Навігація
Посилання


Менеджмент підприємства

Еволюція систем внутріфірмового управління і контролю


В роботі [17] І.Ансофф навів класифікацію подій в зовнішньому середовищі фірми і пов´язав їх із рівнем нестабільності. Для оцінки нестабільності він використовував шкалу, оцифровану від 1 до 5. При цьому всі події в економічному житті він поділив на: звичайні, які мали місце в минулому (нестабільність дорівнює 1,0); в межах екстраполяції досвіду (2,0); несподівані, але які мали аналогію в минулому (3,0-4,0) і зовсім несподівані, нові (рівень нестабільності становить 4,0-5,0). Зміни в оточенні організації можуть відбуватися повільніше, ніж реакція підприємств, відповідно до реакції менеджерів або швидше, ніж адекватна реакція. Передбачити ці зміни можна такими засобами: по аналогії з минулим (найпростіші зміни); за допомогою екстраполяції (використовуючи математичний апарат); на основі нових власних можливостей або за слабкими сигналами зовнішнього середовища.

Відповідно до зростання нестабільності (від 1,0 на початку ХХ-го століття до 4-5 у 80-90-ті роки) І.Ансофф встановив закономірність змін систем управління складних організацій – від систем управління шляхом реалізації і на основі контролю до управління на основі екстраполяції і, нарешті, управління на основі підприємництва. Відповідно до змін систем управління змінювалися роль і значення контролю.

Управління реалізацією

Реалізація – це процес забезпечення поведінки фірми, адекватної її цілям, основним принципам і стратегіям. У фірмі, де випуск продукції залишається стабільним впродовж тривалого періоду часу (рівень нестабільності 1), процес реалізації, зображений на рисунку 3.21, є домінуючим видом управлінської діяльності. Він використовується як на рівні функціональних відділів, так і на рівні фірми в цілому. Цей процес включає в себе аналіз того, як підрозділ виконує раніше сформульовані інструкції (контроль відповідності), і оцінку цієї інформації з точки зору потреби в додаткових інструкціях (рішення по реалізації). Цикл реалізації залежить від особистої, як правило, якісної оцінки ходу роботи відповідним менеджером. Вона може бути адекватною, якщо робота підрозділу залишається стабільною і жоден підрозділ не залежить від іншого.

Рисунок 3.21. Управління процесом реалізації поставлених цілей

Управління на основі контролю

До якісної оцінки того, як підрозділ справляється з поставленими перед ним завданнями на стадії контролю, додається також кількісний вимір виконаної роботи. Щоб полегшити це завдання, на основі минулого досвіду визначаються норми, квоти і стандарти, що зміцнюють суб´єктивні оцінки керівника. Різниця між очікуваними і фактичними результатами створює контрольний сигнал, тобто рішення, яке одразу ж переводиться на мову розпоряджень. Цикл контролю при цьому доповнює цикл реалізації. Система управління на основі контролю (рисунок 3.22) ввела надійний вимір ефективної роботи, дала інструмент для визначення характеру і розміщення слабких місць, а також метод порівняння ефективності роботи різних підрозділів фірми.

Рисунок 3.22. Управління на основі контролю

На сьогодні традиційна система контролю є одним із суттєвих інструментів управління у великомасштабних і складних фірмах. Однак традиційна система контролю має й очевидні недоліки. Оскільки квоти і еталони (стандарти) базуються

на минулому досвіді, контрольні дії пов´язані скоріше з минулим, ніж з майбутнім фірми. Таким чином, управління на основі такого контролю гальмує активне випередження використання майбутніх можливостей. Традиційна система контролю добре служить фірмі при рівні нестабільності 2, коли зміни в зовнішньому оточенні настільки поступові, що допускають уповільнення реакції. Однак, при наближенні ступеня нестабільності до 3, традиційна система контролю стає неефективною. Виникає необхідність у тому, щоб базувати контроль на майбутніх подіях і поведінці.

Управління методом екстраполяції

Суттєва різниця між системами управління методом контролю і методом екстраполяції полягає в тому, що перша базується на минулій діяльності, а остання екстраполює минуле в майбутнє. Вона охоплює такі етапи:

  • використання минулих тенденцій як основи для прогнозування майбутніх тенденцій в оточенні: народонаселенні, економіці, технології, конкуренції та інших факторах. Виходячи з ефективності, що прогнозується, визначається тенденція змін прибутковості фірми;
  • порівняння тенденцій розвитку зовнішнього середовища і ефективності фірми та визначення цілей фірми;
  • перетворення цілей в скоординовані програми дій для різних підрозділів фірми. Ці програми включають графіки заходів і контрольні терміни;
  • перекладання фінансових заходів на мову фінансових планів розподілу ресурсів: людей, матеріалів, грошових коштів і територій, необхідних для здійснення програм. Програми заходів і план розподілу ресурсів є основою для формування планів з прибутків;
  • перевірка здійсненності, тобто визначення того, наскільки заплановані результати задовольняють вище керівництво, а також перевірка наявності ресурсів, необхідних для всіх підрозділів фірми (гроші, кредитоспроможність, наявність компетентних керівників).

Рисунок 3.23. Управління на основі екстраполяції

Управління методом екстраполяції (рисунок 3.23) передбачає активну участь і підтримку усіх рівнів управління. Його ефективність обумовлена наявністю вертикальної і горизонтальної координації, а також керівництва і підтримки з боку вищих ешелонів управління.

Рисунок 3.23 показує, що програми і фінансовий план необхідно виконувати і контролювати. Але тепер ці обидві функції повинні випливати не з минулих результатів, а з того, що необхідно зробити в майбутньому. У випереджуючому контролі акцент, який раніше фіксувався на відхиленнях від минулих еталонів, зміщується на виміри розбіжності між теперішніми результатами і цілями, які повинні бути досягнуті до кінця планового періоду. Із рисунка видно, що рішення по контролю має дві можливі альтернативи: а) здійснити коригуючі дії, або б) якщо оцінка результатів вказує на те, що раніше визначені цілі стали нереальними, то поміняти цілі.

Якщо структура ринкового попиту не змінюється, технологія фірми розрахована на тривалий термін, структури конкуренції і розвитку стабільні, управління методом екстраполяції найбільш придатне для забезпечення майбутнього фірми (на рівні нестабільності 3,0). Однак, якщо спостерігається насиченість ринку або падіння попиту, суттєво змінюється структура ринку фірми, мають місце науково-технічні прориви, значно змінюється соціально-економічне оточення, управління методом екстраполяції не тільки втрачає ефективність, воно стає навіть небезпечним. В цих умовах більш прийнятною стає система підприємницького типу (рисунок 3.24).

Система підприємницького типу

Екстраполяція теперішнього стану, який займає на ринку продукція фірми, доповнюється прогнозом позитивних і негативних можливостей. Прогноз включає вивчення економічних і соціальних сил, що визначають попит на продукцію фірми, характер конкуренції на ринках і перспективні політичні й соціальні зміни, які будуть впливати на фірму та її зовнішнє оточення.

Інший новий вид діяльності - це аналіз потенціалу фірми. Він допомагає визначити, до яких наслідків у майбутньому призведуть сильні і слабкі сторони діяльності фірми.

Рішення про дії набуває форми набору стратегічних зон господарювання (СЗГ) і відповідних конкурентних позицій. Перспективи нового набору підлягають оцінці, встановлюються нові цілі, а потім розробляються фінансовий план і план реалізації рішень.

Як видно з рисунка 3.24, в системі управління підприємницького типу функція контролю може мати три варіанти:

а) коригування реалізації програми;

б) зміна цілей;

в) переоцінка стратегії. Ці варіанти помічені цифрами 1, 2 і 3 під лініями, що йдуть із блоку контролю. Таким чином, в управлінні підприємницького типу контроль набуває не тільки випереджаючого, але й стратегічного характеру.

Рисунок 3.24. Управління на основі підприємництва


загрузка...