламентации — работы в компании в целом:

начало и окончание рабочего дня;

обеденный перерыв;

рабочий день по пятницам (если существует режим укороченного рабочего дня);

отдельно отмечаем, существует ли режим контроля выхода на работу, фиксируются ли опоздания и есть ли штрафные санкции (если да, то какие) за них. Отношения в компании к так называемым «переработкам», когда люди засиживаются на рабочем месте значительно дольше, чем это предполагается по законодательству или по трудовому договору. Необходимо указать реальное положение дел—так принято работать всем и это норма на данном предприятии, или такой подход не одобряется руководством и свидетельствует о плохой организации труда департаментов и отдельных сотрудников, или такая политика просто запрещается. Выходные и праздничные дни. Перечисляем все общегосударственные и, если таковые существуют, внутрикорпоративные праздники (День компании и др.).Отсутствие на рабочем месте.

Необходимо сформулировать четкий механизм, который бы отражал реальную картину (как происходит на самом деле, а не как должно происходить в идеале) того, какие действия должны предпринимать сотрудник, когда в силу производственной или личной необходимости он вынужден отсутствовать на рабочем месте. Кого и как он должен ставить в известность о своем отсутствии секретаря, или непосредственного руководителя, или коллег по работе (по кабинету), или всех вместе.

Больничные листы. Оплачиваются (полностью, частично) или нет, кому и в течение какого срока предоставляются.

Порядок предоставления отпусков.

Размер ежегодного оплачиваемого отпуска, возможность брать отпуск частями, порядок оформления такого отпуска. Возможность брать отпуск за свой счет, условия и порядок оформления такого отпуска. Существует ли график отпусков, как он составляется. За какой период времени пишутся заявления, каким образом происходит оплата. Вопросы корпоративной культуры Корпоративный внешний вид. Наличие или отсутствие общекорпоративных принципов в одежде, если есть какой-то общий стиль, то указать какой, вплоть до подробного его описания. Есть ли в компании «джинсовый» день по пятницам. Праздничные мероприятия.Как в компании проводятся мероприятия—дни рождения, праздники — это единая, общепринятая система (например, все дни рождения отмечаются по пятницам, после окончания рабочего дня) или все делается стихийно, в зависимости от мероприятия.

Обеденный перерыв. Как организована система обедов — существует доставка питания в офис, или все ходят в кафе, или приносят обеды с собой.«Кофе-паузы» и курение. Вся информация, которая касается кратковременных перерывов на отдых. Наличие специально оборудованных мест для курения.

Внутрикорпоративное взаимодействие

Планирование. В этом пункте мы подробно описываем систему планирования, принятую в компании. Указываем:

цель и принципы составления планов;

периодичность их предоставления;

механизм представления;

отдельным приложением — образец плана.

Отчетность.

Аналогично все, что касается отчетности:

цель и принципы составления отчетов;

периодичность;

механизм представления;

отдельным приложением — образец отчета.

Процедуры внутреннего взаимодействия.

Принятая в компании система взаимоотношений между подразделениями и отдельными сотрудниками — служебные записки, заявки, инструкции, их регистрация, принципы составления. Отдельным приложением образцы документов.

Командировки.

Механизм поездок в другие города, оформление получение средств на командировочные расходы, покупка билетов. Использование корпоративного оборудования

Здесь общими словами нужно описать все, что касается оборудования, мебели, оргтехники, связи использование, ответственность, контроль за сохранностью. Материальная ответственность.

Существует ли договор о материальной ответственности, каков механизм его заключения. Использование служебного автомобиля. Кто в каких целях может пользоваться служебным автомобилем, каков механизм заявки на машину.

Телефонные переговоры

Получение канцтоваров и другого необходимого оборудования для работы.

Взаимодействие с ІТ специалистами.

Компенсация

Отмечаем, что на предприятии существуют компенсационные и мотивационные пакеты, расписываем механизм работы с ними. Если это пакеты унифицированные, то их можно изложить в «Правилах» как составляющие части, если индивидуальные, то обязательно они должны оговариваться и предоставляться отдельно.

Штрафные санкции

Существует ли в компании система штрафов за невыполнение обязанностей, распоряжений, поручений, за недобросовестное выполнение обязанностей. Если существует, то необходимо подробно эту систему описать размеры штрафов, механизм взимания, контроль за ее эффективностью.

Внутрикорпоративная безопасность

Конфиденциальность.

Подробное описание принципов конфиденциальности, принятых в компании.

Система открытия и закрытия (опечатывания) помещений.

Механизм, лица, ответственные за выполнение данного механизма.

Прием посетителей.

Какова процедура приема посетителей в компании.

Таковы основные разделы, которые могли бы вмещать в себя «Правила внутреннего трудового распорядка» компании, но в разных организациях они могут быть различными, могут сложиться другие подходы к их формированию и наполнению. В любом случае кодекс поведения способствует формированию и развитию корпоративной культуры.

Каждый сотрудник, прочитав «Правила», должен получить представление обо всех аспектах внутренней жизни компании: о ее традициях, принципах работы; о том, существует ли (и какая именно) система отчетности и планирования; как взаимодействуют между собой сотрудники и отдельные департаменты; как принимать посетителей в офисе компании; и можно ли пить кофе, сидя на своем рабочем месте.

Глава 2 Руководитель как инициатор и проводник корпоративной культуры 2.1. Успешный руководитель :психологические слагаемые личности

Законы рыночной экономики, вошедшие в последнее десятилетие в нашу жизнь, во многом изменили психологию людей, сформировав новые взгляды, новые типы отношений и новые установки в сознании людей — когда верные, а когда и нет.

Примерами таких ошибочных установок, типичных для ряда руководителей, сформировавшихся в период не столько рыночных, сколько «базарных» отношений, являются следующие взгляды на персонал: «Будут бояться потерять работу будут хорошо работать», «заплатишь (или пообещаешь заплатить) побольше денег все что угодно выполнят, горы перевернут».

Конечно, в нашей реальной жизни можно найти достаточно много примеров, подтверждающих вышеназванные установки: существуют целые организации, фирмы, в которых персонал чувствует себя бесправной серой массой, где основной метод управленческого воздействия это спекуляция на страхе потерять работу, а единственная и крайне редкая форма поощрения материальная. Но являются ли эти примеры единственной реальностью реализации рыночной экономики в отношениях между работодателями и работниками, управленцами разных уровней и персоналом?

Естественно, это не так. В тех странах, которые ушли далеко вперед в становлении рыночных отношений, давно пришли к выводу, что именно человеческий фактор — главное оружие в конкурентной борьбе, так как уникальное сочетание личностей, составляющих эффективно работающий трудовой коллектив, невозможно воссоздать в короткий промежуток времени. Таким образом, умелое, психологически грамотное управление персоналом способно стать мощной производительной силой, приносящей, в конечном итоге, финансовую прибыль.

Ряд экспертов по вопросам развития бизнеса склонны объяснять неудачи в этой сфере на постсоветском пространстве причинами, кроющимися именно в психологии людей. Чаще всего среди этих причин называют те, которые непосредственно связаны с управлением персоналом: «неудовлетворительное руководство», «чрезмерно раздутый штат персонала», «наличие недальновидных менеджеров», «неправильные психологические установки руководителей и сотрудников». И теоретики, и практики современного управления доказывают, что именно человеческие ресурсы в рамках деятельности сегодняшних организаций являются самыми важными и дорогостоящими ресурсами. Зарубежные исследователи давно отметили тот факт, что пренебрежение человеческим фактором или неправильное его использование приводит к снижению показателей жизнеспособности компании. Поэтому одним из путей выхода страны из экономического кризиса может стать повышение качества и эффективности деятельности управленческих кадров всех уровней, изменение стратегии, тактики и психологии управления.

Показателем изменений во взглядах в понимании значимости профессиональной работы с кадрами являются тенденции, которые наблюдаются сегодня в России в области управления персоналом. Наиболее яркие из них это:

  • осознание необходимости перехода от такой структуры, как отдел кадров, который занимался только учетом кадровой документации, к развитию полномасштабной службы по работе с персоналом;
  • планирование персонала в организации;
  • разработка систем мотивации и методов оценки эффективности труда;
  • появление квалифицированных рекрутеров, которые в больших компаниях выделяются в отдельное подразделение;
  • —появление тренинг - менеджеров, и, соответственно, создание учебных центров и развитие внутрифирменного обучения, появление корпоративных университетов;
  • формирование компенсационного пакета, развитие социальных и страховых программ;
  • планирование карьеры, формирование кадрового резерва; разработка и осуществление программ индивидуального развития менеджеров;
  • мониторинг эффективности кадровой политики организации;
  • формирование корпоративной культуры организации.

Само перечисление направлений работы с персоналом наглядно демонстрирует многогранность вопросов, которые должны решать в современный условиях специалисты, занимающиеся работой с кадрами. Успешность же в работе с «человеческим фактором» зависит не только от объема специальных знаний (хотя это, безусловно, крайне важно), но и от уникального комплекса личностных качеств, определяющих эффективность воздействия одного человека на другого.

Сейчас, когда сложность задач, решаемых современными управленцами, менеджерами по работе с персоналом, неизмеримо возросла, вопрос о том, кто по своим личностным качествам скорее добьется успеха в управлении людьми, приобретает не только научную, но и практическую значимость.

Исходя из психологического содержания того круга задач, которые решают менеджеры-управленцы, в качестве интегрального параметра, определяющего профессиональную селекцию по параметру "успешность- неуспешность", можно назвать социальную одаренность.

Этот вид способностей не так давно стал предметом изучения в психологии, так как социальная одаренность имеет очень сложный, комплексный характер. Понятие социальной одаренности охватывает широкую область проявлений, связанный с легкостью установления и высоким качеством межличностных отношений.

Социальная одаренность выступает как предпосылка высокой успешности в профессиях системы «человек — человек», так как в ее структуре присутствуют такие сложные по своей психологической природе элементы, как:

  • социальная перцепция, т. е. способность правильно и глубоко воспринимать и понимать других людей и верно интерпретировать их поведение;
  • социальный интерес (или социальная активность), т. е. развитый интерес к другим людям, к своему социальному окружению и к обществу в целом, которым проявляется в форме активной деятельности, направленной на удовлетворение этой потребности;
  • социальное проектирование и социальное управление, т. е. способность к анализу ситуаций с учетом не только объективных, но и субъективных факторов, и построение схем взаимодействия в социуме на основе зрелых, конструктивных взаимоотношений с другими людьми.[18]

Одним из важнейших проявлений социальной одаренности является лидерская одаренность качество, присущее всем успешным руководителям, объединяющим в себе как формальное, так и неформальное лидерство. Если менеджер обладает лидерскими умениями—это позволяет группе достичь поставленных перед ней целей при взаимном удовлетворении друг другом и с чувством личной самореализации. В отечественной психологии достаточно глубоко и подробно был исследован такой аспект социальной одаренности, как организаторские способности, являющиеся традиционной характеристикой личности управленца. В эпоху СССР проблема организаторских способностей наиболее последовательно была разработана в трудах Л. И. Уманского [27]. Многие современные разработки по психологии управления и менеджменту используют выявленные им комплексы общих и специфических качеств, характерных для личности организатора. В структуре личности организатора Л.И. Уманский выделил два комплекса качеств: общие и специфические. К общим качествам личности организатора (общими они называются потому, что могут наблюдаться и у людей, не являющихся организаторами, руководителями) относятся:.

Практичность ума (практическая сметка, способность применять знания, опыт в жизненной практике, в любой конкретной ситуации). Общительность (открытость для других, готовность общаться, потребность иметь контакты с другими людьми). Глубина ума (способность доходить до сущности явлений, видеть их причины и следствия, определять главное). Активность (умение действовать энергично, напористо при решении практических задач).

Инициативность (особое творческое проявление активности, выдвижение идей, предположений, энергичность, предприимчивость). Настойчивость (проявление силы воли, упорства, умение доводить дело до конца). Самообладание (способность контролировать свои чувства, свое поведение в сложных ситуациях).

Работоспособность (выносливость, способность вести напряженную работу, длительное время не уставать).

Наблюдательность (умение видеть, мимоходом отмечать примечательное, сохранять в памяти детали).

Организованность (способность подчинять себя необходимому режиму, планировать свою деятельность, проявлять последовательность, собранность).

Предполагается, что эти качества у способного организатора могут и не достигать высокого уровня развития, но главное, что они не должны переходить в свою противоположность (например, настойчивость не на высоком уровне, но слабоволия нет). Следует отметить, что вышеперечисленные качества могут стать слагаемыми успеха в любой сфере профессиональной деятельности.

К специфическим организаторским свойствам (особым организаторским способностям) Л. И. Уманский относит:

Интуицию. Хорошие руководители часто говорят: «так мне подсказывает шестое чувство», «чувствую, что это надо сделать именно так, а почему объяснить не могу» и т. п.

Психологическую избирательность. Это способность быстро и глубоко вникать в психологию другого человека и «отражать» ее, умело меняя тон и форму общения, средства и методы воздействия. Человек, обладающий психологической избирательностью, легко определяет, на что способен тот или иной работник, быстро улавливает изменения взаимоотношений в коллективе, умело группирует людей в зависимости от их симпатий и антипатий. Одним из важнейших показателей психологической избирательности является эмпатия (способность человека встать на место другого, т. е. способность к сопереживанию). Человек, обладающий психологической избирательностью, всегда имеет интерес к людям, тягу к общению с ними, обладает особой памятью на людей, их дела и поступки. Он нередко способен составить быструю и точную психологическую характеристику человека, у него развита склонность к психологическому анализу, объяснению поведения и поступков других людей и собственных. Психологический такт — способность быстро найти тон, целесообразную форму общения в зависимости от психологического состояния и индивидуальных особенностей окружающих. Очень важна и группа свойств личности, обеспечивающая эмоционально-волевое воздействие на людей: способность заражать энтузиазмом, верой в успех других людей; способность воздействовать на них, добиваясь необходимых результатов, требовательность (но она может характеризоваться постоянством или гибкостью в связи со сложившейся ситуацией, разнообразием форм предъявления), критичность, т. е. способность анализировать деятельность и поведение других людей).

Кроме того, у ряда людей существует склонность к организаторской деятельности, выражающаяся в смелом вхождении в роль организатора, потребность в такой деятельности и постоянную готовность к ее выполнению, эмоционально-положительное самочувствие при ее выполнении и чувство скуки и неудовлетворенности без нее. Остается открытым вопрос о соотношении врожденных и приобретенных компонентов в структуре способностей. Но по отношению к таким видам способностей, как организаторские, мы должны отметить большое влияние социального окружения и процесса социализации в целом. Развитию организационных способностей и социальной одаренности, несомненно, способствует и ярко проявившийся в социуме интерес к проблемам межличностной коммуникации (как в теоретическом, так и в практическом плане).

Среди зарубежных теорий, в центре которых стоят проблемы взаимосвязи между успешностью и психологическими качествами личности, способствующих успеху, наиболее разработанной является теория самоактуализирующихся личностей А. Маслоу [15].

А. Маслоу определял самоактуализацию как полное использование и реализацию способностей, таланта, потенциала личности (кстати, состав выборки испытуемых, на основе изучения которых А. Маслоу и сформулировал свою теорию самоактуализирующихся личностей, включал большой процент крупных бизнесменов и менеджеров).

Естественно, что успешных руководителей можно отнести к самоактуализирующимся людям. Самоактуализирующимся личностям присущи следующие характеристики:

Более эффективное восприятие реальности и более удобные отношения с ней.

Принятие себя, других и мира.

Спонтанность, простота, натуральность поведения.

Проблемная центрация.

Потребность в одиночестве.

Автономность: независимость от культуры и окружения.

Непосредственность оценок (умение сохранять всегда свежее чувство счастья и новизны).

Пиковые и мистические переживания.

Чувство общности с человечеством.

Глубокие и всеобъемлющие межличностные отношения.

Демократическая структура характера.

Различение целей и средств, добра и зла.

Философское, не враждебное чувство юмора.

Способность к творчеству.

Устойчивость к влиянию.

Обратим внимание на те позиции, которые особо важны для достижения успеха в управленческой деятельности (и при этом не часто упоминаются в литературе, посвященной проблемам менеджмента).

Более эффективное восприятие реальности и более удобные отношения с ней. Это свойство самоактуализирующейся личности можно кратко описать как способность видеть сложную и запутанную реальность более точно и правильно, чем другие. Исследования показали, что самоактуализирующиеся люди лучше отличают свежее, конкретное и индивидуальное от общего, стандартного и стереотипного. Поэтому, как утверждает А. Маслоу, они намного более способны воспринимать сам объект, а не собственные желания, надежды, страхи и тревоги, свои или разделяемые их группой теории и предрассудки [5].

Такая способность, действительно, крайне необходима руководителям, менеджерам любого уровня, ведь именно на них возложена функция организации деятельности других людей. Для того, чтобы эффективно реализовать эту функцию, руководителю зачастую приходится уходить от своих личных симпатий и антипатий, освобождаться от отживших взглядов и установок, не соответствующих новой реальности. Особенно эти качества важны в наших условиях, когда старые «социалистические» установки сплетаются в невероятный клубок с формирующимися «капиталистическими», образуя достаточно запутанную картину реальности.

Проблемная центрация Самоактуализирующиеся личности не эго - центрированы, а проблемно-центрированы. Т.е., они не представляют проблемы для самих себя, не зациклены на внутриличностном и не склонны к самокомпанию. Их энергия направлена на решение различных проблем, лежащих во внешнем мире. Это свойство, если говорить о руководителях, обеспечивает возможность направлять свою энергию на решение производственных, организационных задач, а не на удовлетворение запросов ущемленного «Я».Классическим примером «от обратного» является руководитель с сильным комплексом неполноценности, который решает свои внутриличностные проблемы, унижая своих сотрудников, закрывая им возможности профессионального роста, запугивая возможностью увольнения и т. д. И как результат зацикленность на своих внутриличностных проблемах. Такой руководитель не решает свои профессиональные задачи, разрушает коллектив, теряет наиболее перспективных сотрудников, которые, естественно, быстро уходят от такого начальника. Подтверждением значимости для успешного руководителя способности сконцентрироваться на реальных проблемах, а не на удовлетворении своего эго являются идеи Э.Берна [3] о том, что человек принимая важные решения по поводу себя и других, формирует свои основные жизненные принципы, которые имеют фундаментальное влияние на всю их последующую жизнь.

Эти принципы укладываются в четкую схему:

Схема Я

В соответствии с моделью Берна, люди могут считать себя в "порядке" или "не в порядке" (ощущая себя плохо) и аналогично оценивать окружающих. Четыре крайние жизненные позиции, связанные с различными комбинациями оценок, можно описать следующим образом (см. таблицу 2.1)[5].

Таблица 2.1 Описание четырех основных жизненных позиций

Таким образом, только позитивная позиция как по отношению к себе, так и по отношению к сотрудникам позволяет сконцентироваться на сути проблем, результатом чего и становится эффективное руководство.

Демократическая структура характера. А. Маслоу говорит о демократичности именно как о черте характера, а не о стиле руководства. Поэтому он включает в это понятие кроме традиционных черт демократичного поведения (дружелюбие с каждым, вне зависимости от социального статуса, образования, политических убеждений, цвета кожи) еще и скромность рассматриваемую как желание учиться у любого, кем бы он ни был лишь бы ему было чему учиться. Общеизвестен факт, что демократический стиль руководства является в настоящее время наиболее универсальным и эффективным. А демократический характер позволяет руководителю стать действительным лидером в своей группе, т. к. такой тип поведения способствует благоприятному психологическому климату, а желание и способность учиться у каждого делает такого человека еще и интеллектуальным лидером. Исследования психологов показывают, что руководители сегодняшнего и завтрашнего дня должны обладать развитой способностью к стратегическому планированию, основывающемуся не на эмпирических представлениях, а на теоретических понятиях, более глубоких, полных и точных по своему содержанию. По мнению М. Бауэра, одного из ведущих специалистов в области управленческого консультирования, вся история послевоенного развития Америки показала, что неумелое принятие решений, неправильные стратегические решения, провалы планирования были всегда связаны не с недостатком времени или другими трудностями, а прежде всего с отсутствием у многих ведущих руководителей бизнеса умения стратегически мыслить [19].

С другой стороны, заслуживают внимания данные эмпирических исследований, показывающие, что развитые способности абстрактного анализа и стратегического планирования наиболее характерные качества руководителей высшей квалификации.

Необходимым условием принятия ответственных, стратегических решений является уверенность в себе, независимость во мнениях и ориентация на цель. Успешный руководитель, менеджер не останавливается на половине дела, не боится ситуаций, в которых ему необходимо брать на себя и нести бремя ответственности.

Значимость этих качеств личности руководителей особенно высока сейчас, когда в мире возникает все больше нештатных ситуаций. Исследуя политические, социальные, экономические и психологические силы, действующие в современном мире, и изучая влияние этих сил на тех, кто занимает управленческие посты, авторы книги «Раскрепощенный менеджер» М. Вудкок и Д. Френсис [6] пришли к убеждению, что содержание работы руководителей меняется. Их исследование позволило предсказать те способности и умения, которые требуются от умелого менеджера в настоящее время и в будущем, и выделить одиннадцать факторов, которые, очевидно, будут влиять на управленческую деятельность в ближайшие десятилетия.

Стрессы, давление и неопределенность все в большей мере присутствуют в большинстве форм жизни организаций. Поэтому от умелых менеджеров требуется способность эффективно управлять собой и своим временем.

Эрозия традиционных ценностей привела к серьезному расстройству личных убеждений и ценностей. Поэтому от современных менеджеров требуется способность прояснить свои личные ценности.

Имеется широкая возможность выбора. Поэтому от менеджеров требуется четко определить как цели выполняемой работы, так и собственные цели.

Организационные системы не в состоянии обеспечить все возможности для обучения, требующиеся современному руководителю. Поэтому каждый менеджер должен сам поддерживать постоянный собственный рост и развитие.

Проблем становится все больше, и они все сложнее, в то время как средства их решения — зачастую более ограничены. Поэтому способность решать проблемы быстро и эффективно становится все более важной чертой управленческих навыков. Постоянная борьба за рынки сбыта, энергетические ресурсы и прибыльность делают необходимыми выдвижение новых идей и постоянное приспосабливание. Поэтому руководители должны быть изобретательны и способны гибко реагировать на изменения ситуации. Традиционные иерархические отношения затрудняются. Поэтому эффективное управление призывает к использованию навыков влияния на окружающих, не прибегая к прямым приказам.

Многие традиционные школы и методы управления исчерпали свои возможности и не отвечают запросам настоящего и будущего. Поэтому требуются новые, более современные управленческие приемы, и многие менеджеры должны освоить иные подходы в отношении своих подчиненных.

Большие затраты и трудности связаны с использованием наемных работников. Поэтому от каждого руководителя требуется более умелое использование людских ресурсов.

Возрастающие масштабы изменений требуют развития новых подходов и борьбы с возможностью собственного «устаревания». Поэтому менеджерам требуется умение помочь другим в быстром изучении новых методов и освоении практических навыков.

11. Сложность проблем все в большей мере требует объединения усилий нескольких людей, совместно осуществляющих их решение. Поэтому менеджер должен уметь создавать и совершенствовать группы, способные быстро становиться изобретательными и результативными в работе. В перечисленных факторах также отчетливо прослеживается, если так можно выразиться психологическая линия. Все более значимыми становятся для управленца любого уровня личностные качества, помогающие психологически грамотно строить отношения с людьми, все в большей степени эффективность деятельности определяется теми нематериальными межличностными отношениями, которые умелый руководитель создает в своей команде.

Среди современных разработок, касающихся качеств личности успешного менеджера хотелось бы отметить работы Э. М. Короткова [3], где очень интересно анализируется профессионализм менеджера. Естественно, что уровень профессиональной подготовки оказывает большое влияние на эффективность и успешность любого специалиста. Но чаще всего профессионализм рассматривается как совокупность требуемых в данной профессии знаний, умений и навыков и степень овладения ими. Коротков Э. М. рассматривает профессионализм менеджера как фактор, определяющий все другие качества. Причем акцентируется внимание на недостаточности только специальной подготовки менеджера (даже если эта подготовка будет высокого уровня). Специализированная подготовка в области управления дает навыки и умения в этой области, но не всегда позволяет достаточно глубоко увидеть и оценить проблему, предвидеть последствия различных вариантов ее решения. Существенным дополнением к специальной подготовке к работе в сфере управления выступает общий уровень образования и культуры. Но и это не исчерпывает все слагаемые профессионализма современного менеджера, т. к. весь этот комплекс знаний, умений и навыков должен быть дополнен еще и рядом личностных особенностей, главные из которых — это стремление самого менеджера к профессиональной деятельности (т. е. особенности мотивационного компонента личности) и наличие творческих способностей. Способность к творческому, нетрадиционному подходу к решению проблем не всегда является прямым следствием образования и специальной подготовки и в большей степени отражает особенности личности менеджера.

Дополняет линию исследования психологических составляющих профессионализма современного менеджера разработки Серегиной И. И. [22], посвященные коммуникативной компетентности менеджеров. Так как менеджер стоит в центре коммуникационных процессов организации, коммуникативная компетентность занимает ведущее место в структуре профессионализма управленческих кадров. Составляющими коммуникативной компетентности являются:

умение вступать в контакт с другими людьми (коммуникабельность), постоянно поддерживать с ними нужные контакты, что предполагает готовность личности к общению и в плане развития соответствующих ценностей, установок и адекватных умений;

владение и умение оперировать этой смысловой информацией, которая характеризует как общую, так и профессиональную эрудицию управленца вне зависимости от сферы его деятельности. Многие вышеперечисленные особенности и качества личности успешного руководителя концентрируются в понятии "эмоциональный интеллект "Эмоциональный интеллект" это способность эффективно управлять собой и своими отношениями с другими людьми — определяется четырьмя фундаментальными способностями: к самоанализу, самоуправлению, социальной приспособляемости и налаживанию социальных связей [7].

Каждая из этих способностей состоит, в свою очередь, из перечисленных ниже свойств (см. таблицу 2.2)

Таблица 2.2 Составляющие "эмоционального интеллекта"

Высокий уровень эмоционального интеллекта является предпосылкой успеха практически в любой сфере деятельности, а если же речь идет о руководителе, то его эмоциональный интеллект является важнейшим фактором формирования благоприятного психологического климата в подразделении (а если речь идет о руководителе высшего звена то и во всей организации в целом) и одним из компонентов корпоративной культуры.

Положительное межличностное взаимодействие между руководителем и подчиненными является стимулирующим фактором в работе каждого сотрудника фирмы. И здесь ярко проявляются различия руководителей по половому признаку.

Результаты зарубежных и отечественных эмпирических исследований показывают, что есть одно существенное различие между мужчинами-менеджерами и женщинами-менеджерами. Различие это заключается в большом интересе женщин к отношениям между людьми, что рассматривается, как мы уже убедились, как обязательная составляющая эффективного руководства. Женщины превосходят мужчин в мягкости, демократичности руководства, а, следовательно, и в степени ориентации на собственно человеческие отношения [9, 29]. О значимости человеческих отношений между управляющим и сотрудниками очень выразительно сказали в «Искусстве управления» С. Паркинсон и М. Рустомжи: «Человеческие взаимоотношения — это та область умения ориентироваться, в которой вы не можете делегировать полномочия никому другому. Представьте себе хотя бы на секунду, что человеческими взаимоотношениями заведует отдел кадров! Нет, это ваша работа: не выполняя ее, вы не добьетесь эффективного производства» [16, с. 15].

В целом, подводя итог рассмотрению вопроса о психологических качествах личности успешного руководителя, можно выделить ряд слагаемых, которые являются действительно наиболее значимыми в современных условиях. Для достижения успеха в управленческой деятельности необходим:

а) комплекс специальных знаний в области менеджмента, психологии и социологии управления;

б) комплекс личностных характеристик, обеспечивающих возможность реализации этих знаний в практике управления на высоком качественном уровне.

Набор этих характеристик достаточно широк, но хотелось бы выделить, как наиболее важные, следующие:

Способность к самоактуализации, которая обеспечивает сильную внутреннюю мотивацию к развитию и к достижению успеха и становится основой для поддержания психологического здоровья личности. Комплекс коммуникативных качеств личности, включающий широкий спектр способностей и умений взаимодействовать с другими людьми, оказывать на них целенаправленное воздействие как стимулирующего, так и регулирующего плана. Высокому уровню развития коммуникативной компетентности руководителя способствует социальная одаренность и эмоциональный интеллект.

Творческие способности, обеспечивающие возможность решения нестандартных проблем, возникающих в процессе управления, быстро и эффективно.

К сожалению, многие управленцы еще и сейчас находятся в плену старых, традиционных установок, которые сейчас уже являются тормозом в профессиональном становлении менеджеров, не соответствуют реалиям сегодняшнего дня и ожиданиям сотрудников. Противоречивость сложившейся ситуации ярко демонстрирует содержащаяся в литературе по вопросам практического менеджмента информация о степени значимости профессиональных и личностных качеств руководителя с точки зрения различных участников трудового процесса [2, 4, 9, 19, 24, 29].Сами руководители выше всего ценят в себе профессиональные и деловые качества. Оценка своих личностных качеств отступает на второй план, а самокритика занимает последнее место.

Если говорить об оценке руководителя со стороны подчиненных, то картина резко меняется. В такой оценке на первое место выходят личностные качества, которые в ситуациях общения показывают отношение руководителя к людям («общительный», «отзывчивый», «внушающий доверие», «понятный в общении» и т. д.)

Подтверждение этой информации мы находим и у такого известного топ-менеджера, как Ли Якокка: «Очень важно разговаривать с людьми на их языке. Если вам это удастся, они непременно скажут: "Черт возьми, да он просто сказал то, о чем я сам давно думаю!" А если они проникнутся к вам уважением, то пойдут за вами хоть на смерть. И пойдут не потому, что вам присуща некая таинственная аура вождя, но потому, что вы угадали их чаяния. Со своими подчиненными я стараюсь быть прямым и откровенным, насколько возможно» [31]. Д. Трейси в «Менеджменте с точки зрения здравого смысла» [26] говорит, что для того чтобы стать хорошим менеджером, надо быть психологом, организатором, другом, учителем, экспертом в постановке задач, лидером, человеком, умеющим слушать других, ... и это только для начала». Это высказывание еще раз подтверждает очень важную истину — добиться успеха в делах руководитель может только тогда, когда он сумеет эффективно работать с персоналом. А это предполагает серьезную работу над совершенствованием своей личности, тех ее качеств, которые являются необходимым базисом успешности.

2.2. Руководитель как лидер современной организации

Руководитель, несомненно, оказывает огромное влияние на все сферы жизнедеятельности организации. Именно он, зачастую, принимает окончательное решение о формировании корпоративной культуры. Важное место в системе факторов, формирующих социально-психологический климат организации, занимают методы и стиль руководства, именно руководитель является примером для сотрудников, от него зависит налаженность и эффективность системы мотивирования труда подчиненных. Идеальным сочетанием в управленческой практике является соединение лидерства и руководства в одном лице. Компании мирового класса, которые всем хорошо известны, возглавляют выдающиеся лидеры-руководители. Однако объединение функций лидера и руководителя в едином лице — явление не столь уж редкое. В деятельности обычных организаций, употребляя слово «руководитель», имеют в виду его и как лидера. На языке социальной психологии таких руководителей называют также неформальными лидерами.

В Шеклтон отмечает, что «большинство определений лидерства включают три компонента: влияние, группу и цель. Во-первых, лидеры — это люди, которые влияют на поведение других. Эти другие обычно упоминаются как подчиненные или последователи. Во-вторых, лидерство обычно исследуется в контексте групп, особенно рабочих групп, например, менеджеров, и их команд или прорабов (производственных мастеров) и их подчиненных. В-третьих, в исследованиях лидерства делается акцент на групповой цели, которая должна быть достигнута. Таким образом, можно дать следующее определение:

Лидерство — это процесс, при котором человек влияет на других членов группы ради достижения целей группы или организации» [29 с. 13— 14]. В Шеклтон подчеркивает, что не существует автоматической связи между понятиями «лидер» и «менеджер». Различие между менеджерами и лидерами было сформулировано Беннисом и Нанусом в книге Leaders («Лидеры»). Они постулизировали следующие идеи:

Лидерство — это поиск пути.

Менеджмент — это следование пути.

Менеджмент—это правильное выполнение действий.

Лидерство — это выполнение правильных действий [29 с. 16].Несомненно, что авторитет—одна из основ лидерства, и роль лидерства зиждется на его определенной форме. Этот авторитет может иметь различное происхождение. Выделяют следующие формы авторитета [4]:

а) харизматический;

б) традиционный;

в) авторитет роли или положения;

г) юридический (правовой);

д) авторитет квалификации.

Рассмотрим каждую форму авторитета более подробно.

Харизматический авторитет. Основан на сильных личностных качествах лидера. Здесь лидер — лицо, обладающее харизматическим авторитетом или, по меньшей мере, производящее такое впечатление; тип, о котором говорят (не всегда точно) как о «врожденном» лидере. Традиционный авторитет. Другим общеизвестным источником авторитета является традиция, которая основывается на почитании обычаев, условностей и определенных форм повеления. Иногда традиционный авторитет мешает росту нововведениям. Однако в некоторых случаях традиции могут стать основой для развития корпоративной культуры и создания лица фирмы.

Авторитет роли и положения. Авторитет может определяться положением человека и ролью, которую он играет. Это тип власти, которой люди наделены благодаря своему титулу или положению. Было бы ошибкой предположить, что авторитет, исходящий от роли или положения, не аутентичен или стоит ниже других типов авторитета. В хорошо отлаженном бизнесе людей обычно повышают в должности за их достоинства, и их новый статус дает им возможность лучше реализовать свои деловые качества. Кроме того, обсуждение статуса вводит понятие психологической дистанции, которая часто нужна лидеру, чтобы более эффективно выполнять свои лидерские функции. Юридический (правовой) авторитет. Является наиболее формальным, он ограничен взаимно приемлемыми рамками правил. Так как менеджер управляет бизнесом, находящимся обычно во владении других людей, то его юридический авторитет будет зависеть формально от служебных контактов и неформально от отношений с директорами (владельцами).

Авторитет квалификации. Строится на особом умении, опыте или знании обладателя. Несомненно, он обладает своими достоинствами, но переоценка этого авторитета может повредить гибкости управления, и при условии успешного расширения бизнеса необходимо трансформировать авторитет квалификации, базирующийся на знании техники, в авторитет, основанный на знании управленческих функций.

Подлинным лидером, способным вести за собою людей, становится тот, кто обретает всеобщее признание. Окружающие воспринимают такого лидера по четырем моделям [2]: «Один из нас». Предполагается, что образ жизни лидера идентичен образу жизни любого члена социальной группы. Лидер, как и все, переживает, негодует и страдает; жизнь приносит ему приятное и неприятное. «Лучший из нас». Имеется в виду, что лидер является примером для всей группы как человек и как профессионал. В связи с этим поведение лидера становится предметом подражания.

«Оправдание наших ожиданий». Люди надеются на постоянство поведенческих действий лидера независимо от меняющейся обстановки. Они хотят, чтобы лидер всегда был верен слову, не допускал отклонений от одобренного группой курса поведения.

«Воплощение добродетелей». Считается, что лидер является носителем общечеловеческих норм морали. Лидер разделяет с группой ее социальные ценности и готов их отстаивать. Д. Максвелл выделил такие уровни влияния лидера [14]: харизматическое влияние (эталонное) на основе индивидуальных черт руководителя, которые становятся примером для подчиненных;

законное (традиционное) влияние, полученное по праву занятия руководящей должности;

экспертное влияние, основанное на знаниях, которых нет у других;

влияние, основанное на вознаграждении, проистекающее из возможностей индивида контролировать и управлять некоторыми благами;

влияние на основе принуждения, проистекающее из возможности наказывать других людей или инициировать угрозу наказания;

влияние на основе убеждения — базируется на убеждении персонала в правоте руководителя по какому-либо вопросу (необходимо пользоваться логикой и эмоциями);

влияние на основе участия — основывается на участии работника в принятии коллективного решения по определенному вопросу (необходимо ввести работника в коллектив, работающий над решением).

Люди хотят, чтобы их лидер был не только и не столько профессионалом технократического толка, ориентированным исключительно на процесс производства, а, прежде всего, руководителем с «человеческим лицом», обладающим всей гаммой психических переживаний. В его деятельности на первом плане должна стоять ориентация на человека, В этом и состоит подлинная сущность лидерства. Не каждому менеджеру дано стать лидером, им может быть человек, обладающий вполне определенными качествами, такими как:

а) честность полная ясность по поводу соблюдения норм общечеловеческой морали;

б) интеллект быстрота, гибкость и прогностичность ума:

устойчивое внимание, умение владеть речью, любознательность;

в) способность понимать людей:

умение вчувствоваться в поведение собеседника (эмпатия),

способность видеть в человеке личность, стремление обогатить человека духовно;

г) устойчивость — адекватная реакция на ситуацию:

контроль над эмоциями, постоянство действий;

д) уверенность в себе — стремление брать на себя ответственность:

осведомленность о своих достоинствах и недостатках, настойчивость в достижении цели;

е) эрудированность:

широта и глубина познания в различных областях науки и техники, хорошая осведомленность в философии, политологии, истории, знания в области человековедения.

Указанные выше качества являются становым хребтом лидерского потенциала.

Менеджер, становясь лидером, осуществляет свои управленческие функции (планирование, организацию, мотивацию, контроль) через призму неформального лидера.

Лидерство оказывается вкрапленным в систему управления по трем направлениям:

Организация и коррекция деятельности работников:

  • постановка ясных целей,
  • координация усилий,
  • вселение уверенности в достижении цели,
  • оценка и контроль сделанного.
  • Мотивирование деятельности подчиненных:
  • воодушевление целенаправленного поведения,
  • удовлетворение индивидуальных и групповых потребностей,
  • увлечение людей своим примером,
  • создание групповой синергии (наглядный показ того, что совместная групповая деятельность это нечто большее, чем арифметическая сумма индивидуальных усилий).

Обеспечение представительства группы:

представление интересов группы за ее пределами,

поддержание равновесия между внутренними и внешними потребностями группы,

определение перспективы развития группы.

Так, например, менеджеры должны уметь определять задачи своей группы и ориентировать на их выполнение. Кроме того, хороший менеджер должен быть уверен, что группа обладает необходимыми качествами и возможностями для реализации поставленных задач.

Все сказанное дает возможность сформулировать рабочее определение функции лидерства в менеджменте. Лидерство представляет собой существенный компонент деятельности менеджера, связанный с оказанием целенаправленного влияния на поведение отдельных лиц или целой рабочей группы; инструментами такого влияния выступают навыки общения и личностные качества менеджера, отвечающие внешним и внутренним потребностям группы [4].

Процесс руководства отличается от явления лидерства. Руководство — это роль, функция, которую называют ключевой. Человека, выполняющего эту функцию, можно смело сравнить с устройством — регулятором в системе регулирования. От его действий и поведения зависит эффективность работы системы «человек — человек», то есть коллектива.

Частое повторение тех или иных приемов руководства выражает определенный его стиль, которым руководитель пользуется для эффективного решения задач коллектива. Стиль руководства возникает как проявление наиболее типичных для данного должностного лица характерологических и индивидуально-психологических черт в его поведении по отношению к подчиненным. Обычно в литературе приводятся три таких стиля: директивный, коллегиальный и разрешительный (либеральный) [2, 4, 10, 23, 28]. Руководитель может воспользоваться ими по своему усмотрению в зависимости от складывающейся ситуации. Однако, однажды привыкнув к одному стилю, руководителю бывает трудно переключиться на другой стиль. Поэтому умение руководить — это такое умение менять стиль руководства. Выбор того или иного стиля руководства обусловлен взаимным действием двух основных факторов ситуации и личных склонностей руководителя. Ситуация задается задачей, способами и средствами групповой деятельности и условиями выполнения задач деятельности. Но, в конечном итоге, зачастую именно стиль руководства во многом определяет психологический климат коллектива и особенности сложившейся корпоративной культуры.

Директивный стиль основан на жестких и односторонних действиях руководителя по отношению к подчиненным. В личном плане он выражается в стремлении руководителя к единовластию. Директивный стиль может порождать тип авторитарного руководителя.

Авторитарный руководитель концентрирует всю власть в своих руках. Он единолично стремится принимать или отменять решения как в сфере производства, так и в области награждения и наказания своих подчиненных. Он подбирает себе таких заместителей, которые бы ему безотказно подчинялись и были верны. Авторитарный руководитель, как правило, отделен от подчиненных экраном психологической отчужденности. Он часто проявляет нетактичность, склонность к личному произволу. Система человеческих отношений в коллективе оценивается им через призму одного критерия формальная дисциплина и «идеальным порядок» (в смысле подчинения).

Существует, однако, такая разновидность директивного стиля руководства, когда авторитарное поведение руководителя выражается в мелочной опеке над подчиненными, в стремлении к сверх контролю, в боязни делегировать часть своих полномочий своим заместителям, в желании знать все и лично отвечать за все. Такой руководитель может быть мягок в обращении с подчиненными, но безжалостен в свертывании их инициативы и творческой самодеятельности. Данную разновидность называют конкретным авторитарным стилем руководства (стиль сверх опеки). Систематическое применение такого стиля вырабатывает у подчиненных стереотип ожидания «указаний сверху», снижает уровень их творческой активности и индивидуальной производительности. Авторитарный руководитель может добиваться выполнения своих решений даже вопреки здравому смыслу, но он не может заставить подчиненных думать о нем так, как он того хочет. Поэтому он не может создать в коллективе устойчивым дух постоянного сотрудничества и взаимодоверия, а именно он не может создать условия для эффективного развития корпоративной культуры в организации. Разрешительный стиль обычно используется в тех случаях, когда работа подчиненных имеет индивидуализированный и творческий характер по профилю и по срокам исполнения. В таких условиях подчиненные самостоятельно планируют и организуют свою деятельность, требуя от руководителя помощи и указаний лишь в необходимых случаях. Руководитель берет на себя лишь функции контролера и стимулятора. Есть специфические особенности личности тех руководителей, которые выбирают разрешительный стиль. Обычно это люди, плохо знающие дело и выполняющие свои руководящие функции исходя из тактических соображений личной карьеры с прицелом на другую работу в будущем, либо это добросовестные, ответственные люди, но с чертами инертности и безволия. Такими чертами обладают психастенические личности, для которых характерна заниженная самооценка впечатлительность, застенчивость, робость, неуверенность в столкновении с трудными ситуациями, доверчивость или, наоборот, болезненное мудрствование. Но в некоторых ситуациях этот стиль может быть более эффективен, чем другие. Так, например, со стороны индивидуального подхода к подчиненным этот стиль вполне оправдан для отдельных, многоопытных и авторитетных руководителей, успешная деятельность которых невозможна без творческой самостоятельности их подчиненных.

Коллегиальный стиль характеризуется тем, что власть руководителя делится последним с подчиненными на основе взаимных соглашений. Руководитель делегирует часть своих полномочий подчиненным. И именно этот стиль благоприятствует формированию корпоративной культуры. Этот стиль строится на двойной основе делового и личного авторитета, искусство руководителя в данном случае состоит в умении пользоваться властью, не апеллируя к ней. Коллегиальный стиль предполагает активное участие подчиненных в принятии решений, и в этом он сходен с разрешительным стилем. Однако при коллегиальном стиле руководитель всегда оставляет за собой право окончательного решения. В этом есть сходство с директивным стилем. Ответственные решения принимаются коллективным органом инициативной группой, состоящей из лидеров коллектива. Коллегиальный руководитель обычно воспринимается как «демократ», поскольку он всегда озабочен развитием личной деловой инициативы своих подчиненных. Он предоставляет им большие возможности для проявления самостоятельности, но никогда не идет на поводу у подчиненных. Коллегиальный стиль наиболее приемлем для развития творческой атмосферы в среде подчиненных, но использование такого стиля требует опытности, чуткости, высокого уровня культурного и интеллектуального развития руководителя. По своим индивидуально-психологическим особенностям наиболее легко вживаются в этот стиль лица сангвинического темперамента, с экстравертивными импульсивно-волевыми чертами поведения, оптимистическим настроем.

Есть ситуации, когда этот стиль оказывается неоптимальным когда необходимо быстрое единоличное и директивное решение. Поэтому руководитель-профессионал должен уметь в зависимости от ситуации изменять свой стиль. В целом стили руководства демонстрируют различные подходы к реализации широкого спектра параметров, характеризующих взаимодействие руководителя со своими сотрудниками. Насколько широк этот спектр, дает представление выделенный А. Л. Журавлевым перечень [10]:

Распределение полномочий между руководителем и подчиненными. Действия руководителя в критических ситуациях. Контакты руководителя с подчиненными.

Продуктивность работы в отсутствие руководителя.

Отношение руководителя к советам и возражениям подчиненных. Контроль деятельности руководимых.

Соотношение решений производственных и социально-психологических задач в процессе руководства коллективом. Характер приказов руководителя.

Отношение руководителя к критике подчиненными.

Поведение руководителя при недостатке знаний.

Распределение ответственности между руководителем и руководимыми. Отношение руководителей к заместителям и помощникам. Эмоциональная удовлетворенность исполнителей в отсутствие руководителя.

Вид преобладающего влияния на руководимых.

Участие членов коллектива в управлении.

Поддержание трудовой дисциплины.

Характер общения с подчиненными.

Характер принятия решений.

Взаимоотношения между людьми в коллективе.

Предоставление самостоятельности подчиненным.

Характер требовательности руководителя.

Отношение руководителя к нововведениям.

Отношение руководителя к самому себе.

Эти параметры связаны между собой и представляют относительное единство. Само перечисление этих параметров дает представление о широте влияния личности руководителя, принятого в организации стиля управления, на корпоративную культуру.

Кроме классической классификации по стилям руководства, руководителей можно разделить на шесть типов на основании того, как они строят свои отношения с подчиненными [4]. Компанейский руководитель. Для него так важна гармония со средой, что он стремится учесть все факторы и мнения, но в отличии от командного лидера ищет оптимальную модель не с помощью расчета и планирования, а методом «математического тыка». Его стиль это постоянные совещания, собрания, мозговые атаки. Но и после принятия решения он продолжает перебирать варианты, из-за этого людей лихорадит, и они начинают уходить. Руководитель - эксперт. Он живет интересами дела, он аскет. По оценке всего персонала, никогда не ошибается, и люди идут за ним именно потому, что понимают: он делает что-то такое, до чего они сами не додумаются. При этом они удивляются: «Как же он не понимает, что нам надо содержать семью, покупать жилье? Конечно, ему ничего этого не надо, но не каждый может жить так, как он». Он свою жизненную ориентацию переносит на других и считает: «Пусть делают так же, как я, что тут непонятного?». Харизматический руководитель. Он красив. Когда хочет—с прекрасными манерами. Если подчиненные лидера-эксперта восхищаются его прогностическими способностями, то про руководителя-харазматика говорят: «Когда он с нами, мы решаем любые проблемы». Сильная обаятельная личность, ему достаточно появляться среди сотрудников, чтобы все шло само собой. Но он не везде успевает, и это становится заметно с ростом фирмы .Руководитель-манипулятор. Он пробовал себя в разных сферах, открывая и закрывая фирмы, но не на основе расчета, как силовой лидер, а по принципу игрока: здесь прогорю — в другом выиграю. В отличии от силового лидера, открыто пренебрегающего подчиненными, он получает удовольствие от игры в «кошки-мышки», создавая видимость заботливого патрона, он в конце концов расстается с ними так же легко. Вечный дилетант, он ни одно дело не доводит до конца, что ведет к растрате ресурсов. Силовой руководитель. Профессионал, работающий в рамках своей специальности. Вовремя уловив тенденции, рано создал первоначальный капитал и сейчас обгоняет многих конкурентов. Для него не проблема создать некую общность людей как структуру, выполняющую чисто инструментальную функцию (например, минимизацию налогов). Воспринимая человека только как функцию, он убежден, что может расстаться с любым сотрудником в любой момент. Это ведет к «утечке мозгов» и замедляет развитие бизнеса. Командный руководитель. Единственный тип руководителя, выстраивающий гласные правила взаимодействия, четкую иерархию в компании. Стремится уравновесить «своих» людей, которых брал на работу при создании фирмы, «чужими», чтобы уменьшить роль межличностных отношений. Любит искать системные решения, но попытки нововведений часто сводятся к увеличению информационной нагрузки, многократному моделированию «по науке». Происходит концентрация на деталях, принятие решения затягивается. С точки зрения влияния личности руководителя на формирование корпоративной культуры особый интерес представляет харизматический тип лидера. Существует целый ряд теорий харизматичного лидерства [29]. Так, в теории Хауса подчеркивается, что харизма связана с особым типом отношений между лидером и последователями. Последователи считают, что идеи лидера правильные, безусловно принимают лидера, чувствуют к нему привязанность, доверие, эмоционально вовлечены в выполнение миссии организации, ставят перед собой высокие цели и полагают, что могут внести вклад в успех организации. Таким образом, харизматичный лидер является предпосылкой успеха в формировании корпоративной культуры организации. Важной с точки зрения принятия персоналом ценностей и целей организации является и отмеченная Хаусом форма поведения харизматического лидера предоставление примера, которым предполагает нечто большее, чем просто возможность для последователей копировать поведение лидера или моделировать на его основе свое. Пример помогает последователям разделять убеждения и ценности лидера и означает, что лидер может оказать значительное влияние на поведение, мотивацию и удовлетворенность последователей.

Черты харизматического лидера включают сильную потребность во власти, высокую уверенность в себе и убежденность в своих собственных представлениях. Без этих черт у него едва ли появится желание влиять на других людей и вести их за собой, а сели он попытается это сделать, то вряд ли достигнет успеха. Теория Конгера и Канунга касается исключительно делового лидерства [29], причем авторы не рассматривают харизму в качестве экстраординарного качества, которым обладают только особые люди. Люди в организациях приписывают харизму некоторым лидерам при определенных обстоятельствах.

Харизма более вероятно будет приписана лидерам, которые описывают свое видение будущего, рисуя картину, значительно отличающуюся от существующего состояния дел. При этом оно не должно быть настолько необычайным, чтобы последователи рассматривали его, как неестественное или недостигаемое, и не должно быть настолько похожим на статус-кво (существующее положение), что уже не будет восприниматься как радикальное изменение. Харизматические лидеры используют:

  • личную власть, основанную на их признанном мастерстве, а не на положении;
  • —убедительные обращения, с использованием эмоциональных фраз, передающих образ будущего и мотивирующих к его достижению;
  • готовность идти на риск (особенно, когда речь идет о личном риске);
  • заботу о других вместо заботы о себе самом;
  • —демонстрацию уверенного поведения и энтузиазм.

Кроме, несомненно, положительных черт, характеризующих харизматического лидера, следует учесть, что харизматичный лидер может быть как этичным, так и неэтичным (см. таблицу ) [122].

Таблица 2.3 Характеристика этичного и неэтичного харизматичного лидера

Также руководителей можно условно разделить на:

  • руководителей, у которых преобладает ориентация «на людей». Они оценивают среду как благоприятную, и в основе их власти лежат «правила игры». К ним относятся командный и компанейский руководители;
  • руководителей, у которых преобладает ориентация «на себя». Они оценивают среду как нейтральную, и в основе их власти лежит собственная исключительность. К ним относятся руководитель-эксперт и харизматический руководитель;
  • руководителей, у которых ориентация «против людей». Они оценивают среду как враждебную, и в основе их власти — принуждение. К ним относятся руководитель-манипулятор и силовой руководитель.

Руководители, работающие в сфере бизнеса, могут быть разделены по типологии Р. Андерсона и П. Шихерева на «Акул» и «Дельфинов» (см. таблицу 2.4) [1].

Сравнительная характеристика особенностей мировоззрения двух типов деловых людей (суждения от первого лица): [1] Наиболее принципиальные различия между «дельфинами» и «акулами» коренятся в правилах поведения, которых они придерживаются в отношении окружающих. Для «акул» потребности, интересы других, их позиции не имеют значения. Это руководители неэтичного типа, центрированные исключительно на собственных интересах. «Дельфины» же демонстрируют этичное поведение, уважая других, выстраивая доверительные отношения, видя в других не врагов, а партнеров. Руководитель «дельфин» — это руководитель демократического типа, создающий благоприятный психологический климат в коллективе.

Таблица 2.4

Лидерство руководителя обычно оценивается с точки зрения его воздействия на производительность группы. Следует сказать, что только при сочетании руководящих и лидирующих качеств управленческие действия становятся эффективными. Руководители, не испытывающие желания и не умеющие влиять на людей, осуществляют только официальные руководящие функции в рамках должностных полномочий, что снижает эффективность управления и взаимодействие руководителя с коллективом. И это отрицательно сказывается на корпоративной культуре.

Но при использовании некоторых видов влияния могут пострадать отношения с работниками, поэтому руководитель должен учитывать все аспекты взаимодействия с работниками и с коллективом в целом.

2.3. Психологические и социальные проблемы руководства

Какой бы мы типологией не пользовались, но так или иначе руководитель, лидер — это то лицо, которое обладает властью, а власть может порождать серьезные психологические проблемы, которые не могут не быть включены в зону внимания менеджера по персоналу.

Рано или поздно в контекст власти попадет любой менеджер, независимо от сферы, в которой он работает. И любому из них рано или поздно приходится разрешать эту проблему, вырабатывая свой стиль управления.

«Власть развращает, абсолютная власть развращает абсолютно». Известный афоризм указывает на то, что вырабатывая свое отношение к власти, менеджер по мере продвижения по иерархическим ступеням оказывается все более подвержен возможной патологии.

Приходится констатировать, что у некоторых личностей стремление к власти является попыткой компенсировать некие комплексы. О том, что подавленные бессознательные импульсы становятся скрытым мотивом жажды руководить массами, писали еще классики психоанализа. По их мнению, внутренние изъяны в одной из сфер личности подвигают взять реванш в другой. «Стремление к личной власти представляет собой форму конкретизации стремления к совершенству», — писал классик «психоанализа власти» А. Адлер.

К. Хорни отмечала, что наряду с «невротическим стремлением к власти» есть и «нормальное» [8]. Их отличие состоит в том, что первое рождается из силы, второе — из слабости личности. Но эта картина является несколько упрощенной, поскольку не учитывает аддиктивный характер власти [30].

Термин «аддиктивность» пришел в психологию управления из наркологии, где им обозначалось привыкание, зависимость от какого-либо фактора. Соответственно, аддикт - это индивид, зависимый от данного фактора. Вряд ли кто-либо оспорит утверждение о том, что руководители и лидеры часто становятся аддиктами к власти по причинам как сознательным, так и бессознательным: власть издавна сравнивали с наркотиком. В результате в организационном поведении руководителей высшего звена, топ - менеджеров начинают появляться элементы патологии, что рано или поздно приводит к нерациональным управленческим решениям. В связи с этим в поле зрения зарубежных исследователей попали такие понятия психологии лидерства, как «нарциссизм» и «агрессия»[12]. «Нарциссы». Развитие концепции нарциссизма, прежде всего, связано с именами З. Фрейда и Г. Когута. Применительно же к проблематике «психологии управления» он трактуется как «совокупность форм сосредоточения интереса на себе».

Нарциссизм бывает конструктивным и деструктивным. Зарубежные исследователи отмечают существенное, если не решающее, значение, которое многие нарциссические свойства играют для успешного лидерства. Однако все они относятся к проявлениям так назышаемого конструктивного нарциссизма. Например, взойдя на вершину властной пирамида:, руководители отличаются уверенностью в своих силах, готовностью рисковать, стремлением к общественному признанию, самопознанию и совершенствованию. Это составляет основу их мотивации. В связи с этим можно говорить о «нарциссической стадии» в «продвижении» лидеров к вершине «пирамиды потребностей» (по А. Маслоу),которая следует за фазой потребностей первичного уровня. Такие качества в соединении с рациональным анализом возможностей позволяют принимать конструктивные и нетрадиционные решения. Однако для менеджеров по персоналу, оргконсультантов гораздо более важное значение приобретает изучение перехода конструктивного нарциссизма в деструктивный, то есть в аддиктивные формы, выражающиеся в стремлении удержать власть во что бы то ни стало. Можно говорить о том, что проявлением деструктивного нарциссизма являются параноидальным или демонстративный стили управления, свидетельствующие, что руководитель стал аддиктом к власти и его решения опасны для будущего организации.

«Агрессоры». Агрессия, которую Х. Левинсон определил как импульс «сражаться или бежать», характеризует так называемые наступательные возможности топ-менеджера. Она является внешним проявлением состояния эмоциональной враждебности.

Приведем пример. В компании на достаточно высокую должность приходит новый руководитель. Разумеется, в данном случае у него отсутствует база власти, поскольку поддержка высшего руководства, пригласившего его на эту должность, чаще носит декларативный характер. Следовательно, главной его задачей является создание для себя такой базы. Рациональный подход, к тому же учитывающий деловую этику и корпоративную культуру компании, подразумевает, что новый руководитель в течение определенного времени будет изучать окружение, линейных руководителей, подчиненных, определяя организационные единицы, людей или отделы, которые могут способствовать или препятствовать успешному руководству. Этот «притирочный» период может продлиться от одного до нескольких месяцев. В результате рационально мыслящий руководитель начнет активно развивать контакты и качества, которые могут стать основой его базы власти, а, следовательно, и успешного руководства. Однако аддиктивность к власти подвергает многих лидеров к соблазну значительно упростить себе эту задачу и повести себя неадекватно сложившейся корпоративной культуре, заставляя менеджеров проявлять агрессивные тенденции в принятии многих решений. Такие руководители активно используют административный ресурс для быстрой и удобной реструктуризации властных полномочий таким образом, чтобы добиться безоговорочной лояльности окружающих.

Будучи ни полезной, ни вредной сама по себе, агрессивность является той скрытой силой, которую необходимо понять и тщательно контролировать, чтобы она помогала, а не мешала руководителю в его организационной деятельности и принятии решений. Как и нарциссизм, агрессивность играет важную роль в лидерстве. Если ее правильно использовать, то она может принести пользу в управлении организацией и руководстве людьми, повысить эффективность менеджмента, однако в случае, если менеджер является аддиктом к власти, его агрессивные качества приобретают резко негативный характер и, в первую очередь, это непосредственно сказывается на его решениях в сфере управления персоналом.

Итак, проблема аддиктивности к власти является гораздо более сложной, чем это обычно представляется. Безусловно, это преимущественно внутренняя психологическая проблема личности, но не только ее. По сути, выходя за рамки индивидуальной психологии, она может стать проблемой корпоративной культуры в целом [12].Психологические проблемы руководителя могут усугубляться и объективно-сложными условиями ведения бизнеса в нашем трансформирующемся обществе.

Может создаться положение, когда срываются планы из-за отсутствия финансирования в необходимых размерах, сокращается персонал, ухудшаются контакты с партнерами и др. Отрицательное действие на работу фирм также может оказать утечка информации, поступление дезинформации от конкурирующих организаций и т. д. Все это вместе взятое отрицательно воздействует на руководителей (лидеров), приводит их в состояние нервно-психической напряженности. В кризисной обстановке нарушается нормальное функционирование организаций из-за расхождения между существующей моделью ее работы и полученными фактическими результатами. Если мыслить более конкретными категориями, то можно сказать, что часто сбои в работе лидеров происходят из-за [19]:

  • невозможности согласования цели со средствами их достижения;
  • отсутствия положительной мотивации поведения как самого руководителя (лидера), так и персонала;
  • нарушения распределения ответственности внутри подразделений организации;
  • отсутствия основы координирования ввиду возможных противоречий в деятельности рабочих групп.

Нормальному функционированию организаций мешают так же психологические трудности, помимо существующих внешних, например таких, как сокращение внутреннего рынка для многих товаров первоочередного спроса.

В деятельности лидеров организации в условиях социально-экономической нестабильности в обществе возникают психологические трудности, такие как [20]:

  • затруднения в принятии решений в связи с повышением неопределенности условий деятельности организации;
  • боязнь идти на риск;
  • нежелание принимать ответственность за свои ошибки;
  • психологическая затрудненность в выборе адекватных стратегий и тактик в процессе управлением организацией;
  • увеличение внутригрупповых и организационных конфликтов в связи с сокращением кадров;
  • возникновение внутриличностных конфликтов у руководителей (лидеров);
  • возникновение отрицательных групповых процессов;
  • боязнь непредсказуемых действий персонала в экстремальных ситуациях.

Анализ психологических функций в управленческой деятельности современных отечественных руководителей (лидеров) показывает, что в настоящее время важные решения приходится принимать в условиях неопределенности ситуаций, что заставляет их идти на риск и принимать на себя ответственность за выполнение поставленных целей.

Из практики функционирования различных организаций известно, что в условиях повышающейся неопределенности имеются серьезные отрицательные последствия не только управленческие, но и психологические. К ним относятся повышение количества стрессов, конфликтов, появление сбоев в психике, которым подвергаются лидеры. Нервное расстройство обычно означает конец карьеры. Исследования, проведенные организацией Mind (разум), занимающейся изучением психического здоровья людей, показали, что из 778 больных с психическими расстройствами 34% были уволены или вынуждены уйти с работы из-за своей болезни. Доктор Мэт Муджен, директор научно-исследовательской организации «Центр психического здоровья в Сейгсбери», считает: «У огромного числа топ-менеджеров есть те или иные симптомы нервного расстройства, которые можно отнести к какой-нибудь болезни». Эти явления свойственны также и рядовым работникам. Английские государственные исследовательские программы показали: большинство работодателей думают, что нервные срывы и психические расстройства — это проявление слабости и неспособности справиться с поставленной задачей, и зачастую они считают правильным избавиться от таких сотрудников. Поэтому необходимо использовать специальные психологические приемы, помогающие выйти из стрессовых ситуаций, конфликтов и т. п. с наименьшими эмоциональными потерями. Менеджерам по персоналу следует обратить внимание на овладение техниками, помогающими выйти из стрессовых ситуаций, тренинговыми программами, направленными на формирование навыков регулирования своего психологического состояния и состояния подчиненных.

Любая сфера профессиональной деятельности может приводить к серьезным личностным деформациям, но особенно вероятность личностных деформаций возрастает тогда, когда работа связана с ситуациями попадания в непосредственную зависимость от профессионализма других людей в процессе выполнения этим профессионалом своих должностных функций [7]. Такая зависимость есть всегда в отношениях «начальник — подчиненный». Избежать серьезных личностных деформаций, проявляющихся в отношениях к другим людям могут только психологически здоровые личности. Способность к самоактуализации обеспечивает возможность поддержания психологического здоровья, что также способствует достижению высоких показателей в работе. Кроме того, экономическая нестабильность, являющаяся реальностью жизни большинства населения Украины, представляет собой фактор, негативно влияющий не на психологическое здоровье личности. Для управленца же эта ситуация усугубляется постоянным нахождением в центре зачастую очень сложного клубка межличностных отношений, складывающихся в коллективе сотрудников, бременем ответственности за принятые решения и т. д.

Подводя итоги, нужно отметить, что на эффективность деятельности руководителя значительно влияют его личностные качества (в особенности, лидерский компонент личности), уровень самооценки, стиль взаимодействия с подчиненными, специфические внешние условия, а также уровень психологической устойчивости к тем соблазнам, которые дает руководителю ощущение власти и стрессоустойчивость личности в целом.

В тех случаях, когда личность руководителя проблемная, процесс формирования корпоративной культуры нужно начинать с серьезной и непростой работы именно с ним.

Вопросы для самоконтроля

Какие формы авторитета руководителя выделяют в психологии управления?

Как лидер-руководитель может реализовать своё влияние на подчиненных?

Какими качествами должен обладать руководитель, чтобы стать истинным лидером в своем коллективе?

Какие стили лидерства вы знаете? Охарактеризуйте положительные стороны и «проблемные зоны» каждого из стилей.

Какие основные параметры характеризуют процесс взаимодействия руководителя со своими сотрудниками?

Какие типы руководителей можно выделить на основании того, как они строят свои отношения с подчиненными?

Какие психологические проблемы могут возникать у руководителей?

«Нарциссы» и «агрессоры» — охарактеризуйте особенности проблем, характерных для руководителей этих типов.

Какие психологические трудности могут возникнуть у руководителей под влиянием социально-экономической нестабильности?

Список литературы

Андерсон Р., Шихерев П. Н. «Акулы» и «Дельфины» (Психология и этика российско-американского делового общения).— М., 1994

Бандурка А. М. Психология управления / А. М. Бандурка, С. П. Бочарова, Е. В. Землянская. — Харьков: ООО «Фортуна-пресс», 1998.

Берн Э. Люди, которые играют в игры. Игры, в которые играют люди.М.,2003

Блинов А. О. Искусство управления персоналом / А. О. Блинов, О. В. Василевская. - М.: ГЕЛАН, 2001.

Бринькова Н. Ценности руководителя — успех компании // Отдел кадров №16, 2002, с.8—9.

Вудкок М, Френсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя-практика: Пер. с англ. — М.: Дело, 1991.

Гоулман Д. Эмоциональный интеллект.—М.,1998.

Давыдов В. В., Лазарев В. С., Неверкович С. Д. К проблеме совершенствования методов подготовки руководителей / Психол. журн. — Т. 10. — 1989. — № 1. — С. 32—41.

Дорошева М. В. Подбор руководителя для конкретного коллектива / В сб. Психология в бизнесе. — М., июль—декабрь 1997. — С. 68—81.

Журавлев А. Л. Стиль руководства для управления социально- психологическим климатом производственного коллектива/ А. Л. Журавлев // Сб. «Соц.-психол. климат коллектива: теория и методы изучения». — М.: Наука

Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как Ваш инструмент. Российский менталитет и практика бизнеса.— М.,2003.

Комаров И. Искушение властью / И. Комаров // Менеджмент и менеджер. — 2001. — №1. — С. 25—31.

Коротков Э. М. Концепция менеджмента.— М., 1997.

Максвелл Д. Шеф и его команда / Д. Максвелл. — СПб.: Питер, 1998. Маслоу А. Самоактуализирующиеся люди: исследование психического здоровья / В сб. Курс практической психологии: Для высш. управлен. персонала. — Ижевск: Изд-во Удм. ун-та, 1995. — С. 135—168.

Паркинсон С. Н, Рустомжи М. К. Искусство управления /Пер. с англ. — М.: Агенство «ФАИР», 1998.

Петренко А. Всепоглощающий аппарат. Власть руководителя и проблема профессиональной деформации личности / Персонал. — 1998. — № 2. — С. 46—53.

Психология одаренности детей и подростков /Под ред. Н. С. Лей- теса. — М.: Издат. центр «Академия», 1996.

Розанова В. А. Трудности управления и их психологические причины / В сб. Психология в бизнесе. — М., июль—декабрь 1997. — С. 94— 111.

Розанова В. Лидерство и руководство в антикризисном управлении / В. Розанова // Управление персоналом. — 2000. — № 6. — С. 11—19.

Семенов А. К. Маслова Е. П. Психология и этика менеджмента и бизнеса. — М.: Информационно-технический центр «Маркетинг», 1999.

Серегина И. И. О социально значимых аспектах коммуникативной компетентности российских менеджеров (к постановке проблемы) / Мир психологии. - 2000. - № 2. - С. 77-84.

Спивак В. А. Корпоративная культура / В. А. Спивак. - СПб.: Питер, 2001.

Станкин М. И. Стереотипизация или основной барьер на пути понимания начальником подчиненного / В сб. Психология в бизнесе. - М., июль-декабрь 1997. - С. 112-121.

Тимошенко И. И., Соснин А. С. Менеджер организации: Учеб. пособие. - К.: Изд-во Евр. ун-та финансов, информац. систем, менеджмента и бизнеса.

Трейси Д. Менеджмент с точки зрения здравого смысла. - М.: Автор,1993. Уманский Л. И. Психология организаторской деятельности школьников. - М.: Педагогика, 1980.

Шаров О.І., Бохняж З. Як розробляти і викладати курс "Лідерство". Київ 2003.

Шеклтон В. Психология лидерства в бизнесе.- СПб, 2003.

ХорниК. Неврозы нашего времени / К. Хорни. - М.: Академия, 1998.

Якокка Ли. Карьера менеджера: Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1991.

2.4. Практикум к главе 2

Методики для диагностики личностных особенностей руководителя

ТЕСТ № 1: «Лидер»

Эта методика предназначена для того, чтобы оценить способность человека быть лидером.

В данной методике испытуемый отвечает на 50 вопросов, и по его ответам на эти вопросы делается вывод о том, обладает ли он персональными психологическими качествами, необходимыми лидеру. Из двух предложенных вариантов ответа на каждый вопрос необходимо выбрать и отметить только один.

Текст опросника.

Часто ли вы бываете в центре внимания окружающих?

а) да, б) нет.

Считаете ли вы, что многие из окружающих вас людей занимают более высокое положение по службе, чем вы?

а) да,б) нет.

Находясь на собрании людей, равных вам по служебному положению, испытываете ли вы желание не высказывать своего мнения, даже когда это необходимо?

а) да, б) нет.

Когда вы были ребенком, нравилось ли вам быть лидером среди сверстников?

а) да, б) нет.

Испытываете ли вы удовольствие, когда вам удается убедить кого- то в чем -то?

а) да, б) нет.

Случается ли, что вас называют нерешительным человеком?

а) да, б) нет.

Согласны ли вы с утверждением: «Все самое полезное в мире есть результат деятельности небольшого числа выдающихся людей»?

а) да, б) нет.

Испытываете ли вы настоятельную необходимость в советчике, который мог бы направить вашу профессиональную активность?

а) да, б) нет.

Теряли ли вы иногда хладнокровие в разговоре с людьми?

а) да, б) нет.

Доставляет ли вам удовольствие видеть, что окружающие побаиваются вас?

а) да, б) нет.

Стараетесь ли вы занимать за столом (на собрании, в компании и т. п.) такое место, которые позволяло бы вам быть в центре внимания и контролировать ситуацию?

а) да, б) нет.

Считаете ли вы, что производите на людей внушительное (импозантное) впечатление?

а) да, б) нет.

Считаете ли вы себя мечтателем?

а) да, б) нет.

Теряетесь ли вы, если люди, окружающие вас, выражают несогласие с вами?

а) да, б) нет.

Случалось ли вам по личной инициативе заниматься организацией рабочих, спортивных и других команд и коллективов?

а) да, б) нет.

Если то, что вы наметили не дало ожидаемых результатов, то вы:

а) будете рады, если ответственность за это дело возложат на кого- ни будь другого;

б) возьмете на себя ответственность и сами доведете дело до конца.

Какое из двух мнений вам ближе:

а) настоящий руководитель должен уметь сам делать то дело, которым он руководит, и лично участвовать в нем;

б) настоящий руководитель должен только уметь руководить другими и не обязательно делать дело сам.

С кем вы предпочитаете работать?

а) с покорными людьми;

б) с независимыми и самостоятельными людьми.

Стараетесь ли вы избегать острых дискуссий?

а) да, б) нет.

Когда вы были ребенком, часто ли вы сталкивались с властностью вашего отца?

а) да, б) нет.

Умеете ли вы в дискуссии на профессиональную тему привлечь на свою сторону тех, кто раньше был с вами не согласен?

а) да, б) нет.

Представьте себе такую сцену: во время прогулки с друзьями по лесу вы потеряли дорогу. Приближается вечер, и нужно принимать решение. Как вы поступите?

а) дадите возможность принять решение наиболее компетентному из

вас;

б) просто не будете ничего делать, рассчитывая на других.

Есть такая пословица: «лучше быть первым в деревне, чем последним в городе». Справедлива ли она?

а) да, б) нет.

Считаете ли вы себя человеком, оказывающим влияние на других? а) да, б) нет.

Может ли неудача в проявлении инициативы заставить вас больше никогда этого не делать?

а) да, б) нет.

Кто, с вашей точки зрения, истинный лидер?

а) самый компетентный человек;

б) тот, у кого самый сильный характер.

Всегда ли вы стараетесь понять и по достоинству оценить людей? а) да, б) нет.

Уважаете ли вы дисциплину? а) да, б) нет.

Какой из следующих руководителей для вас предпочтительнее?

а) тот, который все решает сам;

б) тот, который всегда советуется и прислушивается к мнениям других.

Какой из следующих стилей руководства, по вашему мнению, наилучший для работы учреждения того типа, в котором вы работаете?

а) коллегиальный, б) авторитарный.

Часто ли у вас создается впечатление, что другие злоупотребляют вами?

а) да, б) нет.

Какой из следующих двух «портретов» больше напоминает вас?

а) человек с громким голосом, выразительными жестами, за словом в карман не полезет;

б) человек со спокойным, тихим голосом, сдержанный, задумчивый.

Как вы поведете себя на собрании и совещании, если считаете ваше мнение единственно правильным, но остальные с ним не согласны?

а) промолчу, б) буду отстаивать свое мнение.

Подчиняете ли вы свои интересы и поведение других людей делу, которым занимаетесь?

а) да, б) нет.

Возникает ли у вас чувство тревоги, если на вас возложена ответственность за какое-либо важное дело?

а) да, б) нет.

Что бы вы предпочли?

а) работать под руководством хорошего человека;

б) работать самостоятельно, без руководителя.

Как вы относитесь к утверждению: «Для того, чтобы семейная жизнь быта хорошей, необходимо, чтобы решение в семье принимал один из супругов»?

а) согласен, б) не согласен.

Случалось ли вам покупать что-либо под влиянием мнения других людей, а не исходя из собственной потребности?

а) да, б) нет.

Считаете ли вы свои организаторские способности хорошими? а) да, б) нет.

Как вы ведете себя, столкнувшись с трудностями?

а) у меня опускаются руки;

б) у меня появляется сильное желание их преодолеть.

Делаете ли вы упреки людям, если они этого заслуживают? а) да, б) нет.

Считаете ли вы, что ваша нервная система способна выдержать жизненные трудности?

а) да, б) нет.

Как вы поступите, если вам предложат произвести реорганизацию вашего учреждения?

а) введу нужные изменения немедленно;

б) не буду торопиться и сначала все тщательно обдумаю.

Сумеете ли вы прервать слишком болтливого собеседника, если это необходимо?

а) да, б) нет.

Согласны ли вы с утверждением: «Для того, чтобы быть счастливым, надо жить незаметно»?

а) да, б) нет.

Считаете ли вы, что каждый человек должен сделать что-либо выдающееся?

а) да, б) нет.

Кем вы предпочли бы стать?

а) художником, поэтом, композитором, ученым;

б) выдающимся руководителем, политическим деятелем.

Какую музыку вам приятнее слушать? а) могучую и торжественную;

б) тихую и лирическую.

Испытываете ли вы волнение, ожидая встречи с важными и известными людьми?

а) да, б) нет.

Часто ли вы встречали людей с более сильной волей, чем ваша?

а) да, б) нет.

Оценка результатов и выводы

В соответствии со следующим ключом определяется сумма баллов, полученных испытуемым.

КЛЮЧ

1а, 2а, 3б, 4а, 5а, 6б, 7а, 8б, 9б, 10а, 11а, 12а, 13б, 14б, 15а, 16б, 17а, 18б, 19б, 20а, 21а, 22а, 23а, 24а, 25б, 26а, 27б, 28а, 29б, 30б, 31а, 32а, 33б, 34а, 35б, 36б,37а,38б,39а,40б,41а,42а,43а, 44а, 45б, 46а, 47б,48а, 49б,50б.

За каждый ответ, совпадающий с ключевым, испытуемый получает 1 балл, в другом случае — 0 баллов.

РЕЗУЛЬТАТ

до 25 баллов — качества лидера выражены слабо.

от 26 до 35 баллов — качества лидера выражены средне

от 36 до 40 баллов — лидерские качества выражены сильно.

более 40 баллов — данный человек, как лидер, склонен к диктату.

Наиболее оптимальными, естественно, являются показатели от 36 до 40 баллов. Но если вы набрали от 26 до 35 баллов, то у вас уже заложен хороший фундамент для успеха.

ТЕСТ № 2: «Методика диагностики личности на мотивацию к успеху Т. Элерса»

Вам будет предложен 41 вопрос, на каждый из которых ответьте «ДА» или «НЕТ».

Когда имеется выбор между двумя вариантами, его лучше сделать быстрее, чем отложить на определенное время.

Я легко раздражаюсь, когда замечаю, что не могу на все 100% выполнить задание.

Когда я работаю, это выглядит так, будто я все ставлю на карту.

Когда возникает проблемная ситуация, я чаще всего принимаю решение одним из последних.

Когда у меня два дня подряд нет дела, я теряю покой.

В некоторые дни мои успехи ниже средних.

По отношению к себе я более строг, чем по отношению к другим.

Я более доброжелателен, чем другие.

Когда я отказываюсь от трудного задания, я потом сурово осуждаю себя, так как знаю, что в нем я добился бы успеха.

В процессе работы я нуждаюсь в небольших паузах отдыха.

Усердие - это не основная моя черта.

Мои достижения в труде не всегда одинаковы.

Меня больше привлекает другая работа, чем та, которой я занят.

Порицание стимулирует меня сильнее, чем похвала.

Я знаю, что мои коллеги считают меня дельным человеком.

Препятствия делают мои решения более твердыми.

У меня легко вызвать честолюбие.

Когда я работаю без вдохновения, это обычно заметно.

При выполнении работы я не рассчитываю на помощь других.

Иногда я откладываю то, что должен был сделать сейчас.

Нужно полагаться только на самого себя.

В жизни мало вещей, более важных, чем деньги.

Всегда, когда мне предстоит выполнить важное задание, я ни о чем другом не думаю.

Я менее честолюбив, чем многие другие.

В конце отпуска я обычно радуюсь, что скоро выйду на работу.

Когда я расположен к работе, я делаю ее лучше и квалифицированнее, чем другие.

Мне проще и легче общаться с людьми, которые могут упорно работать.

Когда у меня нет дел, я чувствую, что мне не по себе.

Мне приходится выполнять ответственную работу чаще, чем другим.

Когда мне приходится принимать решения, я стараюсь делать это как можно лучше.

Мои друзья иногда считают меня ленивым.

Мои успехи в какой-то мере зависят от моих коллег.

Бессмысленно противодействовать воле руководителя.

Иногда не знаешь, какую работу придется выполнять.

Когда что-то не ладится, я нетерпелив.

Я обычно обращаю мало внимания на свои достижения.

Когда я работаю вместе с другими, моя работа дает большие результаты, чем работы других.

Многое, за что я берусь, я не довожу до конца.

Я завидую людям, которые не загружены работой.

Я не завидую тем, кто стремится к власти и положению.

Когда я уверен, что стою на правильном пути, для доказательства своей правоты я иду вплоть до крайних мер.

КЛЮЧ

Вы получили по 1 баллу за ответы «ДА» на следующие вопросы: 2, 3, 4, 5, 7, 8, 9, 10, 14, 15, 16, 17, 21, 22, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 32, 37, 41. Вы также получили по 1 баллу за ответы «НЕТ» на вопросы 6, 13, 18, 20, 24, 31, 36, 38, 39. Ответы на вопросы 1, 11, 12, 19, 23, 33, 34, 35, 40 не учитываются. подсчитайте сумму набранных баллов.

РЕЗУЛЬТАТ

От 1 до 10 баллов: низкая мотивация к успеху;

от 11 до 16 баллов: средний уровень мотивации;

от 17 до 20 баллов: умеренно высокий уровень мотивации;

свыше 21 балла: слишком высокий уровень мотивации к успеху.

АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТА

Результат теста «Мотивация к успеху» следует анализировать вместе с результатами теста «Мотивация к избеганию неудач» и теста «Готовность к риску».

Исследования показали, что люди, умеренно сильно ориентированные на успех, предпочитают средний уровень риска. Те же, кто боится неудач, предпочитают малый или, наоборот, слишком большой уровень риска. Чем выше мотивация человека к успеху—достижению цели, тем ниже готовность к риску. При этом мотивация к успеху влияет и на надежду на успех: при сильной мотивации к успеху надежды на успех обычно скромнее, чем при слабой мотивации к успеху.

К тому же людям, мотивированным на успех и имеющим большие надежды на него, свойственно избегать высокого риска. Те, кто сильно мотивирован на успех и имеют высокую готовность к риску, реже попадают в несчастные случаи, чем те, которые имеют высокую готовность к риску, но высокую мотивацию к избеганию неудач (защиту). И наоборот, когда у человека имеется высокая мотивация к избеганию неудач (защита), то это препятствует мотиву к успеху — достижению цели.

ТЕСТ № 3: «Методика диагностики личности на мотивацию к избеганию неудач Т. Элерса»

Инструкция: Вам предлагается список слов из 30 строк, по 3 слова в каждой строке. В каждой строке выберите только одно из 3-х слов, которое наиболее точно Вас характеризует и пометьте его.

КЛЮЧ

Вы получаете по 1 баллу за следующие выборы, приведенные в ключе (первая цифра перед дефисом означает номер строки, вторая цифра после дефиса—номер столбца, в котором нужное слово. Например, S означает, что слово, получившее 1 балл в первой строке, во втором столбце — «бдительный»). Другие выборы баллов не получают.

КЛЮЧ ПОДСЧЕТА

1/2; 2/1; 2/2; 3/1; 3/3; 4/3; 5/2; 6/3; 7/2; 7/3; 8/3; 9/1; 9/2; 10/2; 11/1; 11/2; 12/1; 12/3; 13/2; 13/3; 14/1; 15/1; 16/2; 16/3; 17/3; 18/1; 19/1; 19/2; 20/1; 20/2; 21/1; 22/1; 23/1; 24/1; 24/2; 25/1; 26/2; 27/3; 28/1; 28/2; 29/1; 29/3;30/2.

РЕЗУЛЬТАТ

Чем больше сумма баллов, тем выше уровень мотивации к избеганию неудач, защите.

От 2 до 10 баллов: низкая мотивация к защите;

от 11 до 16 баллов: средний уровень мотивации;

от 17 до 20 баллов: высокий уровень мотивации;

свыше 20 баллов: слишком высокий уровень мотивации к избеганию неудач, защите.

АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТА

Результат анализируется вместе с тестами «Мотивация к успеху» и «Готовность к риску».

Исследования Д. Мак-Клеланда показали, что люди с высоким уровнем защиты, то есть страхом перед несчастными случаями, чаще попадают в подобные неприятности, чем те, которые имеют высокую мотивацию на успех. Исследования показали также, что люди, которые боятся неудач (высокий уровень защиты), предпочитают малый, или, наоборот, чрезмерно большой риск, где неудача не угрожает престижу. Немецкий ученый Ф. Буркард утверждает, что установка на защитное поведение в работе зависит от 3-х факторов:

  • степени предполагаемого риска;
  • преобладающей мотивации;
  • опыта неудач на работе. Усиливают установку на защитное поведение два обстоятельства:
  • первое, когда без риска удается получить желаемый результат;
  • второе, когда рискованное поведение ведет к несчастному случаю. Достижение же безопасного результата при рискованном поведении, наоборот, ослабляет установку на защиту, то есть мотивацию к избеганию неудач.

ТЕСТ № 4: «Методика диагностики степени готовности к риску Шуберта» Инструкция: Оцените степень готовности совершить действия, о которых Вас спрашивают. При ответе на каждый из 25 вопросов поставьте соответствующий балл по следующей схеме:

2 балла - полностью согласен, полное «ДА»;

1 балл - больше «ДА», чем «НЕТ»;

0 баллов - ни «ДА», ни «НЕТ», нечто среднее;

1 балл - больше «НЕТ», чем «ДА»;

2 балла - полное «НЕТ».

Превысили бы Вы установленную скорость, чтобы быстрее оказать необходимую медицинскую помощь тяжелобольному человеку?

Согласились бы Вы ради хорошего заработка участвовать в опасной и длительной экспедиции?

Стали бы Вы на пути убегающего опасного взломщика?

Могли бы ли Вы ехать на подножке товарного вагона при скорости более 100 км/час?

Можете ли Вы на другой день после бессонной ночи нормально работать?

Стали бы Вы первым переходить очень холодную реку?

Одолжили бы Вы другу большую сумму денег, будучи не совсем уверенным, что он сможет Вам вернуть эти деньги?

Вошли бы Вы вместе с укротителем в клетку со львами при его заверении, что это безопасно?

Могли бы Вы под руководством извне залезть на высокую фабричную трубу?

Могли бы Вы без тренировки управлять парусной лодкой?

Рискнули бы Вы схватить за уздечку бегущую лошадь?

Могли бы Вы после 10 стаканов пива ехать на велосипеде?

Могли бы Вы совершить прыжок с парашютом?

Могли бы Вы при необходимости проехать без билета от Таллина до Москвы?

Могли бы Вы совершить автотурне, если бы за рулем сидел Ваш знакомый, который совсем недавно был в тяжелом дорожном происшествии?

Могли бы Вы с 10-метровой высоты прыгнуть на тент пожарной команды?

Могли бы Вы, чтобы избавиться от затяжной болезни с постельным режимом, пойти на опасную для жизни операцию?

Могли бы Вы спрыгнуть с подножки товарного вагона, движущегося со скоростью 50 км/час?

Могли бы Вы в виде исключения вместе с семью другими людьми, подняться в лифте, рассчитанном только на шесть человек?

Могли бы Вы за большое денежное вознаграждение перейти с завязанными глазами оживленный уличный перекресток?

Взялись бы Вы за опасную для жизни работу, если бы за нее хорошо платили?

Могли бы Вы после 10 рюмок водки вычислять проценты?

Могли бы Вы по указанию Вашего начальника взяться за высоковольтный провод, если бы он заверил Вас, что провод обесточен?

Могли бы Вы после некоторых предварительных объяснений управлять вертолетом?

Могли бы Вы, имея билеты, но без денег и продуктов, доехать из Москвы до Хабаровска?

КЛЮЧ

Подсчитайте сумму набранных Вами баллов в соответствии с инструкцией. Общая оценка теста дается по непрерывной шкале как отклонение от среднего значения. Положительные ответы свидетельствуют о склонности к риску. Значения теста: от -50 до +50 баллов.

РЕЗУЛЬТАТ Меньше - 30 баллов: слишком осторожны;

от -10 до + 10 баллов: средние значения;

свыше +20 баллов: склонны к риску.

Высокая готовность к риску сопровождается низкой мотивацией к избеганию неудач (защитой). Готовность к риску достоверно связана прямо пропорционально с числом допущенных ошибок.

Психологичекие исследования готовности к риску показали:

с возрастом готовность к риску падает;

у более опытных работников готовность к риску ниже, чем у неопытный;

у женщин готовность к риску реализуется при более определенный условиях, чем у мужчин;

у военных командиров и руководителей предприятий готовность к риску выше, чем у студентов;

с ростом отверженности личности, в ситуации внутреннего конфликта растет готовность к риску;

в условиях группы1 готовность к риску проявляется сильней, чем при действиях в одиночку, и зависит от групповых ожиданий.

ТЕСТ № 5: Экспресс-оценка стиля руководства

Каждый руководитель коллектива располагает двумя видами психических ресурсов: Д- и В- ресурсами.

Д-ресурсы (от слова "действовать") тратятся менеджерами на то, чтобы влиять на окружающих, высказывать им свои желания, видение проблемы.

В-ресурсы (от слова "воспринимать") служат для того, чтобы уяснить чувства и стремления своих сотрудников.

Прочтите приведенные ниже пары утверждений и оцените их справедливость для Вас лично. Чем ближе Вам одно из утверждений каждой пары, тем более высокую оценку Вы должны поставить, но при этом сумма оценок по каждой паре должна быть равна 10 (например, Д-утвержде- ние 7 очков, В-утверждение 3 очка).

Чтобы сделать окончательные выводы о том, насколько стиль вашего взаимодействия с сотрудниками демократичен, умножьте суммы Д-очков и В-очков на 3. Если ваши оценки после умножения для Д-утверждений окажутся выше 54, то это можно расценить как свидетельство вашей склонности к жесткому и не всегда справедливому стилю взаимодействия с подчиненными. Если В-утверждения будут превышать цифру 66, то можно сказать, что вы отличаетесь повышенной податливостью к воздействию извне.

2.5. Информационные материалы "В папку менеджера по персоналу"

1. Ролевой репертуар руководителя

Принимая на себя межличностные и информационные роли, руководитель способен играть роли, связанные с принятием решений: распределение ресурсов, улаживание конфликтов, поиск возможностей для организации, ведение переговоров от имени организации. Классификация ролей руководителя

2. Как воспитать в себе качества хорошего руководителя?

Успешная деятельность фирмы во многом зависит от деловых качеств ее руководителя. Часто считают, что умение руководить — это качество, которое человек получает от рождения или не получает вовсе. Такая посылка ошибочна: искусству руководить можно научиться. Начнем с качеств, которыми должен обладать руководитель:

Наличие воображения. Руководитель должен четко представлять себе конечный результат своей деятельности. Отбирая лучшее из своего опыта, он создает в воображении единое целое. Возможно, реальность будет иметь с воображаемым мало общего, но, по крайней мере, вначале руководитель должен знать, чего хочет. Знания. Без них не спланировать маршрут, который приведет к цели. Именно знания дают руководителю необходимую уверенность в правильности намеченных целей, и возможности для их достижения.

Умение руководить другими. Часто человек является мастером своего дела: он легко выполняет то, что недоступно другим. Но когда он выходит за пределы собственных способностей и организует работу других, личное мастерство отходит на второй план. Наиболее важным становится умение руководить другими. В идеале каждый под его началом получает задание точно по своим возможностям и знает, что ему надлежит сделать. У такого руководителя всегда порядок и в фирме, и в своем кабинете. Он зря не расходует ни времени, ни денег, ни усилий. Умелый руководитель должен иметь свой стиль, то есть в известной мере обладать артистичностью. Хорошо организовать дело - это: при наличии материала распределить усилия так, чтобы никто не перерабатывал и никто не бездельничал. Организация бурлит, а в ее центре - зона спокойствия, где работает самый умелый из всех, работает без всякого раздражения, паники, работает - красиво! Решительность. Это качество состоит из понимания того, что выполнить поставленную задачу коллективу под силу; веры в успех дела. Решительность действия необходима во время принятия решения. Любое решение лучше бесконечных сомнений и шараханий из стороны в сторону. После принятия решения дело сводится к тому, чтобы действия руководителя основывались на здравом смысле. Если решена и эта проблема, будущему лидеру надо научиться пользоваться своей властью, сделать ее убедительной и приемлемой для сотрудников. Беспощадность. Это качество нынешним поколением не всегда принимается с готовностью. Опыт показывает, что настоящий лидер не должен знать жалости к разгильдяям, бездельникам и тем, кто не болеет за дело. В противном случае все бремя забот ляжет на плечи усердных тружеников. В фирме, где служат не приносящие пользу люди, остальные быстро теряют чувство локтя. Без элемента страха нет власти.

Привлекательность. Руководитель должен быть магнитом, центральной фигурой, к которой притягиваются все остальные. Магнетизм зависит от частоты появления на публике. В зоне «активных действий» истинный лидер должен быть всегда на переднем плане. Возникает впечатление, что он всегда и везде появляется вовремя.

Умелое в психологическом отношении руководство должно основываться в своей деятельности на следующих правилах: Умение брать на себя личную ответственность при неудачах, не винить во всем различные обстоятельства и, что еще хуже, перекладывать ответственность на подчиненных. Всячески поощрять повышение уровня квалификации и рост талантов своих сотрудников. Люди, труд которых недооценивается, и которые имеют недостаточную заинтересованность в труде, работают хуже других. В конечном счете, качественный уровень всей группы определяется по умению трудиться ее наиболее слабого сотрудника.

Умение оказывать моральную поддержку сотрудникам в случае допущения ими просчетов. Достигать намеченных целей, улучшая условия труда сотрудников, обеспечивая их тесное сотрудничество, а не просто поучая и наставляя своих подчиненных. Уметь показывать своим сотрудникам пример в работе. Не требовать от них того, что выходит за рамки возможностей. Никогда не прибегать к помощи угроз, нагнетанию страха и паники в работе. Это признаки неумелого руководства. Уметь высоко оценивать работу не только ведущих, но и рядовых сотрудников. Давать им возможность ощущать результаты своего собственного труда. Мудрый руководитель никогда не издаст приказ, если понимает, что существует опасность его невыполнения. Дело всегда успешнее идет к завершению, если всем своим внешним видом и интонацией голоса он демонстрирует доброжелательность, искреннее участие, уверенность в успехе. Отдавая любое распоряжение, руководитель должен проявлять приветливость и вежливость. Заниженные объемы заданий или завышенные сроки их выполнения портят даже хороших работников. С другой стороны, по своей сложности задания должны соответствовать возможностям конкретного исполнителя. Важно быть внимательным и объективным даже к тем предложениям сотрудников, которые заведомо не будут реализованы. Грубо отвергнутые предложения могут лишить руководителя возможности получать их в будущем. Очень важно вовремя похвалить сотрудника, но вдвойне важно не упустить момент для критики. Хвалить подчиненных полезнее на людях, а критиковать — с глазу на глаз. Выговор в присутствии коллектива — одна из самых строгих мер наказания, прибегать к ней стоит лишь в крайних случаях. Ломать сложившиеся в коллективе, хотя и не совсем верные, традиции, с которыми люди свыклись, надо осторожно. В первый период работы нового руководителя, когда сотрудники оценивают его особенно пристрастно, важно избегать не только крупных ошибок, но и мелких промахов. Отдаваемые приказы и распоряжения в этот период требуют тщательной переработки, а подписываемые документы — особо внимательного изучения. Грамотный руководитель делает замечания своим подчиненным по мере обнаружения недостатков в их работе, плохой же руководитель накапливает их и однажды устраивает подчиненным разнос. Основой для здорового общения с подчиненными является демократический стиль руководства, сочетающий требовательность со справедливостью. Демократия без поддержания должного порядка неминуемо скатывается к хаосу. Человеку в высшей степени свойственно подражание — стремление походить на того, кто чем-то заинтересовал его. Руководитель должен служить объектом для подражания. В этом случае при длительном взаимодействии с сотрудниками, путем логических доказательств, убеждения, используя свое личное обаяние, он способен внести в сознание других необходимость выполнения предлагаемой им программы действий. Этот процесс идет тем эффективнее, чем сильнее воля лидера, чем убедительнее и целесообразнее его поведение, чем выше его способность заражать своим примером. Эти свойства образуют то, что называют авторитетом руководителя. Его влияние на сотрудников по мере роста авторитета усиливается. Исходя из этих соображений, нужно стремиться как можно реже менять лидеров, если конечно, они не перестают соответствовать комплексу необходимых требований.

3. Беседа с подчиненными

Содержание, назначение и результаты бесед разнообразны — это и получение информации, и ее передача, и ознакомление с работником, и создание психологического климата уважения и доверия, и постановка задач, и взыскания.

Строить беседу рекомендуется по плану. В зависимости от конкретной обстановки план может упрощаться, но основные позиции его надо иметь в виду:

Прежде всего, нужно четко определить задачу беседы.

Наметить ее процедуру: с чего начать, как вести беседу. Важно подумать о времени: сколько его необходимо, когда провести беседу, когда объявить сотруднику о времени беседы и ее теме.

Существенное значение имеет и место проведения беседы. Многие беседы удобнее проводить в кабинете подчиненного (руководителя не отвлекают телефонные звонки, у подчиненного все материалы под рукой). Некоторые беседы разумно проводить в общей комнате, чтобы их слушали другие сотрудники. Беседы вне служебных помещений, особенно дома, нежелательны: создают атмосферу секретности, неискренности.

В ходе беседы важно создать атмосферу соответствующую ее цели. Руководитель не должен подсказывать ответы. Вопросы должны быть максимально нейтральными, чтобы полностью выявить позицию подчиненного. Необходимо постоянно проверять, правильно ли понимает участник беседы поставленные перед ним вопросы.

В ходе беседы следует четко отделять оценки ее участника, его мнения и пожелания от сообщаемых им фактов. Надо также выявлять источники фактов. Относительно мнений полезно задавать вопросы об аргументах как в их пользу, так и против.

Надо убедиться, знает ли собеседник проблему в целом. Если он уходит от ответа на вопрос, который обязан знать, надо отмечать это и требовать ответа. Беседы требуют умения слушать собеседника. Полезно иногда повторить ключевые мысли собеседника. Завершить беседу вовремя тоже очень важно. В заключение следует подвести итоги беседы, если нужно — назначить новую встречу, сообщить о предполагаемых действиях, мерах или размерах. После беседы очень полезно записывать ее основные идеи и хранить записи, просматривая их перед новыми встречами.

4. Приемы психологической самозащиты и самопрофилактики для руководителя Следует учитывать, что отрицательные эмоции практически всегда требуют помощи, которая может быть оказана в виде психологической самозащиты. Одной из форм психологической самозащиты и психопрофилактики, которыми могут и должны овладеть руководители, может стать саморегуляция и самотренировка, примеры которой предлагаются ниже.

Если вы устали и чем-то расстроены, найдите для себя минут 10, разрешите себе на это время (если позволяет обстановка) оставить все дела и озабоченность. Найдите укромный уголок, а если такого нет, просто повернитесь спиной к зрительным и слуховым раздражителям, поудобнее устройтесь, сидя или полулежа в кресле. Настройтесь, соберитесь и на это время (если вы уж себе разрешили несколько минут) совершенно отключитесь от окружающей обстановки. Вообразите себе хоть на мгновение другой мир, где нет забот, где время не имеет силы. Освободитесь от мыслей. Всегда помните, что не дела нас истощают, а мысли о делах. Устройтесь поудобнее, на несколько мгновений установите свой взор в одну точку и задержите дыхание. Этот прием помогает еще лучше сосредоточиться и отключиться от посторонних раздражителей (внешних и внутренних). Теперь сделайте плавный, глубокий вдох, плавный выдох и закройте глаза. Вот вы и наедине с собой. С этого момента начинайте процесс общения, своеобразного диалога с собой, со своим внутренним миром, душевным и телесным (мышцами, частями тела, органами). В процессе этого общения вы внутренним взором (внешний взор отключен, глаза закрыты), сосредотачиваетесь на своем сознании, осматриваете (инспектируете) свои мысли, свое настроение, проделывая следующие упражнения:

упражнение:

(Самоконтроль мыслей).

Постарайтесь сосредоточиться на своих мыслях и установить их содержание, мысленно говоря себе: «Какие у меня сейчас мысли и нужны ли мне они, когда мне надо отдыхать». упражнение. (Самоконтроль настроения). Сосредоточьтесь на настроении и постарайтесь установить: «Какое у меня сейчас настроение, отвечает ли оно намерениям успокоиться, прийти в себя». упражнение. Представьте себе зрительно, как вы мнете, сжигаете, выбрасываете плохие, тяжелые мысли и чувства. Заполните освободившееся пространство теми образами, картинами, которые радуют, расслабляют вас. Зафиксируйте свое внимание на этой картине. Почувствуйте, как отпускает вас нервное напряжение. Теперь, с новыми силами можно браться за работу. (Такой же мини-тренинг могут взять на вооружение и сами менеджеры по персоналу, ведь работа с людьми часто требует серьезных усилий по преодолению негативных эмоций, накапливающихся в течение рабочего дня).

Глава 3 Мотивация персонала как слагаемое корпоративной культуры организации 3.1. Мотивация к труду и удовлетворенность работой

Мы уже говорили о том, что в основе корпоративной культуры лежат определенные ценности. Естественно, что большинство из них так или иначе связано с основным содержанием деятельности людей—работой.

Удовлетворенность работой и, в конечном итоге, ее эффективность во многом определяется особенностями мотивации персонала. Сейчас мы можем констатировать повышение интереса как специалистов, так и руководителей-практиков к проблемам мотивации, так как это одна из важнейших переменных, от которых зависит трудовое поведение. Тесно связаны между собой удовлетворенность работой и удовлетворенность жизнью. Правда, как именно они связаны — на этот вопрос нет единой точки зрения. Наиболее популярными являются две гипотезы: компенсации и генерализации [2]. Суть гипотезы компенсации в том, что люди, не находящие удовлетворения в работе, компенсируют его отсутствие, стараясь сделать так, чтобы остальные аспекты жизни приносили больше удовольствия. Гипотеза о генерализации (или выплескивании) основана на предположении о том, что удовлетворенность (или неудовлетворенность) генерализуется с трудовой на нетрудовую деятельность («выплескивается»). В различных исследованиях можно встретить подтверждение как одной, так и другой гипотезы. И объяснение этого факта кроется, скорее всего, в индивидуальных характеристиках людей, в том, насколько для них важна работа. Реакция на удовлетворенность (неудовлетворенность) работой людей, которые не придают ей большого значения, могут сильно отличаться от реакций тех, для которых работа играет жизненно важную роль. Люди ставят перед собой определенные цели и пытаются осуществить их, имея соответствующие побуждения достигнуть этих целей. Они могут быть разными: например, стремление добиться успеха в профессиональной деятельности, получить признание среди людей, удовлетворить материальные потребности и т. д. Однако наличие цели не означает, что она будет достигнута. Человек будет стремиться к ее осуществлению, если она «захватит» его мысли, чувства, желания, интересы. В человеке существует определенный «стержень», то есть черты, которые накладывают отпечаток на все его поведение. Поэтому одни люди исходят, главным образом, из материальных побуждений, другие — из чувства долга, третьи—пытаются избегать критики, обсуждения. Но в любом случае цель становится внутренним двигателем поведения людей. Спрашивается, почему человек поступает именно так, а не иначе? Чтобы ответить на него, следует обратиться к понятию «мотива» поведения. Термин «мотив» может обозначать разные явления: инстинктивные импульсы, биологические влечения, интересы, желания, стремления, идеалы, ценностные ориентации. Под мотивом понимаются определенные побуждения к действию [3].

Люди не всегда понимают почему они поступают так, а не иначе. Но, не смотря на это, их поведение всегда определяется теми или иными мотивами. Итак, по своему существу термин «мотив» служит для обозначения побудительной силы, повода к действию.

В психологии используется также термин «мотивация», под которым понимают совокупность побудительных сил человеческой деятельности как осознаваемых, так и не осознаваемых самим человеком. Мотивация—понятие, используемое для объяснения последовательности поведенческих действий, направленных на конкретную цель, которая может меняться в зависимости от различных обстоятельств, ситуаций. В понятие «мотивации» входят элементы активации, управления и реализации целенаправленного поведения человека. Поэтому именно мотивация дает ответ на вопрос: почему так, а не иначе поступает данный человек. Каждый человек попадает в различные жизненные ситуации. В поведении его проявляются самые разные мотивы, причем, часто мало совместимые друг с другом. Возможна ситуация, когда «срабатывают» несколько взаимосвязанных мотивов. Например, человек, работающий ради личного интереса, рассчитывает также на то, что получит вознаграждение за свой труд. Многие мотивы скрыты в самом содержании труда. Обычно желание трудиться появляется у человека, когда он уверен в пользе, которую он может принести своим трудом своим близким, другим людям. А так как это значимо для него самого, то он будет стремиться работать.

В психологии различают мотивацию двух видов: положительную и отрицательную. Положительная мотивация — это стремление добиться успеха в своей деятельности. Она предполагает проявление сознательной активности и связана с проявлением положительных эмоций и чувств, например, с одобрением тех, с кем трудится данный человек. Отрицательная мотивация связана с применением осуждения, неодобрения, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле. При отрицательной мотивации человек стремиться уйти от неуспеха. Боязнь наказания приводит обычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств. А следствием этого является нежелание трудиться в данной области. Известно, что многократное применение наказания существенно снижает его действие. В результате люди привыкают к воздействию наказания и в конце концов перестают реагировать на него, подобно тому, как ребенок привыкает к побоям.

Парадоксально, но факт, что подобное действие может оказывать и материальное вознаграждение. Если человек постоянно получает материальную награду (например, в виде премии), то со временем она теряет свою мотивационную нагрузку, перестает восприниматься как вознаграждение. Психологи доказали, что длительно действующая отрицательная мотивация отражается не только на результатах труда, но и влияет на личность работника [1, 2, 4]. Каким бы ни был труд, он всегда имеет определенный смысл и содержание. Смысл—это то, ради чего он осуществляется, то есть его конечная цель. Содержание труда—это то, что переживается работником как нечто важное и существенное и связано с его потребностями. Если труд абсурден, лишен всякого смысла, то это вызывает у человека психологический дискомфорт (вспомните известный миф о Сизифе).

Существенным фактором, позволяющим иметь положительную мотивацию, является потребность в смысле жизни. Наиболее основательно проанализирована эта человеческая потребность в трудах известного австрийского психолога В. Франкла [11]. Он рассматривал потребность в смысле жизни как наиболее важную в структуре личности, имеющую отношение к различным видам деятельности людей, включая и трудовую.

Неудовлетворение потребности в смысле жизни, которую люди не всегда могут осознать и сформулировать, часто приводит, по В. Франклу, к «экзистенциальной фрустрации». Удовлетворение этой потребности находится в прямой зависимости от личных особенностей людей и воспитания, поэтому в ряде случаев оно может принимать уродливые формы и выражаться в неудержимом стремлении к власти, деньгам. В практическом аспекте мотивация рассматривается с точки зрения возможностей управления человеческим поведением. Учет мотивационных особенностей поведения имеет важнейшее значение для повышения эффективности деятельности, дает возможность построить прочную базу культуры организации. В психологии нет единого мнения являются ли осознаваемыми все мотивы человеческого поведения или нет. Ясно одно—поведение человека всегда побуждается определенными внутренними силами, от которых зависит характер и направленность трудовой деятельности человека. Мотив является изначально побудительной силой, поводом к конкретному действию. Трудности использования термина «мотив» появляются, когда его начинают употреблять в качестве инструмента психологического анализа. Гораздо чаще, чем термин «мотив», психологи применяют другое понятие — «мотивация». Некоторые авторы (И. А. Васильев, М. Ш. Магомед-Эминов) [3] при рассмотрении определенных форм активности понимают под мотивацией процесс психической регуляции конкретной деятельности. Так, например, мотивация достижения — это психическая регуляция деятельности в ситуациях достижения, в которых может быть реализован мотив достижения. «Мотив» является важной основополагающей характеристикой мотивации Система всех побуждений: мотивов, потребностей, диспозиций, интересов носит название «мотивационной сферы личности». Как говорил Л. С. Выготский, мотивация — это «психическая система», то есть особый вид психических процессов, регулирующих человеческую деятельность [2].

С точки зрения проблем кадрового менеджмента, особый интерес представляют теории трудовой мотивации, так как деятельность человека, включенного в систему управленческих функций и целей организации, тесно связана со сложившейся у него мотивацией поведения.

Трудовая деятельность человека непосредственно связана с системой мотивационных сил, мотивационные же факторы, в свою очередь, находятся в сложном взаимодействии с другими факторами — ситуативными, индивидуальными. К ситуативным характеристикам относят организационные и социальные условия: количество работающего персонала, структура организации, психологический климат, отношения подчиненных к руководителю. Кроме того, на трудовую деятельность людей оказывают воздействие системы коммуникаций, иерархия власти и соподчинения, процедура принятия решений, характер взаимодействия членов группы. К индивидуальным характеристикам относят интересы, склонности, желания, установки, знания, умения, навыки, уровень интеллекта, коммуникабельность. Тем не менее, мотивационные аспекты являются одними из определяющих для сотрудников в оценке ими как привлекательности работы в данном конкретном месте, так и для оценки корпоративной культуры в целом.

3.2. Теория мотивации и их применение на практике

В психологии насчитывается не один десяток теории мотивации, принадлежащих как отечественным, так и зарубежным авторам. Приведем краткий обзор наиболее популярных в психологии менеджмента теорий [1, 2, 5, 7, 8].Модели мотивации можно разбить на три основные группы:

Директивные модели, дающие ответ на вопрос «Как мотивировать?». К ним можно отнести:

  • теорию Ф. У. Тейлора (модель «кнута и пряника»);
  • теорию Э. Мэйо (модель «человеческих отношений»);
  • теорию Д. Мак-Грегора (модель, интегрирующая две предыдущие). Содержательные модели, дающие ответ на вопрос «Что вызывает желательное поведение?»:
  • теория иерархии потребностей А. Маслоу; двухфакторная модель Ф. Херцберга; теория «потребностей в достижении» Мак-Клеланда и Д. Аткинсона.

Процессуальные модели, отвечающие на вопрос «Как желаемое поведение порождается и осуществляется?»:

теория ожиданий В. Врума;

теория справедливости С. Адамс;

интеграционная теория Л. Портера и Э. Лоулера (включающая элементы теории ожиданий и теорий справедливости). Теория Ф. У. Тейлора

Это одна из наиболее ранних теорий мотивации труда. Ее называли теорией раннего "научного управления". Не будучи ни психологом, ни социологом, Ф.У.Тейлор, опираясь на экономическое принуждение, по существу создал теорию действия человеческого фактора на повышение производительности труда. Он применял один-единственный стимул-денежный, считая его самым главным в мире и самым эффективным. Основное правило его работы-обращение к индивидуальному работнику. Ф. У. Тейлор говорил, что «при научном управлении мы имеем дело с отдельными рабочими, а не с бригадами». Все формы коллективного стимулирования он отбрасывал.

Видя в рабочем только исполнителя, он стоял за жесткое разделение труда. Такие явления, как удовлетворенность трудом, творчество, эмоции и многие другие, не существовали для него, когда речь шла о работнике.

Ф. У. Тейлор полностью отвергал психологические и социально-психологические факторы повышения трудовой активности работников, поэтому его теория является для нас любопытным примером ортодоксального подхода к трудовой мотивации. Однако ее не следует игнорировать, поскольку она еще используется до настоящего времени на многих предприятиях западного типа, о чем свидетельствуют данные ученых-экспертов, занимающиеся проблемами управления. Теория Э. Мэйо (20-е годы ХХ в.)

На смену теории Тейлора пришла «концепция человеческих отношений», автором которой был Э. Мэйо. По-другому она называлась «новым патернализмом». Мэйо рассматривал свою концепцию как «совместный плод социологии и психологии». Из этого определения возник термин «психосоциология предприятия». Вся работа Мэйо была направлена на достижение согласия рабочего с программой администрации предприятия, а также на снижение недовольства, облегчение адаптации и преодоление отчуждения работника. Психологическим методам в управлении Э. Мэйо придавал первостепенное значение, не обращая внимания на социальные факторы, в частности на классовое строение общества. Он возлагал большие надежды на просвещение менеджеров, которые могли бы смягчить «человеческие отношения» в промышленности. Таким образом, центр внимания проблем взаимоотношений рабочих с хозяевами был перенесен на менеджеров, которые были так же, как и рабочие, наемными работниками и, если возникали конфликты внутри предприятия, то все внимание рабочих можно было обратить на менеджеров, которых всегда можно было заменить. Теория мотивации Д. Мак-Грегора (середина 60-х годов ХХ в.) Теория трудовой мотивации Д.Мак-Грегора была опубликована в 1964 г. в книге «Человеческая сторона предприятия». По существу эта теория была попыткой соединить тейлоризм с теорией Э. Мэйо. Теория Д. Мак-Грегора—двухфакторная, содержащая в себе, по сути, две противоположные теории: «теорию х» и «теорию у». «Теории х» соответствует многоэтажная пирамида управления, где нижние звенья выполняют только приказы «сверху», не проявляя никакой инициативы. Основные положения «теории х» сводятся к следующему: средний работник не любит трудиться. Основной тенденцией его поведения является уклонение от работы; работников нужно принуждать к работе. Средствами принуждения могут быть угрозы, наказания, награды; средний работник избегает инициативы. По свидетельству Д. Мак-Грегора, эта теория дает определенные результаты, но она противоречит современным знаниям, в том числе и полученным в психологических исследованиях. Старые методы управления рождают страх у работников, апатию, а иногда и активное недовольство, потерю интереса к работе, уход с работы, снижение выработки, конфликты. В «теории у» повышенное внимание уделено взаимоотношениям, созданию среды, благоприятствующей возникновению преданности организационным целям, предоставляющей возможность максимального проявления инициативы, изобретательности и самостоятельности при их достижении. Основные положения этой теории:

а) физический или умственный труд столь же естественны, как игра или отдых;

б) внешний контроль и угроза наказания не являются определяющими в трудовой активности работников. Люди способны действовать самостоятельно, если они отождествляют свои цели с целями организации. Командование и прямое принуждение не являются лучшими способами управления;

в) достижение цели само по себе является внутренней наградой. При этом реализуется самовыражение как одна из высших форм социальных потребностей человека. Этой стороне мотивации придают слишком малое значение;

г) можно создать такие условия, когда средний человек будет стремиться к ответственности;

д) среди людей широко распространена способность к высокой степени воображения, изобретательности и творчеству. Изобретательность среднего рабочего способна перехитрить любую систему контроля, придуманную администрацией;

е) традиционные методы управления подавляют интеллектуальные возможности обычного человека. Большинство менеджеров "старого типа" являются сторонниками жесткой линии в отношении подчиненных. Они не считаются со стремлением подчиненных к повышению знаний, квалификации, к участию в разрешении сложных проблем. Управляющие «привязывают» людей к выполнению простых или ограниченных операций, мешают развитию чувства ответственности, поощряют пассивность, лишают работу ее содержания.

В последние годы «теория у» получила развитие как «теория 2» на основе изучения японского опыта управления персоналом. Отличительными чертами японского опыта, обеспечивающими реализацию «человеческого потенциала» считаются два основных признака:

  • гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Руководители беспокоятся о стабильности рабочей силы, так как стабильность служит мощным стимулом для рабочих и служащих, укрепляет чувство корпоративной общности, отношения рядовых сотрудников с руководством;
  • гласность и ценности корпорации. Работники всех уровней управления и рабочие пользуются общей базой информации о политике и деятельности фирмы, в результате чего развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает горизонтальные и вертикальные связи и производительность труда.

В «теории 2» каждый работник трудится самостоятельно, без надзора. Такое доверие усиливает убежденность работников в совпадении их индивидуальных целей с целями предприятия. Именно этим объясняются высокий уровень коллективизма, лояльности и производительности в японских компаниях. Японский служащий отождествляет себя с нанявшей его корпорацией и убежден, что он важное и необходимое лицо и что ее судьба лежит на его плечах. Иерархическая модель потребностей А. Маслоу

Известный американский психолог А. Маслоу понимал, что люди имеют множество потребностей, но основные, с его точки зрения, можно классифицировать по некоторым основаниям. Им были выделены следующие виды (и уровни) потребностей:

  • физиологические потребности (низший уровень) потребности в воде, пище, жилище, отдыхе, сексе;
  • потребности в безопасности, уверенности в будущем. Эти потребности понимают в расширенном смысле: безопасность от физических и психологических угроз, а также уверенность в том, что физиологические потребности в будущем будут удовлетворены;
  • социальные потребности (потребности в причастности) это потребность принадлежать определенной группе, быть понятым другими, в любви, социальном взаимодействии, привязанности, поддержке. Эти потребности А. Маслоу относил к потребностям роста;
  • потребности в уважении. Они включают потребности в самоуважении, признании. Это также потребности роста;
  • потребности самовыражения (самоактуализации).

Это высший уровень потребностей. Он заключается в реализации своих потенциальных возможностей и росте личности. Все указанные потребности укладываются в строгую иерархическую структуру. С точки зрения А. Маслоу, потребности вышележащих уровней могут быть удовлетворены только тогда, когда будут удовлетворены потребности нужды. Удовлетворение высшего уровня потребностей роста (самоуправление) достигает лишь относительно небольшая часть людей, поскольку здесь речь идет о творчестве, креативности, независимости, ответственности и других свойствах развитой личности.

Рис. 3.1. Иерархия потребностей А. Маслоу

Теория А. Маслоу имела важное значение для управления организациями. Менеджеры стали понимать почему люди хотят или, наоборот, не хотят трудиться. Стало понятно, что мотивация определяется широким диапазоном потребностей личности. Чтобы правильно мотивировать своих подчиненных, руководитель должен знать потребности исполнителей, учитывать их, создавать возможности для их удовлетворения с тем, чтобы работник стремился выполнять не только личные, но и общие цели, которые ставит организация.

Ниже приведен перечень некоторых действий, которые могут быть реализованы в организации для удовлетворения вторичных потребностей по классификации Маслоу [7 с.439-440].

Социальные потребности:

Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.

Создавайте на рабочих местах дух единой команды. Проводите с подчиненными периодические совещания.

Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок. Потребности в уважении:

Предлагайте подчиненным более содержательную работу.

Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.

Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которые повышают уровень компетентности. Потребности в самовыражении:

Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.

Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности. Теория Ф. Херцберга (60-е годы ХХ в.)

Ф. Херцбергом была предложена концепция стимулирования работников, которую он назвал «мотивационно-гигиенической» или «теорией обогащения работы». Ф. Херцберг классифицировал побуждения к труду по характеру их действия, разбив все побуждения на две группы. Первую группу составили "факторы гигиены"— все внешние условия (зарплата, отношения с коллегами, физические условия труда). По мнению Ф. Херцберга, эти факторы наиболее часто вызывают недовольство со стороны работников. Если налицо эти явления, среди рабочих растут прогулы, увеличивается текучесть рабочей силы, растет травматизм, снижается производительность труда, увеличивается брак в работе. Улучшение внешних факторов действует стимулирующе, но это только на короткий срок, затем к ним привыкают как к должному. Главным стимулятором Ф. Херцберг считал саму работу и связанные с ней потребности признания, достижений, стремление к продвижению по службе, чувство ответственности и собственного роста, а также самореализацию работника в труде. Ради такой работы люди готовы терпеть и плохие условия, и плохого мастера. В отличие от «факторов гигиены», эти стимулы действуют длительное время и являются более надежными. Следует отметить, что Ф. Херцберг выявил факторы, влияющие на удовлетворенность работой с помощью метода полуструктурированного интервью. Применив метод контент-анализа, он выделил факторы, приводящие к переживанию состояния удовлетворенности трудом. Это:

  • достижения в работе;
  • признание;
  • работа как таковая (скучная, монотонная, легкая или трудная, строго регламентированная или свободная);
  • ответственность (как степень контроля за своей работой и про явления власти над другими работниками);
  • продвижение работника в виде изменения его статуса;
  • возможности роста, связанные с получением новых знаний, умений, навыков и профессионализма;
  • заработок;
  • межличностные отношения как по горизонтали, так и по вертикали;
  • техническое руководство, связанное с компетентностью руководителя;
  • политика компании;
  • условия труда;
  • личная жизнь;
  • гарантия работы как наличие или отсутствие уверенности в завтрашнем дне.

Среди перечисленных им были выделены факторы 1 и 2 уровней: факторы удовлетворенности (1) и факторы неудовлетворенности (2).

Противоположностью удовлетворенности является не неудовлетворенность, а отсутствие удовлетворенности. Удовлетворение одних потребностей приводит только к снятию неудовлетворенности трудом, тогда как неудовлетворение других—к росту неудовлетворенности трудом. Факторы неудовлетворенности он назвал «гигиеническими» по аналогии к медицинскому термину как профилактическое средство, уменьшающее возможность заболевания.

Полное удовлетворение от работы можно получить, по данным Ф. Херцберга, когда достигается поставленная цель и работник получает признание, имеет возможность профессионального роста и т. д., о чем говорилось выше. Такие факторы он назвал «мотиваторами», не видя разницы между мотивами и стимулами (хотя в действительности они существуют).

Состояние удовлетворенности трудом возникает, с его точки зрения, когда появляется положительная мотивация к работе. Это имеет место при выполнении интересной, ответственной работы.

Ф. Херцберг выделил 15 критериев мотивирующей организации труда.

Каждое действие требует осмысления. Это относится к управляющим и всем, кто требует действия других.

Радость от работы связана с причастностью к результатам деятельности, к работе с людьми. Исполнители хотят, чтобы их работа была значимой для других лиц.

Каждый работник хочет показать свою значимость и проявить свои способности. Он хочет принимать участие в решениях, в которых компетентен именно он.

Каждый работник хочет выразить себя в труде, узнать себя в результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать. Это «что-то», по возможности, должно получить имя своего создателя. Это относится как к отдельному работнику, так и к группе.

Каждый имеет свою точку зрения на то, как можно улучшить работу и ее организацию. Он хочет реализовать цели и не боится наказания. Он думает, что им заинтересуются.

Там, где управление не на высоте, преуменьшается значимость работника. Он хочет ощущать свою значимость.

Каждый человек стремиться к успеху. Успех — это реализованные цели.

Успех без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий сотрудник вправе рассчитывать на признание и поощрение (материальное и моральное).

Быстрота получения сотрудниками информации является мерилом их значимости в глазах управляющих. Затруднения в получении информации принижают их и снижают готовность к труду.

Каждый работник хочет получить информацию о качестве своего труда. Им это нужно больше, чем начальству. Она должна быть оперативной, чтобы внести необходимые коррективы в свои действия.

Сотрудники отрицательно относятся к принятию различных изменений в их работе без их участия.

Любая работа будет выполняться лучше при наличии самоконтроля. Контроль со стороны действует неприятным образом.

Большинство работников стремятся в процессе работы получить новые знания. К повышенным требованиям работники относятся лучше, чем к заниженным.

Работники болезненно реагируют, если при получении хороших результатов их еще больше загружают работой. Этим способом убивают инициативу. Работники стремятся лучше работать из-за самореализации.

Большой проблемой является возможность для работника иметь условия для инициативы и реализации своих возможностей, а также для приобретения индивидуальной ответственности в системе «затраты результат». Как мы видим, эти критерии вполне современны и могут стать отправной точкой для разработки системы мотивации.

Теория Д. Мак Клелланда и Д. Аткинсона (70-е годы ХХ в.).

В решении управленческих проблем сыграла свою роль мотивационная теория Д. Мак-Клелланда и Д. Аткинсона. Эти авторы пытались дать объективную оценку научным способам измерения мотивации, выделив три фактора:

  • стремление к успеху;
  • получение признания;
  • стремление к власти.

Стремление к успеху они рассматривали как стремление выделиться, получить доступ к жизненным ценностям. Человек, стремящийся к успеху, любит решать проблемы, ставит и решает сложные задачи и хочет получить позитивные отзывы о своей деятельности. Стремление к власти, с точки зрения Д. Макклелланда и Д. Аткинсона, -это стремление влиять на других, заставлять их делать то, что сами они не стали бы делать. Стремящийся к власти человек хочет управлять другими, влияя на них и радуясь своему могуществу. Жажда получить признание представляет собой стремление установить дружеские отношения с окружающими. Такой человек ориентирован на сотрудничество, стараясь поддерживать необходимые для этого отношения. Если работник стремиться к успеху, ему необходимо помочь реализовать свои возможности в процессе работы. Таких людей считают находкой для организации. Движущие силы человеческого поведения заложены в сложной структуре человеческой деятельности, детерминированной различными мотивационными факторами в зависимости от особенностей личности человека. Социальные ценности, приобретенные человеком осознанно или неосознанно и ставшие для него значимыми, превращаются в побудительные силы, под действием которых совершаются поступки. Человек с низкой самооценкой ищет неудачу в самом себе. И наоборот, человек с высокой самооценкой видит неудачу вне самого себя в руководстве, в других людях или обстоятельствах. Например, желание достичь успеха у руководителя проявляется в инициативном поведении, в стремлении к соревнованию и разумному риску. И, наоборот, в случае преобладания тенденции боязни неуспеха руководитель уклоняется от участия в деятельности, связанной с необходимостью проявлять инициативу и ответственность, постоянно выбирает линию поведения, сводящую к минимуму вероятность нанесения ущерба собственному престижу. Теория ожиданий В. Врума Теория ожиданий основывается на тезисе о том, что неудовлетворенная потребность не единственный мотиватор, побуждающий человека достигать определенной цели. Каждый сотрудник должен быть уверен в том, что к удовлетворению его потребности приведет выбранная им модель поведения.

Схематично содержание теории ожиданий может быть представлено следующей формулой [7]:

Теория ожиданий утверждает, что человек прикладывает усилия для осуществления тех действий, которые: 1) приведут к удовлетворению его потребностей; 2) имеют наивысшую, по его мнению, вероятность успеха. Другими словами, прежде чем сделать что-либо, человек оценивает привлекательность каждого возможного результата для себя и уровень усилий, который необходимо затратить для его достижения. В основе теории несколько достаточно простых предположений об организационном поведении индивидов:

  • люди по-разному оценивают результаты труда из-за индивидуальных различий в потребностях;
  • выбор определенного образа действий происходит сознательно;
  • основным фактором, предопределяющим данный выбор, является ожидание трансформации действия в желаемый результат.

Следует учесть, что процесс оценки возможной мотивации осложняется рядом факторов. Л. Джуэлл отмечает, что некоторые работники, просчитывая свои действия «на несколько ходов вперед», жертвуют текущими выгодами ради высокого вознаграждения в будущем; интенсивность трудовых усилий других определяется не столько вознаграждением, сколько, предположим, чувством долга (отношениями с менеджером в прошлом); третьи выполняют задание на приемлемом уровне из страха потерять работу; четвертые просто отличаются особыми способностями [2]. Теория справедливости С. Адамс

В теориях справедливости мотивационный процесс сводится к соотнесению индивидом усилий, затраченных им на выполнение им определенной работы и полученного в результате вознаграждения с усилиями и вознаграждением своего коллеги. Данный процесс может быть описан следующей формулой:

Таблица 3.1 Возможные реакции сотрудников на несправедливые действия (Л. Джуэлл)

Понятие вклада объединяет разнообразнейшие элементы, которые работникам приходится приносить на «алтарь» результата—образование, трудовой стаж, предшествующий опыт работы, преданность и участие, время и усилия, творчество и трудовые достижения. Результат это система вознаграждений, которые сотрудники воспринимают как получаемые от своей работы и работодателей: заработная плата и премии, дополнительные льготы, гарантия рабочего места, социальные и психологические поощрения.

Работники анализируют справедливость собственных «контрактов» результата/вклада и затем сравнивают их с контрактами коллег, занятых на сходных работах, и других сотрудников.

Если же в результате сравнения у работников возникает представление о нарушении справедливости, то они могут демонстрировать различные типы реакции (см. табл. 3.1).

Интеграционная теория Л. Портера и Л. Лауэра

Модель Лаймона Портера и Эдварда Лаулера является усовершенствованным вариантом теории ожиданий, обогащенным элементами теории справедливости. В ней фигурируют уже пять переменных. Согласно этой модели, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных:

  • затраченных усилий;
  • способностей и характера человека;
  • осознания (оценки) своей роли в процессе труда.
  • Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от еще двух переменных:
  • ценности вознаграждения;
  • того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможными вознаграждениями. Достижение результата (выполнение работы) может повлечь за собой как внутреннее, так и внешнее вознаграждение.

Следует учитывать, что люди имеют свою собственную оценку степени справедливости вознаграждения за представленные результаты.

Удовлетворение — выступает результатом внутренних и внешних вознаграждений с учетом их справедливости. Восприятие же ценности вознаграждения оказывает влияние на восприятие человеком будущих событий.

Основной вывод этой теории результативный труд ведет к удовлетворению — существенно изменил взгляд на то, что должен делать менеджер по отношению к сотрудникам. Раньше преобладал взгляд, согласно которому надо добиваться того, чтобы сотрудники были удовлетворены, и тогда они будут результативно трудиться. Подход Портера-Лоулера другой: менеджер должен быть озабочен тем, чтобы труд работника был результативным, и это приведет к удовлетворению.

В завершении рассмотрения теорий мотивации процитируем слова В. Савенко: «Содержательные и процессуальные теории взаимодополняют друг друга, выступая разными сторонами одной модели. Современному менеджеру не обойтись без иерархии потребностей, от которой во многом зависит идеология организационного строительства, философия бизнеса и миссия компании. Однако, игнорируя ситуативные и индивидуальные характеристики мотивационных факторов, он рискует создать оторванную от реальности систему мотивации, в которой ценности и процесс будут разъединены» [8 с. 37]. Познакомившись с различными теориями мотивации труда, мы получаем возможность использовать эти теоретические знания в концепции корпоративной системы мотивации и стимулирования труда персонала. Существует афоризм, согласно которому успешность работы организации является произведением способностей и мотивации ее сотрудником. Но достаточно часты ситуации, когда люди работают без должной энергии и энтузиазма, активность и предприимчивость уступают место формальному исполнению своих обязанностей «от и до», а некоторые сотрудники и вовсе воспринимают пребывание на рабочем месте как тягостную повинность. Все это симптомы широко распространенной корпоративной болезни—«демотивация работников».

Пытаясь вылечить эту болезнь, корпоративные психологи пришли к выводу, согласно которому профессиональный энтузиазм исполнителей зависит от трех моментов [4]:

  • во-первых, это уверенность (либо неуверенность) работника в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату росту объема продаж, своевременной разработке нового продукта, успешной реализации предпринятого проекта, повышению качества обслуживания клиентов;
  • во-вторых, степень уверенности, что достигнутые результаты не останутся незамеченными, а будут оценены и вознаграждены руководством;
  • в-третьих,, это ценность в глазах работника самого ожидаемого поощрения.

Соответственно, понимание, в каком из звеньев данной цепи существует сбой, позволяет руководителю совместно с менеджером по персоналу наметить основные направления действий по повышению уровня мотивированности своих сотрудников.

Вырабатывая систему мотивации, следует учитывать, что мотивы трудовой деятельности достаточно разнообразны, и в зависимости от состава сотрудников, могут образовывать различные иерархии. Так, например, Г. Н. Сартан и другие выделяют следующие виды мотивов к труду. Мотив социальности (потребность быть в коллективе). Данный мотив особенно характерен для восточного (японского) стиля управления персоналом (потребность «работать в хорошем коллективе», актуальна и для работников на постсоветском пространстве).

Мотив самоутверждения характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и зрелого возраста. По мнению Херцберга, он является главным мотивирующим фактором для сотрудников высокой квалификации. Мотив самостоятельности присущ работникам с «хозяйской» мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки «быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес». Мотив надежности (стабильности) присутствует тогда, когда предпочтение отдается стабильности бытия и деятельности. В силу различных причин (исторических, этнических и т.д.) доля россиян (можно предположить и украинцев), ориентирующихся на надежность и стабильность, существенно выше доли тех, кто предпочитает риск и предпринимательство. Мотив приобретения нового (знания, вещей и т.д.) лежит в основе многих элементов стимулирующего воздействия. Особенно он важен в среде высококвалифицированных специалистов. Мотив справедливости. В каждом обществе устанавливается свое понимание справедливости. Однако несоблюдение справедливости, с точки зрения работников, ведет к демотивации (особенно это касается вознаграждений и политики продвижения по службе).

Мотив состязательности как основа организации соревнования на предприятии — один из сильнейших мотивов, действующий во все времена. Определенная степень выражения состязательности генетически присуща каждому человеку. При малых затратах он дает ощутимый экономический эффект [9 с. 115].

Коррелируют с видами мотивов к труду и типы мотивации работников [9 с. 116].

«Инструментально»мотивированный работник ориентирован на «голый» заработок, желательно наличными и незамедлительно. Он противник других форм поощрения, индифферентен к форме собственности и работодателю.

Профессионально мотивированный работник считает важнейшим условием деятельности реализацию своих профессиональных способностей, знание и возможности. Его в значительной степени волнуют содержание труда и характер работы. Для него типично развитое профессиональное достоинство.

«Патриот» характеризуется тем, что основой его мотивации к труду — высокие идейные и человеческие ценности: построение социалистического общества, достижение равенства, социальной гармонии и т. д.

«Хозяйская» мотивация основана на достижении и преумножении собственности, богатства, материальных благ и т. п. Для такого работника почти не нужна внешняя мотивации. Для него достаточно внутренней идеи постоянного увеличения материальных благ. Потребности таких работников практически не ограничены.

Люмпенизированный работник предпочитает уравнительное распределение материальных благ. Его постоянно преследует чувство зависти и неудовлетворенность порядком распределения благ в обществе. Такие работник не любят ответственности, индивидуальных форм труда и распределения.

Современная психология предлагает широкий спектр технологий управления рабочей мотивацией.

Например, эффективным способом совершенствования компетенции в сфере мотивирования выступает коучинг индивидуализированная технология развития менеджерского потенциала. Коучинг предусматривает диагностику сложившегося у данного руководителя стиля мотивирования, составление совместно с консультантом плана развития и отслеживание успешности развития в ходе периодических сессий. Управление трудовой мотивацией предполагает и учет тендерных различий, так как существует достаточно много организаций, фирм, где сотрудники достаточно однородны по половому составу. Исследования же в рамках психологии гендерных различий продемонстрировали достаточно значимые отличия в мотивационно-потребностной сфере женщин и мужчин. Многие традиционно ориентированные женщины рассматривают работу только как средство для поддержания или повышения семейного благосостояния и, получив финансовую возможность не работать, полностью посвящают себя семье и дому, рассматривая эту сферу как приоритетную. С другой стороны, с каждым годом возрастает количество женщин, стремящихся к достижению высокого социального статуса, карьерных вершин, получению удовольствия от занятия своей профессиональной деятельностью. Как отмечает Хохлова Т. П. [12], мотивация трудовой деятельности женщин имеет определенные отличия. Так, в частности, женщины имеют более подвижную мотивационную структуру - например, если женщина чувствует себя социально защищенной, счастлива в браке, семье, то она придает меньшее значение своим отношениям с коллегами по работе и, как правило, не стремится к лидерству в организации. Однако, она же может стремиться к завоеванию самостоятельного статуса в целях самореализации и утверждения собственной «полноценности». Если же женщина одинока, работает из-за материальной необходимости, позиция ее меняется — ярче проявляется стремление к стабильности, уверенности в будущем, обеспечении средств существования.

Исследования мотивации достижения цели также выявили ряд гендерных различий. У мужчин, по сравнению с женщинами, выше уровень ориентации на успех и стремление к конкуренции, в то время как у женщин выше уровень ориентации на достижение личных целей [2 с. 37]. Так как многие сферы профессиональной деятельности имеют ярко выраженную гендерную доминанту, то не учитывать различия в мотивации женщин и мужчин при планировании мероприятий по стимулированию работы персонала просто невозможно.

Работа специалистов по созданию действенной системы мотивации даст максимальный эффект, будучи подкрепленной мерами общеорганизационного порядка, и, в частности, соответствующей «доводкой» корпоративной культуры организации. В первую очередь речь идет о росте информационной открытости руководства компании по отношению к подчиненным, гарантиях профессионального обучения и должностного роста.

Вопросы для самоконтроля Раскройте роль мотивов и мотивации в деятельности человека. Как связаны между собой удовлетворенность работой и удовлетворенность жизнью?

Дайте общую характеристику гипотезы генерализации.

Дайте общую характеристику гипотезы компенсации.

Какие виды мотивации могут проявляться в производственной деятельности человека?

Дайте общую характеристику теориям трудовой мотивации.

Аргументируйте возможность применения иерархической модели потребностей А. Маслоу в практике менеджера по персоналу.

Какие факторы влияют на удовлетворенность персонала работой (по Ф. Херцбергу)?

Каковы основные критерии мотивирующей организации труда?

Теории «х», «у» и «2». Дайте сравнительный анализ этих подходов к мотивации труда.

Как отражаются стремления к успеху, получению признания и к власти в трудовой деятельности человека?

От каких факторов зависит трудовой энтузиазм современных работников?

Каковы особенности мотивации трудовой деятельности женщин?

Каковы гендерные различия в ориентациях на успех и достижение личных целей?

Список литературы

Блинов А. О. Искусство управления персоналом /А. О. Блинов, О. В. Василевская. - М.: ГЕЛАН, 2001.

Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. Учебник для ВУЗов. СПб,2001.

Ильин Е. П. Мотивация и мотивы / Е. П. Ильин. — СПб.: Питер, 2000.

Кириллов Л. Как заставить сотрудников «гореть» на работе / Л. Кириллов // Упр. персоналом. — 2000. — № 6. — С. 26—31.

Музыкант В. Л. Теория и практика современной рекламы / В. Л. Музыкант. — М.: Инфра-М, 1998.

О´Шонесси Д. Принципы организации управления фирмой / Д. О Шонесси. — М.: Прогресс, 1979.

Психология менеджмента. Под ред. Проф. Г.С.Никофорова. Харьков, 2002.

Савенко В. Практика мотивации: недостающее звено// Менеджмент и менеджер, 2002.—С.39—41

СартанГ. Н, СмирновА. Ю, ГудимовВ. В., Подхватилин Н. В., Алешунас М. Р. Новые технологии управления персоналом. — СПб., 2003.

Спивак В. А. Корпоративная культура / В. А. Спивак. — СПб.: Питер, 2001.

Франкл В. Человек в поисках смысла: Пер. с англ. и нем. / В. Франкл. — М.: Прогресс, 1990.

Хохлова Т. П. Выявление гендерных аспектов менеджмента—фактор повышения эффективности управления / Т. П. Хохлова // Менеджмент в России и за рубежом. — 2001 — №2. — С. 67—74.


загрузка...