Навігація
Посилання


Менеджмент підприємства

Процесуальні теорії мотивації


Теорія очікувань

Теорія базується на припущенні, що в багатьох ситуаціях індивіди свідомо оцінюють альтернативні лінії поведінки, а потім обирають ту, яка, на їх думку, приведе до потрібних для них результатів. На рисунку 3.12 зображена принципова модель цієї теорії.

Рисунок 3.12. Модель мотивації за Врумом [1]

Очікування можна розглядати як оцінку даною особою вірогідності певної події. Більшість студентів, наприклад, очікує на те, що після закінчення університету вони отримають хорошу роботу і одержать можливість швидше просуватися по службі. Аналізуючи мотивацію до праці, теорія очікувань підкреслює важливість трьох взаємозв´язків: витрати праці – результати; результати – винагорода і валентність (задоволення винагородою). Очікування по відношенню до витрат праці – результатів (3-Р) – це співвідношення між докладеними зусиллями і одержаними результатами. Це очікування, як і вірогідність, може змінюватися від 0 до 1,0. Індивід може мати досить непевне уявлення про можливість завершити дану роботу вчасно (0) або бути в цьому цілком впевненим (1,0). Так, наприклад, комівояжер може сподіватися, що, якщо він зателефонує додатково десяти клієнтам, обсяг продажу збільшиться на 15%. Робітник на заводі може сподіватися, що, якщо він буде виробляти продукцію високої якості з мінімальною кількістю відходів сировини, це дозволить йому підвищити свій розряд. Звичайно, в усіх наведених прикладах люди можуть і не розраховувати на те, що їх зусилля призведуть до бажаних результатів. Якщо люди відчувають, що прямого зв’язку між зробленими зусиллями і досягнутими результатами немає, то, згідно з теорією очікувань, мотивація буде слабнути.

Очікування по відношенню до результатів – винагороди (З - Р) – це очікування на певну винагороду або заохочення у відповідь на досягнутий рівень результатів. Продовжуючи наведені вище приклади, припустимо, що підвищивши обсяг продажу на 15%, комівояжер може очікувати на 10% премії. Робітник може сподіватися, що, підвищивши свій розряд, він отримає більш високу заробітну плату або стане бригадиром.

В цьому випадку, як і в попередньому, якщо людина не буде відчувати чіткого зв´язку між досягнутими результатами і бажаним заохоченням або винагородою, мотивація трудової діяльності буде слабнути. Так, наприклад, якщо комівояжер буде впевнений, що десять додаткових дзвінків на день дійсно збільшать обсяг продажу на 15%, то він може і не телефонувати, якщо буде впевнений, що вірогідність адекватної винагороди за досягнені результати достатньо мала. Аналогічно, якщо людина впевнена, що досягнуті результати будуть винагороджені, але при розумно витрачених зусиллях йому цих результатів не досягти, то мотивація і в цьому випадку буде слабкою.

Третій фактор, що визначає мотивацію в теорії сподівань – це валентність або цінність заохочення або винагороди. Оскільки у різних людей потреби і побажання відносно винагороди відрізняються, то конкретна винагорода, запропонована у відповідь на досягнуті результати, може й не мати для них ніякої цінності. Якщо валентність низька (а вона може змінюватися від 0 до 1,0), тобто цінність одержаної винагороди для людини не дуже велика, то теорія очікувань передбачає, що мотивація трудової д

іяльності і в цих випадках буде слабнути.

Для ефективної мотивації менеджер повинен встановити стале співвідношення між досягнутими результатами і винагородою: необхідно давати винагороду тільки за ефективну роботу.

Теорія справедливості

Згідно з теорією справедливості люди суб´єктивно визначають відношення одержаної винагороди до витрачених зусиль і потім порівнюють її з винагородою інших людей, що виконують подібну роботу. Якщо порівняння виявляє дисбаланс і несправедливість, тобто людина вважає, що її колега одержав за таку ж працю більшу винагороду, то у неї виникає психологічна напруга. Тому необхідно мотивувати цього працівника, зняти напругу і для відновлення справедливості виправити дисбаланс.

Люди можуть відновити баланс або почуття справедливості, змінивши рівень витрачених зусиль або намагаючись змінити рівень винагороди. Таким чином, ті працівники, які вважають, що їм не доплачують у порівнянні з іншими, можуть або почати працювати менш інтенсивно, або намагатися підвищити винагороду. Ті ж працівники, які вважають, що їм переплачують, намагаються підтримувати інтенсивність праці на попередньому рівні або навіть підвищують її.

В деяких організаціях намагаються вирішити проблему виникнення у працівників почуття несправедливої оцінки їх праці шляхом збереження суми виплат у таємниці. На жаль, це не тільки важко зробити технічно, але й примушує людей підозрювати несправедливість і там, де її взагалі нема. Крім того, якщо зберігати розміри заробітків у таємниці, то (як це випливає з теорії очікувань) організація ризикує втратити позитивний мотиваційний вплив заробітної плати, пов´язаний зі службовим просуванням.

Модель Портера - Лоулера

Л.Портер і Е.Лоулер розробили комплексну процесуальну теорію мотивації, що включає елементи теорії очікувань і теорії справедливості [1]. Їх модель, що показана на рисунку 3.13, враховує 5 факторів: витрачені зусилля, сприйняття, одержані результати, винагороду, ступінь задоволення.

Рисунок 3.13. Модель Портера-Лоулера

Згідно з цією моделлю досягнуті результати залежать від докладених працівником зусиль, його здібностей і характерних особливостей, а також усвідомлення ним своєї ролі. Рівень докладених зусиль визначається цінністю винагороди і ступенем впевненості в тому, що цей рівень зусиль дійсно викличе цілком певний рівень винагороди. В теорії Портера-Лоулера встановлюється співвідношення між винагородою і результатами, тобто людина задовольняє свої потреби шляхом винагород за досягнуті результати.

Щоб краще зрозуміти пояснення механізму мотивації Портером і Лоулером, послідовно розглянемо їх модель (див. рисунок 3.13). Згідно з моделлю Портера-Лоулера результати, досягнуті працівником, залежать від трьох факторів: витрачених зусиль (3), здібностей і характерних особливостей людини (4), а також від усвідомлення нею своєї ролі в процесі праці (5). Рівень витрачених зусиль, в свою чергу, залежить від цінності винагороди (1) і того, наскільки людина вірить в існування міцного зв´язку між витратами зусиль і можливою винагородою (2). Досягнення потрібного рівня результативності (6) може призвести до внутрішніх винагород (7а), таких як почуття задоволення від виконаної роботи, почуття компетентності і самоповаги, а також до зовнішніх винагород (76), таких, як похвала керівника, премія, просування по службі. Штрихова лінія між результатами і зовнішньою винагородою означає, що може існувати зв´язок між результатами будь-якого працівника і виданими йому винагородами. Справа в тому, що ці винагороди віддзеркалюють можливості винагороди, що визначається керівником для даного працівника і організації в цілому. Штрихова лінія між результатами і винагородами, що сприймаються як справедливі (8), використана для того, щоб показати, що відповідно до теорії справедливості люди мають власну оцінку ступеня справедливості винагороди, яку вони одержують за ті чи інші результати. Задоволення (9) – це результат зовнішніх і внутрішніх винагород з урахуванням їх справедливості (8). Задоволення є мірилом того, наскільки насправді цінною є винагорода (1). Ця оцінка буде впливати на сприйняття людиною майбутніх ситуацій.

Один з найважливіших висновків Портера і Лоулера, як вважають автори роботи [1], полягає в тому, що результативна праця веде до задоволення. Це протилежне тому, що думає з цього приводу більшість менеджерів. Вони вважають, що задоволення веде до досягнення високих результатів, або, іншими словами, більш задоволені робітники працюють краще. Портер і Лоулер, навпаки, вважають, що почуття виконаної роботи веде до задоволення і, можливо, сприяє підвищенню результативності.


загрузка...