Навігація
Посилання


Як тільки план складено, необхідно підготувати та забезпечити його виконання. Функція організації полягає в тому, щоб заздалегідь мати все необхідне для виконання плану. Цільове призначення організації як функції управління полягає в створенні організаційної структури та правильному доборі кадрів. Крім того, потрібно забезпечити наявність інструментів, обладнання, матеріалів, робочих приміщень і всього іншого, необхідного для виконання плану.

Організувати – означає створити певну структуру елементів, таких як:

-робота, конкретні завдання організації, наприклад, монтаж обладнання, зведення виробничих споруд, житла;

-процес управління. Люди добираються відповідно до конкретної роботи, що пов’язана зі здійсненням відповідних функцій (структури управління).

Структура управління - це логічні взаємовідносини рівнів управління та функціональних областей, побудованих у вигляді, що дозволяє досягти цілей підприємства. Вона забезпечує взаємодію виконавців та керівників, а також різних підрозділів. Вимоги до системи управління: чіткість і непротиріччя цілей; розмежування лінійного та функціонального керівництва; мінімальна кількість ланок управління.

Розрізняють такі схеми (структури) управління: лінійні, лінійнофункціональні, лінійно-штабні, через відділи, програмно-цільові, матричні.

Рисунок 3.7. Лінійна структура управління: МТЗ - матеріальнотехнічне забезпечення; ПЕВ - планово-економічний відділ; ТБ - техніка безпеки

Суть лінійного управління (рисунок 3.7) полягає в тому, що рішення приймає одна керівна особа. Далі робота ділиться на інші види і передається працівникам нижчих щаблів управління. Ті, в свою чергу, розподіляють одержану роботу і видають завдання виконавцям. Переваги лінійних структур управління: відсутність суперечливих вказівок; особиста підзвітність виконавця одній особі, відповідальність кожного за виконання завдання (дисципліна), стимулювання розвитку компетентності. Недоліки: потреба в менеджерах високої кваліфікації, особливо на вищих щаблях управління; збільшення часу просування інформації по рівнях управління; виконавці, крім своїх основних обов´язків, виконують "штабну" роботу з обліку і контролю.

На відміну від лінійної, функціональна структура управління (рисунок 3.8) передбачає зменшення завантаженості керівників за рахунок виділення однотипових завдань, під які призначають керівників вузької сфери діяльності. Цей так званий функціональний керівник в межах своєї сфери діяльності, який керує виконавцями.

Функціональне управління передбачає зв´язок не тільки лінійних та функціональних керівників з виконавцями, а й між собою. Так, начальник технічного відділу може дати вказівку начальнику відділу кадрів прийняти на роботу спеціаліста.

Рисунок 3.8. Функціональна схема управління

Переваги функціональної структури управління: зменшення часу на проходження інформації, спеціалізація діяльності керівників, вище керівництво завантажене набагато менше, ніж при лінійній схемі. Недоліки функціональної структури управління: можливість одержання суперечливих вказівок, складність контролю, недостатня гнучкість.

Лінійна та функціональна схеми управління забезпечують кращий результат за умови їх об´єднання. При ц

ьому виникають лінійноштабна та матрична схеми управління.

Лінійно-штабна схема управління базується на лінійній схемі. Всі виконавці однозначно підпорядковуються лінійним керівникам. Для підвищення мобільності і розвантаження вищого керівництва створюється "штаб", що включає спеціалістів різних сфер діяльності підприємства. Схема лінійно-штабного управління трубоелектрозварювального цеху наведена на рисунку 3.9. На відміну від функціональних керівників, "штабні" спеціалісти не можуть давати вказівки виконавцям, їх повноваження стосуються порад вищому керівнику і видачі вказівок згідно з його дорученнями. Тим самим виключається їх суперечливість.

Рисунок 3.9. Лінійно-штабна структура управління

Сутність матричного управління (рисунок 3.10) полягає в тому, що спільна робота лінійних та функціональних управляючих передбачена не з усіх, а з чітко встановлених питань. Від керівників і виконавців вимагається високий рівень взаєморозуміння. Матричне управління застосовується при розробці науково-технічних програм та проектів.

Існують й інші схеми (структури) управління.

Рисунок 3.10. Матрична структура управління: ЛК, ФК - відповідно лінійний і функціональний керівники

Принципи організації. Розрізняють такі основні принципи організації, як добір кадрів, обов´язки працівників, повноваження управляючих, делегування повноважень.

Найважливіший принцип організації – це добір кадрів. Як тільки КПРС під тиском різних обставин відмовилась від свого пріоритету в доборі кадрів (номенклатури), вона дуже швидко розвалилася, що призвело до розвалу велетенської держави – Радянського Союзу. Успіх будь-якої організації (підприємства) залежить від правильного добору кадрів у значно більшій мірі, ніж від будь-чого іншого.

Головна мета і обов’язок підприємства перед своїми працівниками, клієнтами, акціонерами – це вижити. Тому прийняття на роботу кожного нового працівника повинно зміцнювати, а не послаблювати організацію. Якщо на організаційну структуру здійснюється тиск з метою проштовхнути в неї працівника, ділові якості якого не відповідають потрібним вимогам, організація "деформується". Це потребує перебудови службових обов´язків тих, хто буде пов’язаний з цим працівником. Тому такий захід має бути добре обгрунтованим. К.Кіллен вважає, що за новим працівником необхідно деякий час простежити, щоб впевнитися в тому, що він не заподіє шкоди організації.

Даючи згоду на умови найму, які йому запропоновані, працівник тим самим зобов´язується виконувати встановленим чином свої службові обов´язки під керівництвом безпосереднього начальника.

Як правило, угодою найму передбачається, що працівники зобов´язані виконувати всі розумні вказівки своїх начальників. Кожен працівник, незадоволений своєю роботою, має право на звільнення. Кожен наймач, незадоволений діяльністю працівника, має право його звільнити (з урахуванням законів та умов договору з профспілкою). Важливим обов´язком менеджерів є контроль за виконанням підлеглими дорученої їм роботи, за яку платять гроші. Робітники поважають менеджера, який вимагає від них відпрацювання заробітної плати. І навпаки, вони втрачають повагу до тих керівників, які дозволяють їм порушувати правила внутрішнього розпорядку або ледарювати.

Повноваження управляючих можуть бути формальними і неформальними. Формальні повноваження визначаються керівництвом. Ці повноваження і обов´язки передаються від начальника до підлеглого, створюючи відносини підлеглості (ланцюг командування). Неформальні повноваження пов´язані з авторитетом працівника.

Делегування повноважень – це наділення правами та обов´язками будь-якої особи в сфері компетенції відповідного менеджера. Відомі п´ять принципів, що підвищують ефективність делегування повноважень: діапазон контролю, принципи фіксованої відповідальності, відповідності прав та обов’язків, передачі відповідальності на якомога нижчий рівень, звітності про відхилення [31].

Діапазон контролю – це оптимальна кількість працівників, безпосередньо підлеглих одному менеджеру. Існує межа того обсягу робіт і кількості підлеглих, якими може ефективно управляти одна людина. Розрахунки Г.Саймона [33] показали, що для організації чисельністю 6500 працівників, середній діапазон контролю 3 потребує дев´яти рівнів ієрархії і 3280 чоловік управлінського персоналу, а діапазон контролю 9 потребує п´яти рівнів ієрархії і тільки 820 чоловік персоналу управління. Роу [33] стверджував, що економічність діапазону контролю може бути визначена так, як це показано на рис.3.11. Якщо керівник завжди вільний (нема підлеглих), то дуже великі витрати пов´язані з його простоєм. Але якщо підлеглих занадто багато, завантаженість керівника прийняттям рішень веде до того, що він стає практично недосяжним. Це різко збільшує витрати працівників на очікування в приймальні. Таким чином, доцільний діапазон контролю повинен враховувати загальні витрати на прийняття рішень.

Рисунок 3.11. Економічність діапазону контролю: 1 - простої керівника; 2 - витрати працівників на очікування; 3 - загальні витрати

В роботі [4] наведено методику обчислення діапазону контролю. Спеціаліст з менеджменту К. Кіллен вважає, що взагалі не може бути методики розрахунку ідеальної кількості працівників, підлеглих одному менеджеру. З його точки зору, тільки здоровий глузд та логіка допомагають визначити це число. Головними факторами, що визначають діапазон ефективного контролю, є:

  • а) здібності начальника. Деякі керівники мають більші здібності, ніж інші, і успішно управляють великою кількістю працівників. Плануючи діапазон контролю, слід орієнтуватися на людину з середніми здібностями;
  • б) здібності працівників. Працівники з меншими здібностями та підготовкою потребують від свого начальника більшої уваги, ніж більш здібні та кваліфіковані підлеглі;
  • в) тип роботи. Якщо темп роботи визначається машинами, то працівники потребують меншого контролю;
  • г) територіальне розміщення підприємства (організації);
  • д) мотивація працівників. Працівники, незадоволені своєю роботою, потребують більш суворого контролю;
  • е) важливість роботи. Чим вищу посаду займає працівник, тим більшу шкоду він може принести організації. Тому діапазон контролю для президента компанії (генерального директора) складає 3-5, а для майстра - до 40 і більше.

Принцип фіксованої відповідальності. Делегування відповідальності не знімає цю відповідальність з особи, яка її передала. Делегування – це процес розподілу відповідальності між менеджером та його підлеглими. Звільнити менеджера від відповідальності може тільки його начальник.

Принцип відповідності прав та обов´язків. Без прав, що відповідають вашим обов´язкам, ви приречені на невдачу.

Принцип передачі відповідальності на найнижчий рівень управління. Друкарка повинна друкувати, керівник – керувати. Цей принцип дуже часто порушується. В наших бюджетних організаціях це відбувається через низький заробіток допоміжного персоналу, але не тільки з цієї причини.

Принцип звітності про відхилення. Про всі фактичні або очікувані відхилення від плану необхідно доповідати негайно. Ідея полягає в тому, що працівник повинен доповідати своєму начальнику тільки про відхилення від нормального стану справ.

Спеціалісти виділяють п´ять причин небажання керівників передавати підлеглим свої повноваження:

«Я зроблю це краще!» – запевняє себе керівник і захоплено виконує роботу одного із підлеглих. Навіть якщо він успішно виконає завдання, то не встигне розібратися з іншими своїми обов´язками, чим однозначно нашкодить справі. До того ж, підлеглий не надолужить свою законну частку досвіду, що при систематичному повторі обов’язково вплине на його кваліфікацію.

Недовіра до підлеглих. Якщо не давати підлеглим можливості самостійно приймати рішення, вони з радістю підуть вам назустріч; будуть радитися з вами з кожного приводу, намагаючись уникнути відповідальності.

Повсякденна робота «застилає очі». Керівник вже не здатний бачити перспективу і оцінювати ситуацію комплексно. Він просто не може оцінити значення делегування, зав’язнувши в болоті дріб´язкових деталей.

Побоювання ризику. Якщо підлеглий провалить завдання, керівник буде змушений сам «латати дірки» або відповідати за невиконану роботу перед вищим рівнем управління.

Відсутність ефективного контролю. Відомо, що події, які відбуваються самі по собі, мають тенденцію розвиватися від поганого до гіршого.


загрузка...