Навігація
Посилання


Податковий менеджмент

Сфера діяльності податкового менеджменту


Економіка країни і її окремого регіону є багатогалузевим комплексом, який має різною мірою діючі основні фонди, ринки споживання власної та імпортної продукції і власною або зарубіжною сировинною базою.

Оптимальне поєднання структурних елементів економіки країни (регіону) дозволяє досягти гармонійного розвитку виробничо-господарського комплексу тільки на основі ефективного використання менеджменту.

Узгодженість розвитку (росту) національної (регіональної) структури вимагає цілеспрямованого управління.

Менеджмент організаційних структур, у тому числі податкової системи, за способами і засобами управління економікою малого бізнесу відрізняється від способів управління економікою країни. Завдання податкового менеджменту в сформованій структурі – знайти пріоритетні напрями діяльності, що дозволяють забезпечити надходження до держбюджету максимальних податкових платежів. Цій проблемі присвячується даний підрозділ книги.

Характерною особливістю податкового менеджменту є його можливість вбудовуватися в економічний механізм бізнесу і функціонувати з ним у режимі тандема. Це пояснюється тим, що специфічні прийоми та інструменти податкового менеджменту не суперечить загальним принципам державного менеджменту, який набув значного поширення у світовій практиці. У подальшому викладі ми акцентуємо увагу читача на корпоративному варіанті менеджменту, що застосовується у США та Японії.

У зарубіжній практиці податковий менеджмент як робочий інструмент мобілізації доходів знайшов широке застосування, але не посів домінуючого становища у державному менеджменті, оскільки податкові системи у країнах ринкової економіки мають багатолітню і навіть багатовікову історію. Наприклад, податковій системі Нідерландів – 425 років, Швеції – 400, Франції – 280 років. У цих та інших країнах Європи й Азії вирішено проблему добровільної сплати податків. Так, у Данії рівень добровільної сплати податків становить 99,9%, тоді як в Україні – 50%.

Роль менеджменту, як зазначалося вище, полягає, насамперед, у визначенні пріоритетних об’єктів (донорів) економічного розвитку, які мають конкурентні переваги.

До основних конкурентних переваг відносяться:

а) дешевизна робочої сили в поєднанні з досить високим рівнем її кваліфікації;

б) низька капіталоємність сектора НДіДКР при відносно розвинутій інфраструктурі для їх проведення й наявності технологічних доробків і розробок по ряду напрямів;

в) досвід довгострокової присутності машинотехнічної продукції;

г) значні масштаби вільних виробничих потужностей, які дозволяють нарощувати виробництво експортної продукції з відносно незначними витратами;

д) наявність високих технологій;

е) у ряді секторів промисловості – комерційна утилізація.

Досягненню конкурентних переваг перешкоджає:

а) відсутність фінансової, організаційної та інформаційної інфраструктури підтримки конкурентоспроможності експорту й раціоналізації структури імпорту;

б) несприятливі зміни в геополітичній конфігурації сучасного світу, що потягли за собою втрату багатьох традиційних ринків збуту;

в) твердий протекціонізм Заходу;

г) зосередження основної маси конкурентоспроможних технологій у ВП

К й об’єктивні труднощі їх конверсії або передачі в цивільне виробництво;

д) низький рівень питомих матеріальних витрат;

е) відстала промислова організація й непристосованість управлінських структур більшості підприємств до активної ринкової стратегії, виживанню в умовах жорсткої ринкової конкурентності;

ж) деградуючий попит на наукомістку продукцію.

Стратегія реалізації конкурентних переваг й інтеграції нашої економіки у світогосподарські зв’язки включає декілька напрямів. Головні з них такі.

Стабілізація традиційного машинотехнічного експорту, в тому числі на основі державної підтримки комплектних поставок для об’єктів технічного сприяння. З метою забезпечення гарантій під залучуваний капітал можливе використання конверсії боргових зобов’язань країн, що розвиваються, у реальні активи побудованих за її участю підприємств, у першу чергу тих із них, які володіють значним експортним потенціалом.

Використання конкурентних переваг, пов’язаних з дешевизною основних факторів виробництва (робочої сили, виробничих фондів, технологічних знань, матеріальних ресурсів). Вона досяжна за такими напрямами: а) збереження й розвиток виробництва енергоі металоємної машинобудівної продукції, у тому числі машинотехнічних компонентів і напівфабрикатів з кольорових і чорних металів; б) освоєння виробництва виробів, що завершують свій виробничий цикл у високорозвинених країнах; в) розгортання складальних виробництв із ввезених компонентів (мається на увазі, зокрема, зборка автотранспортної техніки, побутових електротехнічних і електронних приладів, персональних комп’ютерів); г) створення підприємств, що забезпечують міжнародну виробничу кооперацію на основі комерційного освоєння вільного науково-технічного потенціалу високотехнологічних виробництв і дослідницько-проектувальних організацій; д) одержання замовлень на виконання технологічних і конструкторських розробок, прикладних наукових досліджень і експериментів, на створення програмного забезпечення й надання інших видів наукомістких послуг у сферах, де ми маємо у своєму розпорядженні кваліфіковані кадри фахівців і серйозні досягнення, що відповідають світовому рівню.

Реалізація конкурентних переваг, втілених у високих технологіях. У структурі індустрії й сфери послуг, як відомо, зберігаються сектори, які володіють унікальними технологіями й здатні зіграти роль експортного лідера. За цих умов експорт сировини і готової продукції поступається місцем експорту наукових знань. Це – невід’ємний атрибут інформаційної революції, що прийшла на заміну постіндустріальній.

Це, насамперед авіакосмічна, лазерна, атомна промисловість і суднобудування; космічні послуги й послуги з розробки програмного забезпечення. Освоєння експортного потенціалу названих і деяких інших наукомістких секторів народного господарства, забезпечивши їхнє збереження й розвиток в умовах обвального скорочення внутрішнього попиту, дозволить вирішити ряд пріоритетних завдань промислової політики. Розширення виробництва наукомісткої продукції, що відповідає вимогам світового ринку, насамперед стимулювало б відповідні технологічні зрушення в суміжних виробництвах, технологічну й організаційну модернізацію останніх. Перспективи інтеграції у світовий поділ праці залежать від вирішення двох проблем.

По-перше, ключову роль відіграє адаптація технологій, що відповідають вимогам, пропонованим світовим ринком.

По-друге, реальні й потенційні конкурентні переваги, як правило, зосереджені, у тих секторах і на тих ринках (озброєння, енергоносії, космічна й авіатехніка й відповідні послуги тощо), де особливо сильна протидія західних конкурентів, у тому числі ТНК, які опираються на всю міць державної й наддержавної підтримки і функціонування яких безпосередньо входить у сферу геополітичних інтересів провідних західних країн і їхніх угруповань.

Стратегічні лінії інтеграції нашої економіки у світогосподарські відносини не повинні проводитися ізольовано одні від одних: ефективне включення у світовий поділ праці припускає паралельний прорив на всіх трьох напрямах. Головний з них пов’язаний з використанням конкурентних переваг вищого порядку, втілених в унікальних технологіях і наукових напрацюваннях.

Ці виробництва покликані скласти пріоритети промислової політики, що притягають інвестиційні й інтелектуальні ресурси; навколо них варто вибудовувати й організаційно-технологічну структуру промисловості, у тому числі мережі фінансово-промислових груп, експортних синдикатів і науково-виробничих консорціумів.

В обстановці виробничого спаду й при недосконалій ринковій інфраструктурі державне управління процесом збереження, нарощування й реалізації конкурентних переваг є необхідним.

Це включає значні інвестиції в науку й нові технології, як і в професійну підготовку та освіту, у розвиток інфраструктури й інформаційних мереж, підкріплені податковими коштами й усім комплексом заходів стимулювання інвестиційного попиту. Важливий напрям –державна підтримка захисту інтелектуальної власності товаровиробників, у тому числі у формі субсидування їхніх витрат на патентування своїх винаходів за рубежем.

Держава повинна діяти в напрямі підвищення якості й удосконалювання структури сукупного попиту. Найважливішими важелями такої політики є конкурсний розподіл замовлень серед підприємств і фірм на виробництво високотехнологічної продукції; запровадження твердих, наближених до світових, стандартів при її прийманні; налагодження системи сертифікації продукції; постійний моніторинг технологічних інновацій у розвинених країнах; патентна політика; надання фінансових і податкових пільг підприємствам, що інвестують у нові технології, тощо.

Величезне значення має й пряма державна підтримки конкурентоспроможних секторів, що формуються, у тому числі через інвестиції в інфраструктуру, за допомогою залучення іноземного капіталу, шляхом стимулювання найбільш ефективних фірм і підприємств, тощо.

Реалізація конкурентних переваг української економіки неможлива без різнобічної, постійної й міцної підтримки держави, що має органічно сполучатися з ринковими механізмами, не підмінюючи й не придушуючи їхньої дії.

Функція державного регулювання – органічна внутрішня складова сучасної ринкової економіки, а в перехідному до неї стані дана функція посилюється. Підвищується регулююча роль податкового менеджменту.

Спонтанна лібералізація економіки в Україні не привела до виникнення відносин вільної конкуренції.

Іде стрімка криміналізація як підприємництва, так і державного апарату, посилюється концентрація влади в руках найбільш організованих структур, що мають і капітал, і доступ до державної влади. Посилюється процес лобіювання в законодавчому й виконавчому органах влади.

Не слід розраховувати на те, що вирішити цю проблему можна шляхом подальшого згортання державного регулювання. Саме ослаблення ролі держави, включаючи деморалізацію позбавлених ясних цілей і перспектив своєї діяльності держслужбовців, стало сприятливим ґрунтом для зрощування державної влади і кримінальних структур. Для вирішення даної проблеми необхідні наполегливі й постійні зусилля за декількома напрямами. У цих умовах менеджмент міжвідомчих структур набуває значної актуальності.

Розширення вузьких національних рамок, інтеграціоналізація господарського життя загострюють проблему існування різних організаційних структур у рамках виникаючих спільних підприємств, міжнародних і транснаціональних корпорацій, роблять актуальним пошук шляхів інтеграції міжкультурних розбіжностей.

Міжнародні корпорації, проникаючи в нові регіони й здійснюючи свою діяльність на регіональних ринках, зіштовхуються з опором регіональних і місцевих структур. Багатонаціональне середовище вимагає вироблення різних типів управлінської поведінки, пошуку шляхів подолання існуючих мовних, етичних, культурних бар’єрів. Принагідно зауважимо, що існує близько 120 культурних розбіжностей тільки між японським і американським стилем поведінки на робочих місцях.

Подолання «міжкультурних бар’єрів» гостро стоїть сьогодні й перед Європейським економічним співтовариством, що приступилося до здійснення масштабних завдань економічного простору, вирішення яких зможе забезпечити розширення експорту конкурентної продукції, подолання торгових бар’єрів між країнами-членами ЄЕС, створення єдиного інтегрованого європейського ринку з населенням 320 млн. чол.

Наявність розбіжностей в різних країнах мають визнати й зрозуміти керуючі компаніями, які прагнуть до міжнародної діяльності.

Кожна, на перший погляд, незначна культурна розбіжність може позначитися на фінансовій стороні діяльності компанії, ринках збуту тощо. От чому проблема управління процесом міжнародного співробітництва залишається важливою й актуальною.

У багатьох дослідженнях у галузі теорії та практики сучасного менеджменту зазначається, що непереборних перешкод для міждержавної взаємодії практично не існує. На думку Дж. Грейсона і К. О’Делла, до 80% японських методів підвищення продуктивності праці і якості можна перенести й адаптувати до умов американської господарської системи.

Активно запозичують методи внутріфірмової економічної культури й корпорації країн Західної Європи. Так, впроваджуючи японські методи управління, представники адміністрації французьких компаній переслідують дві мети: залучити працівників до зацікавленої участі у справах фірми й провести «децентралізацію відносин» адміністрації з профспілками.

Безсумнівну цінність для нашої сучасної господарської практики має вивчення досвіду, накопиченого провідними міжнаціональними й транснаціональними корпораціями країн західної Європи.

При розробці й здійсненні кадрової політики корпорації враховують, насамперед, розбіжності національних рівнів. Установлено, що, наприклад, рівень домагань особистості в різних країнах може значно різнитися. У ФРН менеджерові для престижу недостатньо «Мерседеса», а потрібен ще й особистий шофер. У Швеції високо цінується вільний час. Шведи як працівники прагнуть уникнути заздрості щодо своєї посади з боку колег. Національні розбіжності працівників у багатонаціональних компаніях проявляються й у різних формах соціального контролю й самоконтролю, різноманітті методів оцінки трудового внеску особи.

Велике значення для відкриття зарубіжного відділення корпорації має аналіз особливостей ідеології, політичного устрою, трудового законодавства тієї або іншої країни. Наприклад, свобода дій підприємця у Швеції, де сильні позиції профспілок, істотно обмежена трудовим законодавством. У цій країні потрібна згода профспілки як на укладення короткострокового договору найму, так і на звільнення працівника, що супроводжується тривалими переговорами керівництва підприємства, представників персоналу, профспілок і місцевої влади. До шведської моделі тяжіє політика використання трудових ресурсів у ФРН. Тут велика роль належить профспілкам при вирішенні питань про працевлаштування й звільнення, створені структури наглядових рад.

А в Англії, де історично профспілки формувалися за вузькими професіями і спеціальностями, для однобічного розриву трудового договору після закінчення дворічного строку досить лише рішення роботодавця. В Японії сильною є ідеологія угруповання, а профспілка поєднує у своєму складі не осіб однієї професії, як прийнято на Заході, а персонал однієї фірми.

Подібні розбіжності важливі для визначення довгострокової стратегії відносин підприємців з персоналом. У цих ситуаціях виникає проблема створення кадрового менеджменту або менеджменту персоналу. Перш ніж приступити до створення міждержавної структури, керівництво фірми здійснює певну ідеологічну переорієнтацію. Мова йде про подолання догматичної віри в правильність однієї ідеологічної традиції й проголошення відкритої позиції, що визнає правомірність інших ідеологій і установок. Важливий напрям роботи – підготовка штату керуючих, які володіють здатністю сприймати національні традиції країни місцезнаходження, виявляти й аналізувати ідеології, що відрізняються від корпораційної, визнавати їхню законність і поважати їх.

Менеджери повинні вміти виробляти розширену систему інформації й створювати канали для її передачі з використанням національної мови, «мови» різних соціальних груп і інститутів суспільства, перекладати ці «мови» на «мову» підприємницької діяльності. Керуючі повинні розуміти ідеологію уряду іншої країни, правила й обмеження, у тому числі пов’язані з національною культурою й укладом життя, в умовах яких фірма буде здійснювати свою виробничу або комерційну діяльність.

Багато міжнародних компаній працюють над створенням спеціальних навчальних програм, призначених для підготовки кадрів у новому культурному середовищі. Серед них можна виділити такі корпорації, як «Моторола», «Кэмікел Бенк», «Морган Гаренті». Так, компанія «Моторола» має центр навчання в Сінгапурі. У центрі ведеться робота з розвитку місцевого навчального матеріалу для підготовки кадрів і модифікації корпоративного навчального матеріалу стосовно до умов роботи персоналу в Азії. Більша частина найважливішої інформації про закордонну обстановку, культурні традиції й звичаї іншої країни має неявний, неписаний характер і може навіть виявитися недоступною для сприйняття іноземцями. Тому багато західних фірм піклуються про те, щоб мати людину (корінного жителя або особу, що прожила в країні досить довго), яка володіє придбаними навичками «відчуття» тонких факторів успіху в тому або іншому соціокультурному середовищі, здатністю, яку німці називають «дотиком кінчиками пальців».

Дуже важливим моментом при переході корпорації від міжнародного до транснаціонального статусу є відмова від етноцентричного принципу в управлінні корпорацією й перехід до поліцентричного принципу взаємодії кількох культур. Як наслідок, у дочірній компанії відбувається поєднання місцевої національної культури з культурою батьківської компанії й формується так звана «космополітизована культура» – система методів управління в корпораціях, міжнародних за масштабом і характером своєї господарської діяльності, принципами нагромадження й інвестування капіталу.

Фірма в цьому випадку виховує наднаціональні кадри управління й справді транснаціональну культуру. В етнічному змісті слова така система виявляється сприйнятливою до іноземних цінностей, поглядів, манер вести справи.

Прикладом корпорації, що має цінний досвід формування транснаціональної структури, є американська компанія ІБМ. На відміну від інших багатонаціональних компаній при створенні своїх філій вона керується принципом децентралізації повноважень і відповідальності й прагне надати своїм філіям у Японії, ФРН, Франції, Італії, Великобританії достатній ступінь автономії. Традиційно кожне відділення ІБМ управляється радою, що складається з громадян даної країни (один обов’язковий директор – іноземець).

Рада наділена повноваженнями самостійно підбирати управлінські кадри з урахуванням існуючих національних традицій і звичаїв. При цьому персонал відділення набирається в ІБМ практично повністю з числа корінних жителів країни розміщення. Це відрізняє ІБМ від японських компаній, які прагнуть ввести у свої відділення значне число власних менеджерів вищої ланки й не схильні ризикувати своїм бізнесом, передаючи повноваження в руки іноземців.

Американська компанія «Хьюллетт-Паккард» має японського президента в японському відділенні компанії, надає відділенню достатню самостійність у вирішенні всіх питань, крім технічного сприяння і зв’язку. У цій компанії накопичено цінний досвід по трансформації знань і вмінь з американського в японське культурне середовище.

Японські компанії, створюючи відділення в інших країнах, намагаються концентрувати управління в руках власних менеджерів і величезного значення надають підготовці й перепідготовці національних кадрів країни перебування в дусі японської традиції, хоча при цьому значна увага приділяється й вивченню національної специфіки. Такий підхід обумовлений особливостями японської економічної структури, що опирається на унікальну національну традицію, насамперед на філософію Дзен, протилежну західним цінностям. Невипадково японці дотепер відчувають себе незатишно серед іноземців, називаючи їх «гейдзин» – «зовнішні люди» і навіть вимагаючи зняття відбитків пальців у чужоземців11.

Неможливість автоматичного перенесення на західний ґрунт цінностей японської економічної специфіки визначає необхідність серйозної роботи зі становлення й адаптації персоналу відділень японських корпорацій.

Проникнення японських корпорацій в інші регіони супроводжується організацією великих міжнародних програм, фінансованих японськими компаніями, в яких значна увага приділяється ознайомленню закордонної громадськості, підприємницьких кіл з японськими традиціями та ідеологією, причому акцент робиться на оригінальність і самобутність японської ділової й національної культури, неординарність національної свідомості японців. Значні кошти витрачаються на підготовку й перенавчання національних кадрів країни перебування.

Так, з метою ознайомлення населення країн Південно-Східної Азії з японською культурою, а японців, у свою чергу, з мовою, літературою й культурою азіатських країн японська фірма «Тойота» організувала через свій фонд культурну міжнародну програму «Краще пізнай свого сусіда», а експерти фонду «Тойота» визначили такі ефективні форми реалізації програми, як видання художньої літератури народів Південно-Східної Азії, переклади на ці мови здобутків японських авторів, складання словників, активні культурні обміни між представниками творчої інтелігенції, спільні наукові експедиції тощо.

Фонд компанії «Саторі» провів серію симпозіумів під претензійною назвою «Чи стане Японія моделлю світу», в ході яких були порушені вузлові проблеми політики й економіки, обговорювалися питання виявлення особливостей японської культури. Проведення симпозіумів розглядалося організаторами як фактор, що сприяє встановленню культурного взаєморозуміння різних країн, ліквідації зовнішньоторговельних чвар.

Великі кошти японських корпорацій витрачаються на освіту осіб, яких направляють із інших регіонів для навчання й підвищення кваліфікації до Японії. Це й утворення стипендіальних фондів для студентів-іноземців, і дарунки японських корпорацій закордонним вузам, і присудження міжнародних премій.

Так, японська авіакомпанія «Джал» заснувала стипендіальний фонд «для молодих людей, у руках яких майбутнє Азії». На кошти цього фонду до Японії щорічно приїжджають на навчання від 40 до 50 студентів із країн Південно-Східної Азії. Спеціальний Міжнародний фонд розвитку освіти був затверджений у 1985 році корпорацією «Хітаті». Кошти Фонду дозволяють щорічно підвищити освіту десяти аспірантам в галузі природничих наук із країн АСЕАН.

Японські корпорації широко практикують також такі форми стимулювання міжнаціональних контактів, як виділення великих асигнувань на встановлення дослідницьких стипендій в іноземних вузах, наприклад, фонд освіти «Панасонік» (Англія) компанії

«Мацусіта денкі», призначений для субсидування однорічного курсу навчання в англійських університетах в галузі електроніки (розміром 500 ф. ст.), та інші форми субсидування.

Значні зусилля японських корпорацій, спрямовані на ознайомлення закордонних партнерів з особливостями японської культури, прищеплювання персоналу зарубіжних відділень цінностей колективізму, створюють сприятливий клімат для функціонування японського капіталу в умовах іншого культурного середовища.

Взаємодія різних культур – синергетика – дозволяє сучасним корпораціям не тільки перебороти конфлікт діаметрально протилежних цінностей систем, що належать різним національним культурам, але й постійно вдосконалювати моделі управлінської поведінки. Так, вивчення й практичне застосування елементів японської практики управління американськими менеджерами дозволило їм усвідомити важливість так званої «м’якої» складової управління, пов’язаної з орієнтацією на власні соціальні, психологічні традиції, специфічну організаційну структуру. У результаті була сформована нова управлінська модель, основу якої склали традиційні американські цінності: ризик, динамізм12.

У корпораціях США віддають перевагу плануванню кар’єри своїх працівників, а не росту їхньої професійної майстерності, керуючись тим аргументом, що посадовий ріст працівника зобов’язує його до оволодіння технологічними навичками. Це надзвичайно важливо для наукомістких галузей промисловості, де новітні технологічні процеси швидко застарівають і повністю змінюються протягом 3–5 років. Ці функції виконуються менеджментом персоналу.

Відмітною рисою провідних корпорацій США, Японії, країн Західної Європи останнього десятиліття є становлення сильних внутрікорпораційних культур, що збігаються за своєю значимістю з національною культурою. Відбувається активний пошук організаційних структур, в яких значний ступінь свободи індивіда поєднується із прихильністю до загальнофірмових цінностей і переконань, певного стилю прийняття рішень, високих етичних стандартів. Професіоналізм стає важливим фактором динамізму в розвитку корпорацій, складовою їхніх конкурентних переваг.

Нові можливості, пов’язані з формуванням «відкритої» ринкової економіки, створюють передумови, насамперед економічні, для використання закордонного досвіду формування організаційних культур на рівні фірм, а розвиток зовнішньоекономічних зв’язків, ділового співробітництва з країнами Західної Європи робить необхідним подолання національних бар’єрів з метою поступової інтеграції різних економічних структур.

У цьому зв’язку актуально не тільки усвідомлення специфічних особливостей, але й розробка методології відбору позитивного закордонного досвіду в області формування корпоративних структур.

Вітчизняна практика не нагромадила ще достатнього досвіду. В умовах інтеграційних процесів, що швидко розвиваються, відсутність практичного досвіду призводить до істотного вповільнення інтенсивності міжнародних контактів наших підприємців із закордонними партнерами, хоча можливості для розробки таких рекомендацій існують, тому що, як відзначають американські вчені, розрив між теоріями двох шкіл управління – нашої й американської – більший, ніж між практикою управління в цих країнах.

На шляху до цивілізованого підприємництва великого значення набуває засвоєння таких складових елементів корпоративної культури зарубіжних країн, як:

  • врахування професійних, морально-етичних якостей людей, їхніх здатностей при визначенні політики управління персоналом;
  • розвиток лідерства як стилю управління й складової духу партнерства у відносинах між персоналом і менеджерами;
  • виховання високих етичних стандартів у відносинах з персоналом, споживачами, громадськістю, акціонерами.

Необхідно освоїти цінності системи внутріреформених комунікацій, що є в активі закордонних компаній, у першу чергу методи добору, розміщення й навчання кадрів, застосування групових підходів до прийняття рішень, створення каналів двостороннього зв’язку «менеджер – рядовий працівник», організації служб по зв’язках із громадськістю тощо.

Розвиток зовнішньоекономічних зв’язків, створення спільних підприємств спричиняють необхідність з’ясування всіх аспектів взаємодії різних управлінських структур, пошуку шляхів їх інтеграції.

При цьому слід мати на увазі, що міждержавна взаємодія несумісна з насадженням якоїсь однієї традиції. Копіювання чужого, навіть найпередовішого, досвіду без урахування сумісності з національними цінностями загрожує невдачами. Тут необхідні системний підхід і адаптація закордонного досвіду до умов функціонування вітчизняної організації. Тоді можлива «сумісність» моделей управління.

На початку цього підрозділу ми говорили, що усередині країни моделі менеджменту економіки країни і регіону відрізняються лише масштабністю та специфікою застосування. Цього не можна сказати про моделі менеджменту різних країн. Знайомство з механізмом функціонування різних національних економік дає підставу стверджувати, що кожна країна має свою модель управління й модель розвитку за обов’язкової умови застосування однакових ринкових принципів.

В Японії та інших країнах Південно-Східної Азії ринковий механізм став не самоціллю, він впроваджений у національно-історичні традиції народів, а господарське право, фінансова система й соціальні питання влаштовані там за власною моделлю, що не копіює ні одну країну Заходу.

Та й у Європі було б важко накласти, скажімо, французьку модель на англійську, не кажучи вже про іспанську або португальську. В Європі ринкові традиції сильні як ніде у світі. Але жодна європейська країна за своїм ринковим устроєм не є відбиттям іншої. Іншими словами, ринкові принципи, ринкова мотивація людей не зруйнували, а всотали специфіку країн і народів. Не випадково тому так непросто йде уніфікація національних економік під єдину модель устрою й розвитку Європейського союзу. Виявилося, що легше відкрити кордони між країнами, ніж сформувати однаковий для всіх економічний простір. Дотепер перебуває під загрозою процес впровадження єдиної валюти й створення загальної фінансової системи ЄС. А без цього не зможе стати на власні ноги його ринкова модель.

Було б неправильно зводити всі проблеми, що виникають на шляху розвитку ЄС, до розбіжностей національних ринкових моделей країн, що увійшли в це співтовариство. Тут чимало й інших причин, але економічні обставини відіграють домінуючу роль.

Ринкова модель управління економікою України ґрунтується на особливостях розвитку країни, найважливіші з яких такі:

  • абсолютне панування державної власності порушило питання про приватизацію й формування багатоукладної економіки;
  • у плановій системі переважав монополізм основних виробників, що фактично поширювався на всю колишню територію СРСР. Зміна форми власності в цих умовах не могла автоматично сформувати «економічний плюралізм»;
  • поділ праці був частиною поділу праці усередині СРСР. Здійснювати перехід до ринку в рамках економіки України означало формувати зовсім іншу економічну структуру країни. Одночасно необхідно було створювати нові економічні зв’язки як усередині України, так і видозмінювати зовнішньоекономічні відносини країни у світовому господарстві в цілому;
  • перед державою виникла проблема: як в умовах відмови від панування державної власності забезпечити підтримку, зміст або адаптацію до вимог ринкового розвитку освіти, науки, культури, соціальної й іншої сфер суспільства, які колись цілком залежали від державного фінансування. Це має пряме відношення до податкової системи й податкового менеджменту.

Цей перелік обставин і проблем свідчить, що за короткий час від планової економіки до ринкової, від загальної державної власності до багатоукладної перейти неможливо. Потрібен перехідний період, протягом якого мають бути створені передумови ринкового розвитку. Держава повинна взяти на себе відповідальність за перехідний період, його зміст і тривалість. Ніхто більше не має такої економічної сили, щоб мобілізувати всі внутрішні ресурси для побудови нової економічної й соціальної системи. На цій стадії необхідно сформувати в країні такий державний підхід, що став би надійним гарантом національної безпеки й не відроджував би соціальне утриманство, дармоїдство й паразитизм. Вихідною базою для створення моделі управління економікою є високоефективний перехідний період.

Основою економіки може стати лише різноманіття форм власності й ділової активності. Найважливішою ознакою третього тисячоліття стає змішана економіка. Але для України з урахуванням усіх її особливостей треба визначити, яке співвідношення форм власності й підприємницької діяльності буде найбільш ефективним. Формування ринкової інфраструктури й конкурентного механізму – ключовий блок моделі. З одного боку, «правила гри» мають бути зрозумілі й доступні будь-якому українському й іноземному партнерові, тобто мати певні інтернаціональні ознаки. З іншого – економічна роль держави повинна відповідати національному укладу життя в усьому його етнічному, територіальному, релігійному, історичному тощо різноманітті. Результат буде найвищим, якщо ринок збереже простір для своєї діяльності, а держава зуміє забезпечити цей простір. Ці умови стосовно ринкової моделі носять концептуальний характер. Сама побудова моделі припускає формування відповідної державної економічної політики, стійкого законодавства й надійного механізму функціонування всіх елементів системи національної економіки, а головне економічної стабільності. Глобальність ринкових відносин і велике різноманіття національних моделей ринкового розвитку дають велику можливість зробити вибір, виходячи з національних інтересів країни.

Проте, завершивши перехідний період до ринкових відносин і досягнувши високого рівня зростання ВВП (2003–2004 рр.), не можна розраховувати на перманентне зростання економіки. Ринок не передбачуваний і не терпить ручного керування. Для ринкової економіки притаманний циклічний характер розвитку. Цим частково пояснюється різкий спад темпів зростання ВВП у 2005 році.

Сучасний менеджмент зазнає істотних змін у зв’язку з глибокими змінами в структурі й організації світової економіки. Усе більше й більше він переймається роллю управлінського механізму, вбудованого в ринкову економіку. Таким є податковий менеджмент.

Теорію менеджменту стало неможливо розглядати як автономний суб’єкт пізнання. Із сукупності знань менеджмент перетворився у фактор організації суспільства. Тому ефективне управління є пріоритетним фактором розвитку сучасного суспільства, в тому числі й податкової системи.

Податковий менеджмент проникає в усі сфери бізнесу і підприємництва і стає незамінним інструментом їх процвітання, ефективно поєднуючи їх економічні інтереси з інтересами держави.


загрузка...