Навігація
Посилання


Податковий менеджмент

Нова парадигма податкового менеджменту. Менеджмент людських ресурсів


Заслугою менеджменту індустріального суспільства є створення об’єктивних умов для перетворення природних людських можливостей у продуктивні ресурси. У період переходу до інформаційних технологій актуалізується роль менеджменту не тільки в управлінні бізнесом, але й у формуванні суспільної й індивідуальної свідомості громадян. Виникнення й практичне освоєння нейролінгвістичного програмування дозволяє здійснювати програмування людини, успіх якого визначається її поведінкою і способом мислення. Це дозволяє створити нову парадигму менеджменту взагалі й податкового менеджменту зокрема.

Соціалістична система не містила в собі такий феномен, як підприємництво, й поняття «менеджмент» довгий час залишалося іншомовним, «неперекладним» терміном.

В умовах цивілізованого ринку менеджер виступає як представник еліти керуючих, наділений не тільки правами, але й приречений на ризик, прийнятий на себе за власною ініціативою. Перехідний період характеризується високим ступенем невизначеності й непередбачуваності кон’юнктури. Ентропія економічних процесів в умовах жорстокої конкуренції виробника за ринки збуту досягає найвищого рівня. Тому управління ринковою ситуацією традиційними методами стало анахронізмом.

У структурі факторів, що забезпечують виробничий і комерційний успіх, ефективне управління трудовими ресурсами посідає пріоритетне місце. У цьому зв’язку у світовій практиці виникає новий науковий і практичний напрям, названий «менеджмент людських ресурсів». Змістом його є системний і безперервний процес управління об’єктом в умовах високої ентропії ринкової кон’юнктури.

Модель «менеджмент людських ресурсів» містить у собі не тільки аналітичні й управлінські аспекти, але й елементи прогнозування подій і ситуацій ризику, вироблення стратегії на перспективу, поєднання стратегічних і тактичних рішень.

Однією з істотних відмінностей моделі «менеджмент людських ресурсів» від моделі «менеджмент людських відносин» є те, що при менеджменті людських ресурсів від самого співробітника вимагається активна позиція. Він більше не є об’єктом якихось прийнятих щодо нього заходів або особою, на яку спускають циркуляри. Він особисто відповідальний за результати своєї праці. Причому діє він в ім’я здійснення загальних цілей усього підприємства. Це висуває особливі вимоги до структури організації й політики підприємства в області організації праці й створення певних умов праці. І те, й інше мають залишати місце для розвитку особистої ініціативи. Це означає, що певні співробітники можуть за свою працю одержувати більше й просуватися по службі швидше, ніж інші.

У рамках менеджменту людських ресурсів кадрова політика з «реагуючої» політики управління перетворюється на активну стратегічну політику, яка вищим ешелоном менеджерів інтегрується в загальну політику всього підприємства. Це означає, що менеджери вищої ланки повинні чітко уявляти собі, у якому напрямі повинне розвиватися їхнє підприємство. На підставі цього можна визначити основні напрями менеджменту людських ресурсів, наприклад, зайнятися перекваліфікацією персоналу, залучити нових співробітників або скласти програми навчання для середньої лан

ки. За реалізацію політики менеджменту людських ресурсів відповідає відділ кадрів.

Управління людськими ресурсами за змістом набагато ширше, ніж просте розв’язання кадрових проблем, воно орієнтується на появу майбутніх потреб і розвиток потенціалу працівників. Разом з тим необхідним є облік змін, які можуть відбутися на ринку праці, та можливого зростання конкуренції між компаніями за кращих працівників.

Організаційний розвиток. Комунікації й підвищення кваліфікації кадрів є ключовими областями, увага до яких дозволяє досягти залучення до бізнесу всіх працівників організації, усвідомлення кожним власних завдань, створення сприятливого трудового клімату, що мотивує працівників до досягнення корпоративних цілей.

Сьогодні на перший план висуваються планування індивідуальної кар’єри, створення «команд» у багатоцільових проектних формах, добір молодих, здатних індивідів. До цього слід додати надання з боку кадрових служб сприяння менеджерам у керівництві горизонтальними організаційними структурами, посилення орієнтації на кінцеві результати, а також створення загальнокорпоративних схем визнання й заохочення заслуг працівників. Нової якості вимагають підготовка й навчання кадрів відповідно до сучасного рівня міжнародної діяльності. Посилюється зв’язок планів використання людських ресурсів із планами господарських підрозділів. Податковий менеджмент, як і виробничий і комерційний, набуває самостійності як автономно діючий інструмент управління податковою системою.

Особливої уваги вимагають питання, пов’язані з оплатою праці (за результатами, а не за рівнем у корпоративній ієрархії), оплатою понаднормової праці «білих комірців», додатковими виплатами (пенсійний план, допомога в одержанні житла й підтримка родини).

Найбільші зусилля кадрових служб пов’язані з поширенням знань і навичок кадрової роботи серед лінійних керуючих.

У зв’язку з переходом до нової стратегії управління персоналом істотно змінюється концепція управління. Більшість фахівців формулюють цю концепцію досить широко, підкреслюючи відмінності за критеріями оцінки ефективності (більш повне використання людських активів проти мінімізації витрат); за ознакою контролю (самоконтроль проти зовнішнього контролю); за кращою формою організації (гнучка органічна форма проти централізованої бюрократичної) тощо.

Зміни у використанні робочої сили відбилися в перейменуванні більшістю американських фірм в 70–80-і роки кадрових підрозділів на служби людських ресурсів. Заміна назви далеко не в усіх випадках відбила поворот у змісті й методах кадрової роботи. У той же час за великої відмінності фінансових і організаційних можливостей нових підрозділів, як і філософії кадрової роботи, простежується чітка тенденція до підвищення ролі й аналітичних функцій кадрових служб, особливо в останні два десятиліття.

Характерна риса в організації роботи з персоналом у рамках нової концепції – інтеграція кадровими службами всіх аспектів роботи з людськими ресурсами, всіх стадій їхнього життєвого циклу з моменту добору до виплати пенсійної винагороди.

Деяким менеджерам іноді важко вдається перебудуватися й ставитися до своїх співробітників як до коштовного ресурсу, а не як до статті витрат. І все-таки в багатьох країнах з вільною економікою такий погляд починає переважати. І не тому, що співробітники якось змінилися на краще, а через те, що індивідуальний підхід дозволяє підприємству досягти кращих результатів: збільшити доход і закріпитися на ринку. Таким чином, змінюється стереотип поводження.

Виконуючи завдання управління людськими ресурсами, менеджер використовує ряд взаємозалежних ключових моментів, сукупність яких називають зазвичай циклом менеджменту людських ресурсів. Ключові його моменти такі: відбір, оцінка професійного рівня (рівня кваліфікації), стимулювання, навчання й перенавчання (підвищення кваліфікації).

Відбір. Цикл звичайно починається із процесу відбору кадрів, при якому на «ринку праці» добирають співробітників для виконання певних функцій у компанії. При відборі й прийнятті на роботу нових співробітників головне – забезпечити, щоб штат в організації завжди був укомплектований людьми, компетентними у своїй області. Тому основне завдання – залучити на заміщення кожної посади компетентних претендентів. Наступний етап – відбір серед них найбільш підхожих.

При наборі нових співробітників потрібно:

  • чітко визначати вимоги до даної роботи шляхом ретельного аналізу завдань і передбачуваної відповідальності; скласти опис функцій і список необхідних якостей кандидата;
  • ухвалити рішення щодо внутрішнього (усередині підприємства) або зовнішнього (на «ринку праці») набору кадрів;
  • зробити вибір з отриманих заявок і домовитися про зустрічі й співбесіди;
  • зробити вибір кандидата на основі результатів співбесід, тестів і рекомендацій.

Відбір кадрів до податкової служби має свої особливості. Професія і посада податкового менеджера зобов’язує співробітника податкової служби мати широку ментальність, володіти знаннями в області юриспруденції, економіки, соціології, психології, етики тощо, опанувати вміння концептуального підходу до вирішення виникаючих проблем.

Оцінка професійного рівня. Процес полягає в тому, що менеджери підприємства проводять регулярні наради із співробітниками, обговорюючи й оцінюючи їхню професійну попередню діяльність, а також їхні плани й можливості на майбутнє. Цей процес дуже важливий, тому що увага до кожного співробітника і його конкретної робочої ситуації дозволяє активізувати й мотивувати персонал, а також допомагає здійснювати кадрове планування. Цей підхід можна застосовувати як сам по собі, так і в поєднанні з матеріальним стимулюванням. Результатом оцінки роботи співробітників стає або винагорода, або вжиття заходів щодо навчання й підвищення кваліфікації.

На рівні стратегії оцінка професійної діяльності має чотири основних завдання:

  • підвищення ефективності організації виробництва шляхом оптимального використання наявних людських ресурсів;
  • виявлення співробітників, здатних виконувати більш відповідальну роботу, і надання їм можливості реалізувати свій потенціал;
  • допомога самовдосконаленню співробітників, звертаючи пильну увагу на їхні потреби, спонукальні мотиви й обдарування, заохочуючи прагнення до професійного росту;
  • сприяння підвищенню заробітної плати для того, щоб привести її у відповідність зі зрослим професійним рівнем.

На рівні тактики головні вимоги до оцінки професійної діяльності такі:

  • з’ясування зацікавленості у праці й умотивованості діяльності співробітників;
  • вислуховування співробітників, вникнення в їхні виробничі й житейські проблеми, обговорення з ними питань, що їх цікавлять, для досягнення кращого взаєморозуміння між керівником і підлеглими;
  • з’ясування, чи одержує співробітник задоволення від роботи, виявлення тих факторів, які перешкоджають цьому, і пошук шляхів їх ліквідації;
  • чітке й недвозначне доведення до відома підлеглих оцінки їхньої діяльності;
  • накопичення професійних сил і, якщо виникає необхідність в удосконаленні й перепідготовці, – вироблення конкретного плану дій;
  • постановка реалістичних і досяжних цілей на найближче майбутнє;
  • розгляд і оцінка всіх можливих варіантів кадрових перестановок усередині організації.

Винагорода. Винагородою називають усе, що керівник може дати або зробити для підлеглого за ту роботу, яку останній виконує. Сюди в першу чергу відноситься матеріальна винагорода (заробітна плата, премії). Існує також і ціла низка нематеріальних форм заохочення: просування по службі, надання можливостей для подальшого навчання, похвала, створення відчуття упевненості у міцності свого становища на підприємстві, доручення більш відповідальних завдань тощо.

Всі ці способи засновані на принципі мотивації, підвищення зацікавленості працівника в результатах своєї праці.

Навчання й підвищення кваліфікації. У країнах з ринковою економікою компанії затрачають величезні кошти на навчання й підвищення кваліфікації своїх співробітників. Компанії вкладають капітал у навчання й підвищення кваліфікації кадрів, хоча й розуміють, що не всі витрати окупляться, тому що деякі співробітники перейдуть в інші фірми. Але завдяки тому, що всі фірми поводяться подібним чином, загальний рівень підготовки робочих кадрів помітно підвищився за останні 10–20 років.

Навчання й підвищення кваліфікації персоналу важливі з ряду причин:

  • характер праці постійно змінюється;
  • структурні зміни в багатьох галузях економіки призводять до того, що у виробничому секторі можливості скорочуються, а в сферах послуг, технології й інформатики – розширюються;
  • виникає потреба у фахівцях з такими навичками і з таким їх поєднанням, яких ще 10–20 років тому не було;
  • попередня підготовка, отримана персоналом, перестала повністю задовольняти потреби підприємств;
  • безперервне навчання стало необхідною умовою для майбутнього успіху як організації, так і окремої особистості.

Кадрові підрозділи реалізують багато функцій, раніше розосереджених по економічних, виробничо-технічних та інших сферах управління. Їх інтеграція свідчить про реальний паритет людських, фінансових і технічних ресурсів (а іноді й про пріоритет перших) у практиці внутріфірмового управління. Така побудова служби дозволяє адміністрації реально управляти цим важливим ресурсом і вирішувати складні завдання підвищення ефективності виробництва, за рахунок яких у першу чергу досягається оптимізація використання людських ресурсів, включаючи проблеми кадрових інвестицій; розробляти програми залучення робочої сили кращої якості; ретельно відбирати працівників, стимулювати їх, а також вирішувати питання кадрового планування.

Сьогодні найбільші зусилля кадрових підрозділів (за витраченим часом) у США спрямовані на трудові відносини, добір і перевірку кандидатів, розробку й реалізацію навчальних програм і програм соціального розвитку, а також на організацію заробітної плати. При цьому далеко не в усіх випадках вони можуть контролювати відповідні рішення, а поділяють цей обов’язок, насамперед, з лінійними керівниками й з іншими службами. Найбільш важливим для себе фахівці вважають перші три функції, а також планування трудових ресурсів і розгляд скарг працівників. Звертає на себе увагу зростання значення функцій, пов’язаних з розвитком і плануванням людських ресурсів.

Таким чином, сьогодні усе більше переважають не облікові, а змістовні аналітичні й організаційні аспекти діяльності кадрових служб. Різко зріс професійний рівень фахівців цих служб. У їхньому складі – психологи, фахівці з управління, з методів навчання й трудових відносин, підготовка яких у широких масштабах ведеться в американських університетах. Із 100 фахівців у середньому 12 – фахівці із тренінгу, підвищення кваліфікації й соціального розвитку, 37 – по роботі з кадрами і 38 – керівники загального профілю по роботі з персоналом. Дисципліна «управління персоналом» викладається приблизно у 200 вузах. У великих корпораціях серед кадровиків 30% мають ступінь магістра, і ця частка має тенденцію до зростання і в інших фірмах.

В останні роки у внутріфірмовому управлінні виділився ряд нових професій і спеціалізацій, у тому числі таких, як фахівці з вербування персоналу, інтерв’юери (психологи, що проводять співбесіди із претендентами на одержання роботи), методисти й інструктори, консультанти з питань кар’єри, фахівці з профорієнтації, організаційного планування, адміністратори програм рівних умов зайнятості тощо на додаток до двох десятків раніше існуючих спеціалізацій у сфері роботи з кадрами. Середній розмір кадрової служби – один фахівець на 135 зайнятих на фірмі, не рахуючи конторських працівників. Загальна кількість осіб, що забезпечують роботу з кадрами в масштабі американської економіки, становить понад 100 тис.

Нарешті, багато функцій виконуються для корпорацій спеціалізованими організаціями консультантів, навчальних центрів, фірм з добору керівників, тимчасових працівників, тобто організаціями управлінської інфраструктури. Уже в середині 80-х років загальний обсяг послуг консультантів перевищував 5 млрд. дол. Причому поряд із широким профілем кадрових послуг (включаючи найбільшу «Вуз Аллен энд Гамильтон») найбільшого значення набули спеціалізовані. Так, «Инсай» («Информейшн сайенсиз») виступає як провідний розробник управлінських інформаційних підсистем роботи з кадрами, водночас надаючи всі послуги з їх впровадження в корпораціях та широку консультативну допомогу. Велика група фірм спеціалізується на поставці систем оплати й (або) інших видів винагороди (соціальних пільг). Серед них можна виділити знов-таки послуги комплексного характеру й консультування щодо певних видів винагороди (пільг) і методів її вирахування (наприклад, допомога в аналітичній оцінці робіт, тарифікації). Поряд з консультуванням важливу роль відіграють дослідницькі фірми, інформаційні центри.

У практиці роботи податкової служби поширюється управлінське консультування податкових процесів, що набуває автономного характеру. Податковий інспектор виступає в ролі консультанта платника податків, і працюють вони в режимі тандему. Нове явище у сфері обслуговування кадрової роботи – відокремлення функції добору ключового персоналу, керівників і фахівців в особливий рід інфраструктурних організацій. Деякі з них ведуть лік на сотні тисяч рекомендованих і прийнятих клієнтами на роботу фахівців. А число самих фірм оцінюється приблизно в 1,5 тис.

Активізація людського фактора в процесі управління у фірмах забезпечується різними шляхами, але загальними є турбота про працівників, залучення їх до творчого процесу й виказування їм довір’я, відмова від дріб’язкового контролю, надання більших свобод, прав і повноважень у виборі альтернатив, часу, шляхів розв’язання тих або інших проблем.

У різних країнах використання людського фактора в процесі управління має свої особливості. Так, сучасні американські менеджери своїм головним обов’язком вважають зацікавити працівників у праці, щоб їхня робота була ефективною. Їм властиві авторитарна або консультативна форма прийняття рішень.

Японські менеджери розвинули свій підхід до управління. Якщо американський бізнесмен більше зацікавлений у підвищенні заробітної плати своїх працівників, то японським менеджерам властива турбота про людину в цілому (де він живе, чим харчується, як проводить вільний час, де вчаться його діти тощо), тобто турбота про якість життя працівника. Японським менеджерам властивий відвертий обмін інформацією з підлеглими й групове ухвалення управлінського рішення. У питаннях зайнятості, просування по службі, відповідальності японським фірмам властива система довічного найму, ротація кадрів через кожні два роки й колективна відповідальність за результат.

Безумовний інтерес становить розгляд досвіду управління людськими ресурсами у високотехнологічній корпорації «ЗМ». Відмітною рисою її організаційної культури є органічне технологічне зростання, а не упор на зовнішні придбання й поглинання. Основу диверсифікованості становить ядро кочових технологій. Концепція нововведень в «ЗМ» істотно відрізняється від прийнятих в інших компаніях: визнається важливість кожного індивіда в господарській діяльності корпорації і її досягненнях, кожному надаються можливості й умови, щоб стати автором або головним виконавцем ідеї. Матричне управління, прийняте в «ЗМ», створює умови для того, щоб люди підходила до виконання своїх обов’язків ширше, ніж вимагають формальні описи їхніх трудових функцій.

Характерними рисами організаційної культури для «ЗМ» є також орієнтація на співучасть у прийнятті господарських рішень у групі або проблемній області, прихильність «принципу 25%», згідно з яким не менше 25% обсягу продажів має припадати на нову, тобто таку, що не вироблялася п’ять років тому, продукцію.

До фундаментальних принципів діяльності «ЗМ» належать повага до індивідуальності працівника, розвиток гнучких вертикальних структур, просування «зсередини організації», справедлива винагорода за працю, орієнтація на нові продукти й послуги, саморозвиток на основі базових технологій.

«ЗМ» змінює традиційний «світогляд» з ряду напрямів. На глобальному рівні, наприклад, здійснюється більш централізований порівняно з іншими організаціями підхід. Так, для ефективного планування й комплексного використання ресурсів «ЗМ» використовує агреговані функціональні підрозділи (наприклад «ЗМ Європа»), і технічні центри (наприклад, «Євролаб» або Японський центр). Автономія філій здійснюється за принципом: «думай глобально, дій відповідно до місцевої обстановки».

Істотну допомогу у вирішенні господарських проблем корпорації надають кадрові служби. Ними запропоновані програми підготовки в області кооперації, мотивації й лідерства. Якщо виникають проблеми, проводяться спеціальні робочі семінари й групова підготовка. У 1990 році програма навчання «Лідерство для росту» дозволила виявити потреби філій у прийнятті на себе більшої відповідальності за формування господарських планів. За підсумками дводенної роботи семінарів із стратегічного планування були організовані три господарські групи для вдосконалення стратегій бізнесу й створення остаточного варіанта плану. Кадрові служби допомогли розробити варіанти розвитку кар’єри, спрямовані на залучення й утримання висококваліфікованих кадрів. Головні заходи стосувалися перебудови структури відділів, вирівнювання трудового навантаження й оцінки нових посад.

Велику роль кадрові служби відіграють у внутріфірмовому переміщенні працівників. Компанія «Дженерал Моторз» розвиває діяльність і відданість співробітників фірми починаючи від високого керівництва і до безпосередніх виконавців, навчаючи й просуваючи на керівні посади менеджерів усередині фірми. Навзаєм «Дженерал Моторз» має віддане ставлення до фірми з боку співробітників.

Зміна ролі творчої праці припускає деяку свободу від зовнішніх обставин, від турботи про шматок хліба і, звичайно, від почуття соціальної незахищеності. Тому в сучасному виробництві головною причиною, яка змушує компанії піклуватися про створення атмосфери творчого пошуку, горіння на роботі, справедливо вважають те, що законом творчої праці, на відміну від праці виконавської, є неможливість насильства над нею. Американські дослідники вважають, що дріб’язкова регламентація діяльності працівників, нав’язування ідей і завдань, соціальна незабезпеченість убивають творчість, знижують її до умов неконкурентоздатності, у той час як успіх у конкуренції є основним законом виживання в ринковій боротьбі. Аналізуючи нову систему взаємин в галузі управління, слід зазначити, що досвід компаній і фірм країн Заходу являє собою певну динаміку безперервних успіхів.

Головний радник і засновник японської компанії «Мацусіта денкі» вважає, що ефективність людського фактора визначається двома взаємозалежними моментами: об’єктивною самооцінкою працівника, з одного боку, і довірою до нього з боку керівника. «Я переконаний у тім, – пише він, – що здорова самооцінка й здатність бути об’єктивним є тими якостями, які корпоративний менеджмент повинен культивувати в працівниках. Навчити їх тому, як правильно діяти в будь-якій ситуації, не можна. Але можна загострити увагу працівників на тому, щоб вони постійно пам’ятали про важливість здорового глузду... Людина, здатна до об’єктивної самооцінки, знає власні недоліки і в той же час повна рішучості правильно оцінити ситуацію. Без цих якостей і бажання їх придбати вона не просунеться у своїй справі далеко... Фірма, що поєднує подібних індивідуумів (здатних до об’єктивної самооцінки.

М.С. стане сильною, процвітаючою і зможе примножити свій внесок у розвиток суспільства».

Менеджмент пронизує всі ланки бізнесу і перетворюється в його кермо й вітрило, наповнювані економічними інтересами. Поєднання цих двох елементів менеджменту відкриває перед підприємцем необмежене поле діяльності.

Фігура сучасного підприємця виникає одночасно з виникненням нових економічних суб’єктів, для яких прагнення до прибутку на вкладений капітал означає реалізацію універсальної господарської стратегії. Юридична захищеність сучасних підприємців воскрешає в них приспаний законодавчими обмеженнями дух ризику й авантюризму, що згодом поступається місцем духу стійкого розвитку й надійних послуг цивілізованого ринку.

Змінюється соціальний образ підприємця, який претендує на самореалізацію великих проектів, що обіцяють не тільки високі прибутки або дивіденди, але й популярність, престижність у суспільстві. Вигострюється підприємницька майстерність.

Її основа – робота зі свідомо неповним знанням, що припускає активне освоєння нової інформації, багато в чому спонукувана інтуїтивними началами. Підприємець менш за інших схильний до ощадливості, до точності в калькулюванні прибутку й витрат і більше схильний до розмаху (нове не дається дешево й часто противиться стандартній калькуляції). У його діяльності менше формалізму й регламентації, але більше організаційної творчості. Підприємця також виділяє більш спокійне ставлення до наявності ризику. Винагорода його праці менш гарантована, оскільки залежить від успіху або неуспіху починань; до того ж, вона найчастіше відсунута в часі – на термін, коли реалізується проект. Служіння родині або корпорації підприємця витісняється служінням ідеї, причому таким, котре часто може піддавати істотному ризику й родину, залучену до справи корпорації.

Розвиток підприємництва породжує нові соціальні зрушення. Виникає протиставлення малого й великого бізнесу.

Власники великих капіталів «звільняються» від проблем реальної організації, які лягають на плечі менеджерів, які змушені підкорятися корпоративному інтересу. Персональна відповідальність менеджера значною мірою розмивається бюрократичною колегіальністю. А мотив одержання прибутку починає відступати перед мотивами стабільності фінансових показників і особистого кар’єрного просування. Організатор великого виробництва, слідом за дрібним власником, починає втрачати справжні підприємницькі риси.

Крім змін у соціальній базі підприємництва, відбувається також розчленування підприємницької функції. Замість однієї фігури з’являється кілька: фінансист (постачальник капіталу); «винахідник» технічної або маркетингової ідеї (постачальник нового знання); експерт із юридичним або економічним дипломом, що пропонує форми, у яких створюється або в які трансформується підприємство (постачальник оформлення); і, зрештою, менеджер, що вибудовує структуру внутрішніх і зовнішніх зв’язків нового підприємства (постачальник організаційних схем). Можливе й поєднання якихось із перерахованих функцій. Але чим далі йде час, тим менш імовірним стає таке поєднання ролей навіть для організаторів не занадто великих підприємств. Функція підприємця розщеплюється на спеціальні сфери діяльності й усе важче стає можливим виявити дійсного лідера й ініціатора інновацій.

Але фігура менеджера, що ризикує капіталом і своїм престижем, набуває інтернаціонального іміджу.

У перехідний період до ринкових відносин особливо гострою проблемою менеджменту є проблема індивідуального й комерційногоризику.Цеобумовленополітичноюнестабільністю.економічною кризою, кризою неплатежів, спадом виробництва, знецінюванням національних валют й інших факторів, що дестабілізують економіку країни і суспільство. Тому проблемі ризику в діяльності менеджера ми приділяємо особливу увагу.

У закордонній практиці ризик є правомірним актом виробничо-господарської та комерційної діяльності фірм і корпорацій. Тому до функцій менеджера входить розробка заходів щодо пом’якшення впливу негативних наслідків на керовану систему.

Концепція управління ризиком містить у собі три основні позиції: виявлення наслідків діяльності економічних суб’єктів у ситуації ризику: уміння реагувати на можливі негативні наслідки цієї діяльності: розробка і здійснення заходів, за допомогою яких можуть бути нейтралізовані або компенсовані негативні результати вжитих дій.

Менеджмент ризику включає кілька етапів. На першому – здійснюється порівняння характеристик ризику, пошук альтернатив і пріоритетів; ранжирування альтернатив і вибір оптимального варіанта за принципом: ризик прийнятний повністю, прийнятний частково з недостатньо передбачуваними результатами, ризик зовсім не прийнятний.

На другому етапі провадиться вибір оптимальних заходів, що сприяють гарантованому успіху або локалізують негативні наслідки ризику. Здійснюється розробка негативних процедур профілактичного характеру, що включають конкретні рекомендації про конкретних осіб, відповідальних за негативні наслідки ризику. Водночас створюються ситуаційні плани, що включають у себе:

а) виявлення основних факторів зовнішнього середовища й керованої системи, що впливають на результати діяльності в ситуації ризику;

б) з’ясування масштабів можливого впливу на процес реалізації рішення й імовірності прояву впливу цих факторів;

в) складання нормативного плану, що виходить із найбільш імовірного припущення.

Для кожного реалізованого рішення відбирається кілька ключових допущень і для кожного з них складається самостійний план, визначається порядок включення до загального ситуаційного плану.

Якщо організація провадить планування з обліком невизначених стихійних обставин, вона повинна встановлювати можливі критичні значення, досягнення яких свідчить про непередбачений розвиток подій і необхідність їхнього корегування. Водночас встановлюються й контрольні орієнтири, що показують ступінь успішності, обґрунтованості варіанта.

Ситуаційний план визначає, що повинна робити кожна людина в той або інший момент і які наслідки слід очікувати. Перевага такого плану полягає в тому, що особи, які реалізують ризиковані рішення, одержують можливість упевнено діяти в несприятливих умовах, вони більш підготовлені до несподіваних дій. Ситуаційні плани є засобами зменшення невизначеності й впливають на діяльність суб’єктів в умовах ризику.

Важливою ланкою системи менеджменту ризику є розробка проектів законів, постанов, інструкцій, що забезпечують реалізацію обраної альтернативи. Правовий елемент управління ризиком повинен передбачати заходи щодо зниження економічних, політичних, моральних, екологічних та інших втрат. У нормативних актах мають бути відображені питання щодо того, коли й за яких умов ризик є виправданим, правомірним, а коли ні.

Ефективність системи управління ризиком багато в чому залежить від ступеня інформованості колективу про вироблення й прийняття альтернативних рішень і того, наскільки повно і вчасно враховуються індивідуальне сприйняття ризикованих програм, психологічна підготовка до них. Чим меншим є ступінь залучення людини до події й чим менше вона знає про наслідки своїх рішень, тим більше вона схильна приймати рішення з ризиком негативних результатів.

Неоднорідна оцінка фактичного ризику виявляється багатьма дослідженнями. У них відзначається, що ймовірності одних явищ і подій переоцінюються, інших – недооцінюються. Чому ж люди неоднаково сприймають об’єктивно існуючу величину ризику?

Розглянемо основні причини, що впливають на сприйняття ризику.

Розбіжність між об’єктивно існуючою величиною ризику та її суб’єктивним сприйняттям залежить від ступеня доступності до інформації з даного питання. Люди, як правило, переоцінюють небезпеку тих подій, про які частіше повідомляється в засобах масової інформації. І навпаки, відсутність широкої інформації призводить до недооцінки ймовірності як негативних, так і позитивних наслідків реалізованих ризикованих рішень.

Люди, які володіють спеціальними знаннями, наприклад із статистики захворювань, нещасних випадків або з питань безпеки транспортних систем, висловлюють думки, близькі до статистичних норм. Люди, які одержують інформацію тільки через засоби масової інформації, часто завищують або занижують офіційні дані, що вважаються об’єктивними рівнями припустимого ризику.

Сприйняття ризику залежить від методів подачі інформації. Джерелом об’єктивної інформації про можливий ризик може слугувати податковий менеджмент, покликаний аналізувати економічну і комерційну діяльність платника податків.

Оцінка неоднорідності громадської думки щодо «ризиконасичених» заходів пов’язана з певними труднощами. Так, численна й суперечлива інформація про ризик спричиняє не тільки поінформованість мас, але й нестійкість і необґрунтованість оцінок ризику громадською думною; невиправдане прагнення окремих працівників преси роздмухати сенсацію ризику веде до зростання тривоги й страху, неможливості здійснювати управління ризиком.

Система управління в ситуаціях ризику містить такі основні елементи:

  • визначення оптимального варіанта ризику, допущення його тільки в межах соціально-прийнятного рівня;
  • розробка конкретних рекомендацій, орієнтованих на усунення або мінімізацію можливих негативних наслідків ризику;
  • розробка планів, що гарантують оптимальний результат у критичній ситуації, які передбачають реалізацію рішення з ризиком або визначають заходи контролю за цим процесом;
  • підготовка й прийняття нормативних актів, що забезпечують реалізацію обраної альтернативи;
  • урахування психологічного фактора щодо прийнятих ризикованих рішень і програм, аналіз думки експертів при підготовці й виборі проектів.

Управління ризиком поєднується з розробкою спеціальних заходів, що дозволяють персоніфікувати відповідальність за ризик конкретних організацій, керівників і фахівців, які здійснюють ризиковані дії.

Перехід до ринкових відносин вимагає розробки нового статусу відповідальності, що поєднує в собі економічні й соціальні аспекти.

Необхідно висувати на перший план позитивний зміст відповідальності, яка б підвищувала активність людей, стимулювала ініціативу, новаторство, підприємливість, творчість. Складним у теоретичному і практичному аспектах залишається питання щодо визначення меж економічної, адміністративної, професійної відповідальності за ризик. Труднощі полягають у реальному розв’язанні наявного протиріччя між обов’язками й правами органів господарювання, управління, посадових осіб.

Упровадження в практику принципів позитивної відповідальності, розмежування відповідальності за ризик між різними рівнями управління й господарювання, її персоналізації сприяють фонди ризику. Це фінансові, матеріальні й інші резерви, що дозволяють у конкретних ситуаціях з більшим ступенем упевненості приймати ризиковані рішення.

Джерела формування фондів ризику різні: відрахування з прибутку підприємств, з фондів матеріального заохочення й заробітної плати, первісні внески членів трудового колективу. Фонд ризику утворюється з госпрозрахункового доходу. Його розмір може досягати дво-тримісячного фонду оплати праці й гарантує членам кооперативу мінімальну зарплату при зриві з об’єктивних причин виробничої програми. Він може бути використаний для погашення штрафних санкцій.

Фонди ризику застосовуються й у торгівлі. Наприклад, у багатьох країнах розроблено систему, спрямовану на те, щоб швидко й вигідно продати товари. Крім сезонних (весняних і осінніх уцінок), кожний торговий центр може вибрати якусь групу товарів і на якийсь час уцінити їх, для чого в керівників відділів є фонд ризику. Нормативи його утворення залежать від виду товару (для одягу вони вище, оскільки плаття й костюми швидко виходять із моди, а для технічно складних виробів – нижче). За рахунок фонду ризику зазвичай покриваються витрати, пов’язані зі зниженням цін і розпродажем вихідних товарів.

Створенню фондів ризику сприяють персоналізація відповідальності за ризик і така форма фінансових послуг, як інноваційні банки.

Для персоналізації відповідальності в сучасних умовах можуть бути використані й інші форми створення фондів ризику, наприклад, організації типу західних «венчурних» фірм.

Реалізація завдань, пов’язаних з ризиком, вимагає ініціативи та підприємливості.

Підприємливість являє собою різновид діяльності, пов’язаної з пошуком нетрадиційних рішень, шляхів розвитку, ризиком, вона забезпечує вихід на якісно новий рівень. До числа найважливіших ознак підприємливості відносяться: оригінальність пошуку, самостійність і нестандартність проектованих рішень; новаторство в досягненні поставлених цілей; сміливість, винахідливість і змагальність; орієнтація на досягнення найвищих результатів в умовах конкуренції.

Підприємливість без знання законів і правил сучасного підприємництва, без оволодіння мистецтвом менеджменту, без вивчення попиту та пропозиції внутрішнього й зовнішнього ринку, без ділових зв’язків не може бути ефективною.

Ініціатива й підприємливість часто асоціюються з неординарністю, конструктивністю, оперативністю, здатністю до творчих дій, сміливістю починань, готовністю брати на себе відповідальність за нестандартні рішення. Вони містять у собі винахідливість, уміння вчасно внести оригінальну пропозицію. Ініціатива й підприємливість зазвичай пов’язані з порушенням звичного порядку, пошуком нових рішень для виконання конкретного завдання. Ініціатива й підприємливість, як правило, вимагають соціальної сміливості, мужності дій, вчинків, які також пов’язані з ризиком, містять елемент ненадійності. Прояв ініціативи в реальному житті у складній соціально-економічній системі об’єктивно припускає ймовірність непередбачених супутніх результатів, негативних наслідків, на подолання або мінімізацію яких потрібні додаткові витрати.

Використанню можливостей, закладених в ініціативі й підприємливості, сприяє широке використання програмно-цільових методів управління й моделювання, що дозволяють зв’язувати воєдино елементи, від яких залежить кінцевий результат. Важливе значення має також перехід до розвитку конкурентних методів, оволодіння мистецтвом конкуренції.

До розуміння сутності економічного ризику мають відношення не тільки ініціатива й підприємливість, але також творчість і новаторство.

Творчість являє собою активний процес створення нових ідей, форм соціальної діяльності, суспільних відносин, матеріальних і духовних цінностей тощо. Суть творчості проявляється, насамперед, у виробленні й обґрунтуванні нових ідей. Новаторство – це процес, у результаті якого нові ідеї матеріалізуються, практично втілюються в життя.

Творчість характеризується новизною, винахідливістю, унікальністю, оригінальністю, умінням по-новому глянути на звичні речі, піти «проти течії», проти загальновизнаних авторитетів. За своєю суттю ці якості пов’язані з ризиком.

Творчість пов’язана з ризиком, оскільки вона припускає наявність варіантів, між якими треба вибирати. Вона не піддається формалізації, строгому математичному розрахунку. Їй властиве дерзання, бажання й здатність вчинити несподівані, рішучі за своїми наслідками дії.

Схильність до ризику – це не тільки вроджена особистісна якість. Уміння йти на ризик формується в тому середовищі, в якому людина працює. Якщо ризик вважається нормою, то працівники частіше прийматимуть сміливі, неординарні рішення, на противагу колективу, де ризик вважається «соціальним злом». Там, де керівники вміють відрізняти гарні (погані) рішення від гарних (відповідно поганих) результатів, допускають виправданий ризик, там і співробітники частіше братимуться за рішення новаторських проблем. І навпаки, там, де кожна невдача внаслідок ухвалення ризикованого рішення й невдачі при цьому супроводжується покараннями з боку начальства, рядові працівники завжди віддаватимуть перевагу стандартним, безпечним альтернативам, що виключають появу принципово нових рішень. При визначенні професійної і психологічної придатності людини до конкретних видів діяльності доцільно враховувати ставлення до ризику. Можна виділити два основних типи людей за сприйняттям ризику й за поведінкою в ситуації ризику. Одні, домагаючись здійснення мети, прагнуть до того, щоб досягти успіху й ціною навіть більших зусиль одержати бажаний результат. Такі люди рішучі, ініціативні, виявляють постійне прагнення до ризику, як обґрунтованого, так іноді й невиправданого.

Поведінка іншого типу пов’язана з прагненням уникнути невдачі. Така людина спрямовує свої зусилля переважно на те, щоб ухилитися від участі в діяльності, пов’язаній з ризиком. Приналежність до того або іншого типу визначають накопичений життєвий досвід, зовнішні обставини, деякі вроджені риси, специфіка виховання й середовище.

До числа методів, що розвивають уміння йти на ризик, сприяють формуванню творчих здатностей, колективного мислення відносяться також методи «мозкового штурму», контрольних питань, фокальних об’єктів, «синектика», морфологічний аналіз, інтегральний метод «Метра». Основна мета всіх цих методів – формування якостей, без яких неможлива успішна діяльність сучасного керівника. Це, насамперед, бажання й готовність взяти на себе особисту відповідальність; уміння передбачати результати своєї діяльності; високий рівень активності, наполегливості й самостійності; бажання й уміння ризикувати.

У цих якостях поєднуються самостійність, відповідальність, ризик, воля до перемоги, без яких не може бути по-справжньому сучасного менеджера. Розуміння унікальної ролі цих якостей характеризує діловий портрет менеджера, що вступає в нову еру постіндустріального суспільства.

Світовий досвід управління виробництвом підтверджує необхідність зміни форм і методів менеджменту. На зміну традиційній моделі раціонального управління приходять нові інноваційні принципи менеджменту. Розглянемо найважливіші з них.

Межопераційний поділ спеціалізованої праці визначається технологічним процесом і жорстким адміністративним контролем. До поділу праці між виконавцями й організаторами виробництва не було необхідності в розвитку стійких комунікацій між ними, тому що комунікації регламентувалися менеджерами.

У сучасних умовах ефективність господарювання залежить від наявності гнучких, динамічних взаємозв’язків в організаційній структурі, тісних контактів працівників у процесі нововведення, інтенсивності контактів зі споживачами, постачальниками, зовнішніми партнерами. Менеджмент удосконалює механізм взаємодії людей на робочому місці, усередині й між підрозділами й у рамках фірми. Окремих удосконалень уже недостатньо, необхідна комплексна організація спільної роботи персоналу.

Великі фірми, що вирішують питання розвитку комунікацій. характеризуються: активною роллю менеджменту у формуванні й підтримці комунікацій, особливо неформальних (заохочення незапланованих зустрічей, дискусій тощо); високою інтенсивністю комунікацій; створенням сприятливих умов для контактів працівників (будівництво спеціалізованих центрів і приміщень, надання необхідних коштів та устаткування); розробкою програм додаткової підтримки новаторів, що забезпечують комунікації; контролем з боку вищого керівництва компаній за розвитком комунікаційних мереж.

Інтенсивне інформаційне забезпечення в організаційній структурі фірми є важливою умовою її динамічного розвитку. Ефективність залежить від новаторського потенціалу й активності самих працівників, менеджерів, інженерів і фахівців, робітників, наукових кадрів. Висування проблеми активізації новаторської діяльності персоналу як центральної для корпоративного менеджменту – яскрава риса становлення нової парадигми управління.

В умовах технократичного управління виробництвом менеджмент був орієнтований на виконавську працю. Менеджери піклувалися про стабільність випуску продукції, мінімізацію ризику й витрат виробництва. Бюрократія шляхом затримок і тяганини стримувала приплив новаторських пошуків. Домінування нової парадигми управління переконало багатьох у тому, що вміння керувати новаторською діяльністю вимагає строго наукового підходу й високого професіоналізму. Цей підхід включає пошуки й залучення працівників, що володіють необхідними творчими, комунікаційними, підприємницькими й політичними здібностями. Щоб досягти успіхів в умовах жорсткої конкуренції, фірми змушені суперничати в залученні творчих працівників. Керівники компаній прагнуть використати їх з найбільшою віддачею. Останніми роками менеджмент робить спроби перейти від «неструктурованих», неаналітичних та інтуїтивних підходів у справі активізації подачі ідей і пропозицій до системного інноваційного управління процесом їхнього генерування, включаючи: виявлення й подолання факторів, що блокують творчі зусилля й спільну пошукову роботу; розширення повноважень новаторів у використанні часу й ресурсів на робочому місці й у групі; використання організаційних і психологічних інструментів, що допомагають генерувати нові ідеї; допущення можливої появи помилок у пошуковій роботі; підтримку новаторського персоналу, визнання результатів і заохочення; створення багатоканальних механізмів акумулювання творчих ідей і пропозицій; матеріальну винагороду за інтелектуальний внесок у розвиток фірми.

Багато новаторів виступають співвласниками малих фірм, де є сприятливі умови для творчого пошуку й самовираження. При цьому наявність різних компенсаторів високого ризику дозволяє інтенсивно «розмножуватися» дрібним господарським формам, особливо в «технополісах». Керівники великих підприємств імітують досвід дрібного бізнесу, створюючи внутріфірмові «венчури», передаючи більші повноваження пошуковим і проектним групам, поширюючи «фантомні», тобто фіктивні, акції внутрішніх «венчурів», що мають ходіння усередині корпорації й при комерційному успіху обмінюються на реальні цінні папери.

Механізм акумулювання творчих ідей і пропозицій включає: усіляку підтримку новаторської діяльності вищим керівництвом, швидкість і гласність розгляду заявок, простоту і ясність усіх процедур, заохочення подачі як індивідуальних, так і групових пропозицій. Менеджери застосовують широке коло форм визнання результатів творчості, ентузіазму, ініціативи. Це й індивідуальне та групове нагородження, і присвоєння почесних титулів та звань (кожна фірма може робити це по-своєму), і вручення грамот, жетонів, і публікація результатів у бюлетенях з наступною виплатою гонорарів тощо.

Світовий досвід підтверджує високу здатність до виживання компаній, які широко використовують можливості міжфірмової кооперації, підтримують сталі ділові зв’язки з постачальниками і споживачами, беруть участь у різних мережевих структурах підприємництва. Високий рівень кооперації праці усередині фірми є показником ефективності її роботи.

Бізнесмени великих корпорацій вважають, що найбільш перспективним ресурсом майбутнього є рівень освіти працівників (робочої сили).

Нова парадигма управління змінює ставлення до традиційного портрета ділової людини, розширює межі функціонування менеджменту, створюючи нові сфери його застосування, включаючи податкову систему.

Високий рівень кооперації праці усередині фірми стає найважливішим фактором конкурентоспроможності. На міжнародному конгресі з планування й стратегічного управління (Вашингтон, 1990 р.) представники великого бізнесу відзначали, що у найближчому майбутньому рівень освіти і кваліфікації робочої сили й можливість об’єднати її зусилля стануть головним стратегічним ресурсом корпорації.

Як об’єднати такі зусилля на тлі руйнування традиційних умов стабільної зайнятості, що відбувається нині, відсутності гарантованих доходів, коли високим є динамізм створення нових організаційних форм? Що можна запропонувати натомість? Поперше, мова сьогодні йде про надання широкому колу працівників можливості для підвищення рівня освіти і професійної майстерності. Сама фірма має зайняти в цій справі активну позицію, спрямовуючи сюди значні ресурси. (Зазначимо, що американські корпорації витрачають на навчання й підвищення кваліфікації працівників, за різними оцінками, від 30 до 50 млрд. доларів на рік). По-друге, на зміну стереотипам про непорушність принципів організації й оплати праці приходить використання «пакетів» різноманітних програм мотивації, організаційного розвитку, а також перегляд традиційної культури фірми, включаючи «стратегію залучення».

Основу стратегії «залучення» становлять нові підходи до співучасті працівника в підготовці й прийнятті господарських рішень на мікрорівні. У свою чергу, трансформується й зміст управлінської роботи, розмиваються межі поняття «кадри управління». Традиційне адміністрування все більше поступається місцем високопрофесійному лідерству. Інноваційна організаційна культура фірми покликана мотивувати працівників до об’єднання зусиль у досягненні корпоративних цілей, зміцнювати лояльність робітників та службовців своєї компанії, поєднувати поточні й перспективні інтереси окремих працівників, груп і корпорацій у цілому.

У попередні роки організаційна культура виробництва також була невід’ємним компонентом внутріфірмової практики. Однак, стійка за формою, вона опинилася на периферії менеджменту. Перехід до нового типу економічного зростання дав потужний поштовх розвитку організаційної культури і зажадав перегляду ставлення до неї від менеджменту, який не тільки став міняти сприйняття культурного фактора, але й зайняв активну позицію у формуванні, зміні й використанні його в підвищенні конкурентоспроможності, адаптивності підприємства, ефективності управління в економіці в цілому і в податковій системі зокрема. У цьому його новизна й оригінальність.

Удосконалення організаційних структур на рівні господарських комплексів свідчить про прогресивну тенденцію підвищення інтелектуального рівня менеджменту, піднесення потреб у спільній праці, творчості, самовираженні, про бажання надати новим умовам праці гуманізовані форми. Це свідчить про збагачення компонентів соціального розвитку. У корпоративних культурах тісно переплітаються загальнолюдські цінності й природні інтереси працівників з вузькокорпоративними інтересами.

Великий бізнес прагне підпорядкувати не тільки діяльність, але й мислення працівників корпоративним інтересам. Делегувати їм не тільки повноваження, але й відповідальність за виживання й розвиток підприємництва, створити теорію регулювання господарського механізму. Але економічна теорія це щось інше. Про неї вдало висловився Джон Мейнард Кейнс: «Економічна теорія не є набір уже готових рекомендацій, застосовних безпосередньо до господарської практики, вона є скоріше методом, ніж ученням, інтелектуальним інструментом, технікою мислення, допомагаючи тому, хто володіє нею, приходити до правильних висновків»9.

Теоретичні аспекти менеджменту поєднуються з практичними рішеннями , що підвищує роль податкового менеджменту над традиційними методами і прийомами практики. Виходячи з цього, менеджмент створює нову парадигму функціонування будьякої системи, а податковий менеджмент – податкової системи. Це утверджує його професійну автономію і пріоритетну роль у розвитку сучасного суспільства.

Нова парадигма податкового менеджменту характерна тим, що він розглядається як специфічний інструмент, що проникає у структуру керованого об’єкта і перетворює його задля досягнення взаємовигідних інтересів – держави і підприємця. Особливістю і достоїнством є його здатність регулювати керований механізм і налагоджувати його на задані параметри ефективності.

Нова парадигма податкового менеджменту характеризується науковою обґрунтованістю. Вона забезпечує вирішення двоєдиної задачі:

1) вилучити у платника податку максимальну суму на користь держбюджету і

2) залишити йому стільки грошових коштів, скільки потрібно для здійснення розширеного виробництва і розширення податкової бази, що дозволить у перспективі збільшити суму одержуваного податку.


загрузка...