Навігація
Посилання


Менеджмент підприємства

Класифікація стилів керівництва Р. Блейка і Д. Мутон


А.Черняховський [40] всіх керівників поділяє на початкуючих, популістів, демократів, автократів, лібералів, апаратників. Для їх оцінки він використовує «барометр управління», що є коло радіусом R (див. рисунок 4.3).

Рисунок 4.3. Барометр управління

У верхній правій частині кола розміщена зона виробництва. В цій зоні по горизонтальній осі фіксується ефективність виробничої діяльності підприємств (організацій), основною метою яких є виробництво товарів та послуг, які можуть бути реалізовані споживачам.

У верхній лівій частині кола розміщена зона невиробничих витрат. В цій зоні відображені : результати діяльності державних органів управління, які фінансуються за рахунок бюджетних відрахувань та податків; громадських організацій, існуючих за рахунок внесків громадян і підприємств; невиробничі витрати на армію, службу безпеки держави і витрати інших організацій, які не виробляють продукцію, товари та послуги і функціонують за рахунок громадських відрахувань. В двох нижніх квадрантах кола знаходиться зона кризових ситуацій. Коло ділиться двома осями : горизонтальною, яка поділяє коло на верхню і нижню половину, і вертикальною, яка поділяє верхнє півколо на ліву (-) і праву (+) частини. По горизонтальній осі відображається ефективність виробництва. Вправо від нульової точки, що лежить в центрі кола, відображаються позитивні показники ефективності виробництва (+Р), а вліво - невиробничі витрати (-Р). По вертикальній осі розміщений показник рівня забезпечення працівників соціальними благами.

Керівники різного типу неоднаково відносяться до взаємозалежності показників ефективності виробництва, з одного боку, і рівня забезпеченості працівників соціальними благами, - з іншого (до поняття «соціальні блага» відносять доходи трудящих, забезпечення їх житлом, медичним обслуговуванням, страхуванням, пенсією та різні пільги матеріального і соціального порядку). Одні керівники вважають, що ефективність виробництва повинна бути покладена в основу всієї діяльності підприємства, а забезпечення працівників соціальними благами - справа другорядна; інші – навпаки (навіть на шкоду ефективності виробництва). Керівники третього типу вбачають необхідність в прийнятному поєднанні обох категорій. Існує тип керівників , які за об´єктивними даними не можуть забезпечити достатній рівень і ефективність ні виробництва, ні соціальних благ. Для виміру рівня відношення керівників до цих двох категорій показників можна використати проекцію радіуса К на горизонтальну та вертикальну осі.

Початкуючий керівник. Графічне відображення ефективності такого керівника показано на рисунку 4.4. Із центральної точки кола проведено коло радіусом 0,1К. Площа першого квадранта в межах радіуса 0,1R носить назву стартової зони початкуючого керівника. В цій зоні ефективність виробництва теоретично не може перевищувати 0,1 R при соціальних благах працюючих, рівних нулю, що практично неможливо. Рівень соціальних благ також не може перевищити 0,1R при нульовій ефективності виробництва. Якщо взяти точку на лінії кола радіусом 0,1R, проведеній під кутом 45° до горизонтальної осі, то рівень ефективності виробництва визначається як проекція радіуса 0,1R на горизонтальну вісь.

Рисунок 4.4. «Нульова» зона

барометра управління

Очевидно, що початкуючий керівник не здатний досягти високого рівня ефективності виробництва, не може забезпечити достатній рівень соціальних благ трудящих. Керівник такого типу характеризується відсутністю у нього якостей керівника в цій галузі або зазначені якості притаманні йому в малій мірі. Початкуючий керівник, не маючи стійких поглядів на управління, намагається управляти за допомогою жорсткого регламентування роботи, дріб´язкової опіки підлеглих, безперервно змінюючи свій стиль керівництва. В колективі створюється атмосфера невпевненості, очікування непередбачених наказів, розпоряджень і вказівок, які іноді суперечать здоровому глузду. Часто підлеглі, знаючи, що можлива відміна попереднього наказу, не поспішають його виконувати, діючи за принципом: «Не поспішай виконувати попередній наказ начальника, тому що наступний наказ може відмінити його виконання». Характерні риси початкуючого керівника: працює непрофесійно; примушує працювати підлеглих, часто не уявляючи, що і як потрібно зробити; ситуацію контролює, але помилки підлеглих не помічає зовсім або помічає їх занадто пізно; не має чіткого уявлення про проблеми, йому важко відстоювати свою точку зору; у початкуючого керівника часто виникають конфлікти з підлеглими, що пояснюється низьким рівнем його компетентності, незнанням психофізичних якостей працівників; піддається сторонньому впливу, часто змінює свої вказівки; не може чітко передбачити виробничу ситуацію.

У початкуючого керівника нема необхідних знань і досвіду управління. Нерідко він має помилкове уявлення про гідність і авторитет керівника, йому важко об´єктивно оцінити свою поведінку і ділові якості своїх підлеглих. Позитивну оцінку цього керівника можуть одержати посередні працівники, які без заперечень мовчки виконують його накази і розпорядження. І навпаки, ініціативні працівники, які заперечують йому або не виконують сумнівні вказівки і розпорядження, можуть бути оцінені ним негативно. Початкуючий керівник не має чітких критеріїв прийняття рішень. Тому він керується вказівками вищого керівництва або порадами колег, підлеглих, родичів. Такий керівник у більшості випадків не може чітко організувати виробничий процес. В результаті, продуктивність праці його підлеглих низька, заробітна плата й інші види винагород за працю також невеликі. Підлеглі часто простоюють, вони займають очікувальну позицію і не виявляють ініціативи в налагоджуванні виробничого процесу. На цьому ґрунті нерідко виникають ділові конфлікти, що забирають багато часу і ще більше знижують продуктивність праці. Але, якщо виробляється і приймається ефективне рішення щодо усунення причин конфлікту, продуктивність праці може підвищитися. Можливий варіант: початкуючий керівник, не перевантажений забобонами і традиціями, пропонує нову технологію виконання робіт, яка підвищує продуктивність праці в порівнянні з традиційними методами.

Але все ж таки, у початкуючого керівника все ще попереду. Незважаючи на його недоліки в роботі, оточуючі уважно придивляються до його методів управління, всіляко заохочують його успіхи та ініціативи, знаходять можливості для просування його на чергову посаду або для підвищення окладу.

Початкуючих керівників можна поділити на три групи: молодих спеціалістів, які прийшли на виробництво після закінчення вузу; робітників з певним досвідом виробничої діяльності, призначених керівниками більш високого рівня; колишніх робітників апарату управління, призначених керівниками більш високої державної організації.

Молодий спеціаліст, який не має виробничого досвіду, допускає багато помилок в питаннях організації виробництва. Але він не перевантажений традиціями, має свіжі погляди на виробництво, характер економічних і суспільних відносин, енергійний і повний надії. Поведінка такого керівника може бути змінена шляхом : ознайомлення з традиціями підприємства; розбору та аналізу характерних управлінських ситуацій в даній організації (на підприємстві); ознайомлення в деталях з організацією системи управління і встановлення ділових контактів з працівниками, які очолюють окремі технологічні і виробничі підрозділи, постачальниками, суміжниками, субпідрядчиками, представниками замовників тощо. Початкуючим керівником може бути працівник із значним виробничим стажем, але без досвіду управління. Характерна риса такого типу початкуючого керівника - побоювання зробити хоча б незначну помилку і тим самим втратити раніше завойований у підлеглих авторитет. Основним недоліком його методу є побоювання прийняти неправильне рішення. Крім того, керівник такого типу не володіє необхідним мінімумом економічних знань, що негативно відбивається на виробничофінансових показниках підрозділу. Для усунення недоліків і вдосконалення управління керівнику, в першу чергу, слід пройти перепідготовку.

У ролі початкуючого керівника може опинитися колишній суспільний діяч, звільнений з військової служби офіцер тощо. Характерна риса таких керівників - самовпевненість. Вони вважають, що раніше керували великим колективом і можуть продовжувати це робити. Професійної підготовки спеціаліста або менеджера такі працівники, як правило, не мають.

Керівник-автократ, який ставить ефективність виробництва на перше місце, на «барометрі управління» займає положення поблизу горизонтальної осі, причому кінець стрілки барометра проектується на вертикальну шкалу «соціальних благ» на рівні 0,1R (рисунок 4.5).

В цьому випадку відношення ефективності виробництва (+Р) можна визначити як , тобто Р становитиме приблизно 0,95R. Цей тип керівництва носить назву автократичного і базується на одержанні максимально можливого прибутку при одночасно низькій соціальній забезпеченості працюючих. В умовах адміністративно-командної системи керівник-автократ вважався сильним керівником. Зусилля керівника-автократа спрямовані на створення заздалегідь регламентованих зусиль для працівників, коли до мінімуму зведені потреби підлеглих у самостійному мисленні і прийнятті рішень. Керівник використовує жорстку систему контролю за діями працівників, які усунені від участі в процесі управління підприємством (організацією). Він намагається обмежити контакти з підлеглими, не дозволяє існування неформальних лідерів. Автократ різко і грубо критикує підлеглих і не терпить критики на свою адресу. В спілкуванні з підлеглими лаконічний, завдання ставить чітко і коротко, технічно грамотно. Не сприймає зауваження і пропозиції, навіть якщо очевидна їх позитивна спрямованість. З іншого боку, автократ добре виконує оперативну роботу. Він впевнений у своїх силах; відчуває власну значущість і непогрішимість, якщо в його руках зосереджена вся влада.

Рисунок 4.5. Співвідношення ефективності виробництва і рівня соціальних благ при автократичному методі керівництва

Керівник такого типу дуже енергійний і працездатний, від своїх підлеглих він вимагає безумовної покори. Характерним його прийомом є звільнення непокірного працівника для повчання інших. Якщо керівник-автократ не досягає поставленої мети, він звинувачує в цьому підлеглих і колег. При цьому він повторює: «Мені нема з ким тут працювати. Я один здатний привести організацію до успіху, але в мене на все не вистачає часу і сил». Застосування автократичного стилю керівництва створює тяжку пригнічуючу атмосферу в організації, де відсутні щирість, доброзичливість і взаємодопомога. Коли такий керівник переслідує когось із працівників і розправляється з ним, решта мовчки спостерігає, побоюючись висловити свою думку або прийти на допомогу, щоб не опинитися самим у такому становищі. Автократ не дозволяє виявляти ініціативу підлеглим. Будь-яка спроба з їх боку внести якісь корективи в рішення автократа, більше є спробою «пробити стіну лобом», тому що автократ не тільки не дозволяє інших думок, а часто і не прислухається до доказів, продумуючи свої власні подальші слова, коли опонент щось говорить. Прийнявши рішення, автократ ніколи його не переглядає, навіть якщо воно помилкове. Його лякає думка, що підлеглі запідозрять його в слабохарактерності і нерішучості. Прийняте керівникомавтократом рішення обов’язкове для всіх рівнів управлінської піраміди. У випадку непередбачених труднощів, необхідні вказівки можна одержати тільки на самій вершині піраміди, у першої особи, що, з одного боку, зайвий раз зміцнює керівника в усвідомленні власної значущості, а з іншого - примушує нести часом непомірний тягар відповідальності. Іноді в такій ситуації начальник обурюється подібною безпорадністю керівників проміжних ланок, не усвідомлюючи того, що він її сам створив своїм методом керівництва.

Автократ надає дуже великого значення критичному аналізу роботи підлеглих, постійно збираючи інформацію про хід робіт. При цьому контроль часто набуває спотворених форм. Так, автократ збирає компрометуючі факти на кожного працівника; приймаючи звіт про виконану роботу, ставить під сумнів позитивний результат, особливо підкреслює негативні моменти, щоб мати можливість перекласти в потрібний момент відповідальність на безпосереднього виконавця. Такий контроль повністю позбавляє виконавця ініціативи і творчих радощів від участі в загальній справі.

Керівник-автократ намагається вирішити конфлікти шляхом пригнічення підлеглих як могутнім засобом забезпечення дисципліни виконавців і широко використовує його для збереження своєї влади та стилю керівництва. Це веде до приховування підлеглими потрібної керівнику інформації, а також до зворотної агресивної реакції підлеглих. Знаходячись під жорстким контролем керівника авторитарного типу, підлеглий рідко робить помилки, що можуть негайно призвести до провалу справи. Як правило, їх наслідки ліквідуються одразу ж самим керівником, а для виконавця наслідки такої помилки виливаються в різку критику з елементами грубого висміювання в присутності інших членів колективу, причому під сумнів ставляться не тільки ділові, але й розумові здібності винуватця. Помилка підлеглого може призвести до адміністративного або грошового покарання, а при намаганні довести свою правоту, - до звільнення. Працівника, який в подібній ситуації сприймає покарання покірно, як правило, не звільняють, оскільки автократ зацікавлений в людях, яких вдалося «зламати». Автократ не сприймає компромісний спосіб розв’язання конфліктів, при якому обидві сторони послідовно роблять поступки один одному, відпрацьовуючи взаємно прийнятне рішення.

Автократичний стиль керівництва в короткостроковому періоді часу позитивно впливає на продуктивність праці. Автократ відданий справі, добре освічений, знає виробництво, має жорстку хватку. Результат його керівництва, як правило, створює добре враження - колектив працює як «годинник», ідеї керівника здійснюються повністю, видимих ознак незадоволення підлеглих не виникає. Але ці успіхи мають частковий характер. В довгостроковому плані автократичний метод створює основи майбутньої кризи. Крім підсвідомого тихого саботажу, який є наслідком відчуження працівників від участі в творчому процесі і пригнічення їх інтересу до роботи, виконавці починають шукати, як би ухилитися від роботи. В результаті, автократичний метод керівництва веде до застою продуктивності праці.

Керівник-популіст - це керівник, який з метою популярності намагається забезпечити максимум соціальних благ працівникам, відсовуючи інтереси виробництва на другий план. На «барометрі управління» цей тип керівника займає положення біля вертикальної осі. При цьому проекція стрілки «барометра» на горизонтальну вісь - ефективність виробництва - становить 0,1R (див. рисунок 4.6). Тоді проекція стрілки на вертикальну вісь - соціальні блага - становить приблизно 0,95R.

Рисунок 4.6. Співвідношення ефективності виробництва і рівня соціальних благ при популістському методі керівництва

Цей тип керівництва часто зустрічається серед молодих спеціалістів. Керівник-популіст намагається бути приємним, добрим, готовим завжди допомогти. Іноді підлеглі використовують цю якість у своїх інтересах. Популіст побоюється одержати негативну оцінку своєї діяльності з боку підлеглих. Він намагається всіляко запобігти можливості критики з їх боку, уникає конфліктів з ними. В організації, якою керує популіст, створюється атмосфера необов’язковості виконання виробничих завдань у передбачені терміни, люди працюють з прохолодою, відкладають «на завтра» виконання робіт. Характерною рисою керівника-популіста є постійна готовність підтримати ініціативу інших, в тому числі підлеглих, щоб одержати схвалення з їхнього боку. Подібну поведінку не можна назвати ініціативою, тому що, як правило, такий керівник грає другорядну роль, дуже часто займає очікувальну позицію, що пояснюється його побоюванням прийняти відповідальність за виявлену ініціативу. Популіст не намагається активно захищати свою точку зору, ніколи не виступає першим. Звичайно він формулює проблему розпливчато, невизначено, уникає образити будь-кого з присутніх і навіть відсутніх і створити негативне враження. Керівника такого типу сприймають як людину сором’язливу, довірливу і нерішучу. В результаті, більшість проблем залишається невирішеною. Популіст розглядає прийняття рішень як можливість розвитку у підлеглих почуття причетності до справ підприємства. Він організовує колективне обговорення проблем, щоб дати можливість підлеглим розглянути їх всебічно. Хоча для вирішення деяких проблем непотрібна участь підлеглих, він «радиться» з ними.

Пом’якшення гостроти проблеми - характерний прийом керівника-популіста. Розмову з підлеглими він починає, вибачаючись, наприклад : «Ви хороший спеціаліст, це всім відомо, але в окремих випадках...». Якщо виробничі показники мають тенденцію до зниження, популіст обіцяє все виправити і налагодити. Він часто переживає стреси, пов’язані з тиском вищого керівництва, при вирішенні виробничих завдань. Такий керівник стоїть перед вибором: ігнорувати вказівки вищого керівництва, що може призвести до погіршення відносин з ним, або ж виконати їх, але при цьому втратити підтримку підлеглих, підвищивши вимоги до них. Серед працюючих під його керівництвом багато часу займають непотрібні розмови, різні плітки. Інтереси виробництва і підвищення продуктивності праці у такого керівника знаходяться на останньому місці.

Керівник-демократ. На «барометрі управління» цей метод керівництва знаходиться посередині між автократичним і популістським. Розглянемо сектор між 30° і 60° першого квадранта. З першого погляду видно, що цей сектор за площею перевищує вже розглянуті. Розіб’ємо цей сектор на дві частини : більша частина обмежена дугами радіусів R і 0,5R, менша частина - діаграми радіусів 0,1R і 0,5R (рисунок 4.7). Очевидно, що в більшій частині сектора проекції на горизонтальну та вертикальну осі достатньо великі, їх показники ефективності виробництва і рівня соціальних благ працюючих високі.

Рисунок 4.7. Співвідношення ефективності виробництва і рівня соціальних благ при демократичному методі керівництва

Керівник-демократ створює умови для ділового співробітництва в колективі, критика підлеглих не набуває різкого характеру. Він терпляче відноситься до критики на свою адресу, аналізує її причини, розробляє заходи по усуненню недоліків. При цьому поєднує високий рівень відповідальності за виробничі показники з піклуванням про соціальні потреби, працівників. Прагнення до високих результатів праці пояснюється довірою керівника до виконавців і повагою до їх творчої думки; взаєморозуміння, взаємопідтримка, вимогливість до виконавців, об´єктивність їх праці, зацікавленість і відданість справі - основи мотиваційної поведінки керівника-демократа. Такий керівник намагається, в першу чергу, створити творчий колектив для вирішення виробничих завдань і виникаючих проблем. Він всіляко заохочує ініціативу і самостійність підлеглих: їх ідеї й пропозиції не привласнює, а доповідає про них колективу. Перед керівництвом і підлеглими тримається впевнено. Всю відповідальність за прийняті рішення приймає на себе. Конфліктні ситуації вирішує, як правило, самостійно; ретельно аналізує причини їх виникнення. Керівникдемократ здатний до виконання великого обсягу роботи, але не роботи взагалі, а пріоритетної, необхідної в першу чергу. За рахунок забезпечення творчого ставлення робітників до праці забезпечується високий рівень продуктивності праці.

Керівник-ліберал. Частина сектора між 0,5R і 0,1R попереднього рисунка може характеризувати менш ефективний тип керівництва, при якому керівник зовні дотримується демократичного методу керівництва, але фактично самоусувається від процесу управління. Ефективність виробництва і рівень соціальних благ ліберал забезпечує нижчі, ніж демократ (рисунок 4.8).

Рисунок 4.8. Співвідношення ефективності виробництва і рівня соціальних благ при ліберальному методі керівництва

Цей метод керівництва можна назвати компромісним: керівник не виявляє особливої активності в процесі управління, займає позицію спостерігача і збирача інформації. Роботу між підлеглими і відповідальність розподіляє формально, в більшості випадків не враховуючи здібності підлеглих і їх ділові можливості. Ліберал сприяє появі в колективі неформальних лідерів і намагається перекласти на них якомога більшу частину функцій керівництва і відповідальності. Ліберал часто підпадає під вплив підлеглих. Такий керівник розглядає появу конфліктів як небажане явище, часто ухиляється від їх вирішення або вирішує їх формально. Ліберал поблажливий до критики своїх дій з боку підлеглих, але їх критикує різко, часто безпідставно. На підлеглих ліберал в більшості випадків справляє добре враження. Але такий стиль керівництва врешті решт веде, як правило, до розвалу роботи. Керівник ліберального типу вважає, що робота для підлеглих - лише засіб одержання матеріальних благ. Основна мета такого керівника - власне благополуччя. Великої турботи про людей він не виявляє, тому що вони «невдячні» і не можуть оцінити його «щирих» зусиль. Досягнення високих результатів виробництва «не розумне», оскільки краще мати резерв і рухатися в потрібному напрямку повільно, з малими зусиллями, але стабільно. Компроміс при ліберальному типі керівництва - це балансування між інтересами виробництва і колективу для збереження сталого становища. Такий керівник звичайно приймає позицію більшості в колективі. Але перед вищим керівництвом, коли необхідно проголосити свою позицію, він посилається на думку колективу, а сам слідкує за реакцією начальства. У випадку схвалення точки зору колективу, він приєднує себе до нього. В протилежному випадку, займає позицію керівництва. Однак керівник-ліберал розуміє, що тільки «підтакуванням» авторитету не заробиш, і тому він готовий заперечити вищому керівництву, але з питань, що не мають принципового значення. В присутності вищого керівництва віддає перевагу критиці рівних собі керівників інших організацій і підрозділів, підкреслюючи свої здібності до аналізу і компетентність. Незважаючи на те, що в спілкуванні з людьми він приємний, цікавий в бесідах, у ставленні до підлеглих і рівних собі він не щирий, тому що тягнеться до представників влади.

Щоб мати повнішу інформацію про те, що кажуть підлеглі, які події відбуваються в організації в цілому, ліберал використовує всі неофіційні канали, в тому числі й різні плітки. Постійне спостереження за підлеглими дозволяє керівнику маневрувати, щоб забезпечити собі самозбереження, підтримати свою репутацію та престиж.

Точка зору на різні проблеми такого керівника дуже нестійка і залежить від ситуації. Він легко приймає будь-чию точку зору. Його власна аргументація нещира, а часто й неправдива. Але ця неправда - не стільки свідомий обман, скільки впевненість у тому, що так "краще для всіх". Пошук «вищої правди» - це пошук зручної точки зору. Ліберал захищає жорстко і енергійно, як безперечну істину, точку зору вищого керівництва, і якщо вона змінюється, або змінюється керівництво, то нова, протилежна позиція буде захищатися не менш енергійно і також швидко знайдуться «вагомі» аргументи. Керівникліберал вірить у те, що він діє в інтересах колективу, що його дії - тільки на благо. При прийнятті рішень він керується традиціями організації, напрацьованими правилами, тому рішення приймаються швидко і легко. Якщо неможливо вкластися в діючі рамки, то завжди приймається позиція більшості, навіть якщо вона хибна. Такий керівник легко відмовляється від нового, нестандартного рішення, будьякого ризику, експерименту, навіть якщо це шкодить виробництву (але не загрожує добробуту). Він вважає, що будь-яка критика, тим більш різка, навіть якщо вона справедлива, викликає у працівників негативну реакцію. При ліберальному стилі керівництва продуктивність праці підтримується на середньому рівні, тому що ліберал не зацікавлений впроваджувати новації. Діяльність підлеглих регулюється, головним чином, інструкціями, правилами і традиціями.

Керівник-апаратник. Адміністративно-командний (апаратний) стиль керівництва ігнорує мету досягнення ефективності. Мова може йти лише про ефективне використання бюджетних коштів, субсидій, пожертв тощо (див. рисунок 4.9).

Рисунок 4.9. Співвідношення рівня соціальних благ і невиробничих витрат при адміністративно-командному стилі керівництва

Другою характерною особливістю цього стилю є пригнічення творчої ініціативи більшості учасників. Розповсюдженим явищем є формалізм, що базується на інструкціях, статутах, наказах, вказівках тощо. Такий метод характерний для командної економіки. Працівники чисельних структур управління виробили за десятиріччя формальний стиль керівництва, принциповою особливістю якого є намагання уникнути будь-якої відповідальності за прийняте рішення, ухилитися від його прийняття або відпрацювати нереальне рішення. Зовні керівник-апаратник маскується під демократа. В обходженні ввічливий, уникає конфліктів у будь-якій ситуації. Фактично він піклується лише про досягнення особистих цілей і одержання особистих благ у вигляді високої заробітної плати, премій, різних пільг. Щоб підтримати свій авторитет перед вищим керівництвом, апаратник виявляє фальшиві ініціативи, виступає з різного роду починами («Економіку зробимо економною», «Вирішимо до 2000 року житлову проблему» тощо). Як правило, такі почини не обґрунтовані економічно і служать лише для концентрації уваги на їх ініціаторах. Графічно цей стиль керівництва зображений на рисунку 4.9 в лівій частині півкола, де ефективність має негативне значення. Дійсно, витрати на утримання апарату державних органів, міністерств, відомств лягають тяжким ярмом на виробничі підприємства та організації, на кожного члена суспільства у вигляді прямих відрахувань, податків та виплат з бюджету. Мотивація типового апаратника базується на безмежній владі на довіреній йому ділянці роботи; він вважає, що всі повинні беззастережно виконувати його вказівки, тому що всі вони базуються на інструкціях і вказівках зверху, які для нього є фетишем. Від підлеглих вимагає виконання букви інструкцій, перетворюючи найменше відхилення від них в гострий конфлікт з викликом «на килим» і доповіддю вищому керівництву. Уникає неформальних контактів з підлеглими. Такий стиль керівництва пригнічує оточуючих.

Апаратник надає великого значення інформації. Він намагається одержати її першим з різних джерел, віддаючи перевагу офіційним. Апаратник організує «навчання» по вивченню нових інструкцій, вказівок, перевірку знань у підлеглих. Для надання «ваги» рішенню, що приймається, апаратник збирає безліч віз. Це один з відпрацьованих адміністративно-командною системою прийомів, щоб ухилитися від відповідальності за прийняте рішення.

Керівник-апаратник має відпрацьовану систему критичного аналізу. Сутність її полягає в тому, що спочатку підкреслюються позитивні моменти діяльності апарату, а якщо їх немає - «окремі позитивні моменти». Після цього йде розподіл, що починається словами «разом з тим...», але без глибокого критичного аналізу прийнятих рішень. Можуть бути відображені окремі негативні фактори («жучки»), знайдені «козли відпущення» з обов’язковим переліком посад і прізвищ. Метою такого аналізу є не пошук причин невиконання рішень, а усунення від відповідальності робітників апарату. В тому випадку, коли працівники не згодні з тими або іншими положеннями апаратної системи керівництва, подібна ситуація вирішується покаранням або звільненням «збурювача спокою». Для повчання інших інформація про такі рішення доводиться до відома всіх. Апаратник, як правило, не в змозі аналізувати кризову ситуацію, а, приймаючи рішення, заходить в глухий кут. Звертання до вищого керівництва набуває форми листів, запитів тощо. В результаті рішення або не приймається взагалі, або є половинчастим. Криза зростає і веде до катастрофи системи керівництва.

Керівник-апаратник до останнього часу мав практично необмежені можливості для просування по службі, якщо у нього була «своя рука» у вищій ланці управління або в партійних органах. Особисті якості керівника-апаратника розглядалися як другорядні деталі. Головне в цій справі - обов´язкова підтримка апаратником керівників, яких він просуває по службі.

Класифікація стилів керівництва Р.Блейка і Д.Мутон

Блейк і Мутон [37] побудували схему, що включає п’ять основних стилів керівництва. Як показано на рисунку 4.10, вертикальна вісь цієї схеми ранжує «піклування про людину» за шкалою від 1 до 9.

Рисунок 4.10. Управлінська решітка Блейка і Мутон

Горизонтальна вісь ранжує «піклування про виробництво» також за шкалою від 1 до 9. Піклування про виробництво - параметр, який пов’язаний з результатами: продуктивністю, прибутком або призначенням організації. Ставлення керівника до виробництва можна визначити масштабами і ефективністю рішень, що ним приймаються, кількістю плідних ідей, завдяки яким нові зразки продукції перетворюються в конкурентоспроможні товари тощо.

Коли робота носить фізичний характер, пріоритетне ставлення до виробництва може мати характер піклування про показники, кількість вироблених одиниць продукції, часу, що потрібний для завершення деякого технологічного циклу, товарообміну або досягнення заданого рівня якості. Стосовно діяльності лікувального закладу це піклування може виявлятися у визначенні лікарського навантаження, у кількості завершених діагностичних аналізів або тривалості перебування хворого в лікувальному закладі. Для адміністративного закладу продуктивність може вимірятися, наприклад, через терміни доставки документів, кількість вірно заповнених бланків або успішно урегульованих службовцями урядового закладу конфліктів між керівництвом і членами профспілки тощо. Говорячи про результати діяльності університету, можна оперувати такими її показниками як кількість випускників і студентів на одного викладача, навчальне навантаження, кількість публікацій. Іншими словами, виробництво - це сукупність завдань, для вирішення яких організація наймає виконавців.

Піклування про людей може виявлятися по різному в різних ситуаціях. Деякі керівники розуміють це як намагання досягти симпатій підлеглих. Інші вимагають, щоб працівники якісно і вчасно виконували доручені завдання. Незважаючи на різницю між цими підходами, намагання керівника досягти кінцевих результатів на основі довіри і поваги працівників, їх старанності, симпатії, розуміння і підтримки виступає проявом піклування про людей. Інші прояви піклування про людей - створення сприятливих умов для роботи, вдосконалення структури заробітної плати, використання системи премій, створення гарантій зайнятості в даній організації тощо. Залежно від характеру піклування про підлеглих реакція працівників може мати такі прояви, як ентузіазм або незадоволення , активність або апатія, творче або стандартне мислення, відданість організації або байдужість до її проблем, готовність брати участь у реформах або опиратися їх проведенню.

Як показано в правому нижньому кутку решітки на рис. 4.10, максимальна турбота про виробництво 9 поєднується з мінімальною турботою про людей 1, керівник при цьому віддає пріоритет максимізації виробничих показників шляхом реалізації наданих йому повноважень і встановленню контролю над діяльністю підлеглих, диктуючи їм, що і як вони повинні робити. Для цього стилю керівництва 9.1 характерні такі твердження: спонукаю себе і підлеглих до більш енергійних дій; вивчаю факти, переконання і стосунки підлеглих для того, щоб контролювати будь-яку ситуацію і мати можливість впевнитися, що підлеглі не роблять помилок; захищаю свої думки та ідеї, навіть якщо це пов´язано з запереченням поглядів інших людей; якщо виникає конфлікт, то намагаюся його припинити або довести переваги своєї точки зору; надаю великого значення прийняттю власного рішення і майже ніколи не підпадаю під вплив інших; привертаю увагу підлеглих до недоліків або нездатності справитися з тим чи іншим завданням.

Стиль 1.9 зображений у лівому верхньому кутку решітки. У цьому випадку мінімальна турбота про виробництво 1 поєднується з максимальною турботою про людей 9. Велика увага приділяється збереженню дружніх відносин між працівниками, нехай навіть за рахунок виробничих показників. Основні твердження керівника, який дотримується такого стилю: я дію так, щоб підтримувати інших і допомагати їм; я шукаю ті факти, твердження і позиції, які свідчать про те, що все в порядку; прагнучи до гармонії, я не схильний «кидати виклик» іншим; враховую думки та ідеї інших, хоча і не без застережень; уникаю створення конфліктних ситуацій, але, у разі їх виникнення, намагаюся «вирівняти гострі кути» в ім´я єдності колективу; намагаюся приймати рішення, що сприяють підтриманню добрих відносин між працівниками, і заохочую інших членів колективу приймати самостійні рішення, коли це можливо; при одержанні позитивних результатів, я заохочую підлеглих, але уникаю негативного зворотного зв´язку.

Стиль 1.1, для якого характерна мінімальна турбота як про людей, так і про виробництво, розміщений в лівому нижньому кутку решітки. При цьому стилі керівник докладає мінімальних зусиль, які вимагаються від нього, щоб зберегти своє місце в організації. Його основні твердження: я витрачаю рівно стільки зусиль, скільки необхідно, щоб втриматися на місці; обходжуся тими фактами, твердженнями і викладами позицій, які отримую; дотримуюся власної думки, але відповідаю тільки тоді, коли мене питають; уникаю займати будь-чию позицію і намагаюся не розкривати своїх думок, позицій та ідей; залишаюся нейтральним або намагаюся не втручатися в конфліктну ситуацію; даю право іншим приймати рішення або приходити до згоди з приводу того, що відбувається; уникаю зворотного зв’язку.

В центрі решітки знаходиться стиль 5.5. Він відповідає «золотій середині» або системі припущень, що забезпечують мирне співіснування на шляху до єдиної мети. Цей стиль керівництва орієнтований на збереження статус-кво або існуючого стану, і його ілюструють такі твердження: я намагаюся підтримувати рівномірний темп діяльності; так чи інакше сприймаю події, перевіряючи і оцінюючи факти, переконання і позиції у випадку виникнення видимих суперечностей; виявляю думки та ідеї стримано і сприймаю погляди інших, не роблячи остаточного висновку; якщо виникає конфлікт, то намагаюся зайняти таку позицію, яка влаштовує усіх; прагну до прийнятних рішень, з якими згодні всі інші.

У правому верхньому кутку решітки знаходиться стиль керівництва 9.9, який поєднує піклування і про виробництво, і про людей. Такий стиль керівництва створює орієнтований на досягнення мети колективний підхід, характерною особливістю якого є прагнення до досягнення оптимальних результатів діяльності організації за активної участі працівників, виявлення ініціативи, колективне вирішення конфліктів всіма зацікавленими сторонами. Керівники цього типу дотримуються тверджень: я докладаю всіх зусиль і решта з ентузіазмом мене підтримує; збираю інформацію і перевіряю її достовірність; прошу підлеглих викладати думки та ідеї, що відрізняються від моїх, і завжди уважно їх вислуховую; я постійно переоцінюю власні уявлення й інформацію, а також дані, переконання і точки зору інших, намагаючись знайти оптимальне рішення; вважаю важливим викласти свою зацікавленість і переконання, відгукуючись на більш розумні міркування, змінюючи в даному випадку свою точку зору; надаю важливого значення прийняттю оптимальних рішень, прагну при цьому до розуміння і схвалення цих рішень підлеглими; заохочую двосторонній зворотний зв’язок в інтересах підвищення ефективності діяльності.

Крім вищенаведених, Блейк і Мутон розглядають три додаткових стилі управління : патерналізм, опортунізм і фасадізм.

Патерналізм (стиль 9 + 9) - це сполучення тенденції 9.1 в плані керівництва і контролю з заохочуванням 1.9, де пріоритетне значення має узгодження. Характерні твердження керівника такого стилю: я надаю важливого значення організації підлеглих і всіляко заохочую тих, хто підтримує мою ініціативу; перевіряю інформацію, одержану від інших, і дякую підлеглим, коли впевнююся в вірності їх позиції; дотримуюся своїх переконань, але дозволяю викладати свої погляди іншим, з тим, щоб я зміг допомогти їм бути більш об’єктивними; в конфліктній ситуації припиняю суперечки і дискусії, але висловлюю подяку підлеглим за те, що вони виклали свої думки; останнє слово залишаю за собою і щиро намагаюся, щоб мої рішення були прийнятні для інших; реагую на результати діяльності підлеглих і розраховую на те, що вони будуть реагувати на мої зауваження тому, що вони скеровані на поліпшення їх положення.

Опортунізм - це поєднання будь-яких або всіх підходів до керівництва, які здатні зміцнити позиції керівника чи надати йому певних особистих переваг.

Фасадізм передбачає імітацію підходу типу 9.9 з метою приховування дійсних мотивів своєї поведінки.

Більшість керівників, на думку Блейка і Мутон, володіють основним стилем, а також одним або декількома запасними. Запасний стиль - це такий, до якого звертається керівник, якщо на нього чиниться тиск, він опиняється в скрутному становищі або виникає конфлікт, який неможливо вирішити вже відомим шляхом.

Стилі керівництва, що використовуються керівниками, можуть мати комплексний характер. Основний стиль - це не обов’язково той, який відразу ж використовується в конкретній ситуації. Наприклад, керівник може почати збори з підлеглими в дружньому тоні, але потім, з початком обговорення ділових питань швидко перейти до стилю 9.1. Хоча подібний початок вписується в стиль 1.9, в даному випадку основним є стиль 9.1.

Будь-який стиль керівництва може виступати в ролі запасного по відношенню до іншого стилю. Наприклад, керівник, який дотримується стилю 1.9, йде на поступки і відкладає прийняття рішень, але він може виявити вимогливість 9.1, коли на нього чиниться сильний тиск. Керівник, який прагне до контролю і старанності в стилі 9.1 і наштовхується при цьому на опір працівників, може внести корективи в свою поведінку і перейти до колективного вирішення проблем відповідно до стилю 9.9. Перехід від основного стилю до запасного можна спостерігати в тих випадках, коли керівник працює з людьми в стилі 9.9 в повсякденній діяльності, а потім переходить до іншого стилю керівництва при виникненні кризової ситуації. Унікальність роботи керівника пояснюється різноманітністю сполучень основного і допоміжних методів керівництва.

Охарактеризуємо більш детально методи управління за Блейком і Мутон.

Керівництво в стилі 9.1

Керівник цього стилю характеризується як педантичний професіонал, який знає заздалегідь, як досягти поставлених цілей і кого необхідно використати для досягнення результату. Суть стилю 9.1 можна викласти у вигляді гасла: «Виробництво - за будь-яку ціну!». Керівник цього стилю - людина високої працездатності, він віддає стільки часу і сил, скільки потрібно для вирішення завдань, за які він несе відповідальність. Зовні він підкреслює непохитну рішучість домінувати. Коли виробничі показники високі, такий керівник приписує це собі і не намагається оцінити внесок інших. Якщо у нього достатньо повноважень, він вважає, що можна нав´язати свою волю іншим, яким би сильним не був їх опір. При цьому важливе значення для нього має зосередження повноважень в своїх руках. Керівник одержує владу над підлеглими, реалізуючи право підписувати платіжні документи, чеки, перевіряти дані про атестацію персоналу і вимагати доповіді підлеглих особисто собі. В деяких випадках підлеглі чинять опір системі тотального нагляду за їх діями з боку керівника стилю 9.1. В подібній ситуації керівник боїться зробити помилку, втратити управління або свій авторитет. Коли настає криза, відповідальність за невдачу покладається на колег або підлеглих. Такий керівник вважає, що він один здатний привести організацію до успіху, а всі помилки і невдачі пов’язані з діями підлеглих, яким не можна довіряти. В окремих випадках керівництво стає настільки авторитарним, а участь керівника у всіх виробничих процесах настільки абсолютною, що підлеглі починають вважати його за деспота. Коли такий стиль керівництва поширюється на всю організацію, то в ній створюється культура стосунків типу «в’язень-наглядач». Наглядачі також є в’язнями у тому розумінні, що ними управляють зверху і при цьому вони самі керують тими, за кого вони відповідальні. Психологія людей, які працюють в такій атмосфері, характеризується відсутністю щирості й доброзичливості, в ній переважають підозрілість і недовіра. Коли підлеглі замкнені, керівник стилю 9.1 вважає за потрібне ще більше підвищити пильність і посилити контроль за їх діями.

Керівник стилю 9.1 намагається уникнути конфлікту в організації, а якщо він виник, - загасити його. Нерідко він дає вказівки по кожній операції або стадії роботи, вважаючи, що тим самим він знижує вірогідність непорозуміння або помилки. Це також створює враження, що керівник є єдиною людиною, яка повністю уявляє собі картину виробничого процесу. Але, незважаючи на те, що подібна система контролю і поетапних інструкцій, розрахована на усунення конфліктних ситуацій, такий підхід ніколи не дозволяє їх уникнути. Якщо ж конфлікт все таки виник, то керівник намагається, в першу чергу, нав’язати свою точку зору колективу, відкидаючи аргументи підлеглих як неприйнятні. Вважаючи, що його посада автоматично забезпечує йому владу, він починає довільно використовувати свої права. При цьому він нерідко позбавляє підлеглих можливості говорити про речі, з якими вони не згодні. Пригнічення розглядається як могутній засіб забезпечення дисципліни виконавців і широко використовується для збереження контролю. Оскільки переконання людей рідко змінюються «з-під палки», підлеглі починають приховувати ту інформацію, яка була б корисною для забезпечення зворотного зв’язку. Пригнічення часто викликає зворотну агресивну реакцію підлеглих. Зниження темпів роботи або навмисне затягування часу виконання операцій можна вважати характерною реакцією підлеглих, які мають на меті зрив реалізації засобів, намічених керівником стилю 9.1. Оскільки репресивні заходи, що використовує керівник, викликають у підлеглих незадоволення і намагання чинити опір, вони або починають вести «таємну» боротьбу, або пасивно виконують свої обов’язки. У таких випадках, керівник стилю 9.1 послаблює у підлеглих почуття впевненості в своїх силах шляхом приниження їх заслуг і психологічного тиску, або шляхом використання погроз і покарань.

Керівник стилю 9.1 пригнічує ініціативу інших. Те, що іноді підлеглі легко погоджуються з такою поведінкою керівника, пов’язане з тим, що деякі робітники надають перевагу тому, щоб ними керували. Вони хочуть одержувати чіткі рекомендації. Ці люди впродовж тривалого часу працюють, вважаючи, що їх обов’зок – дотримуватися вказівок зверху, і не уявляють, як можна поводитися самостійно або приймати власні рішення на робочому місці. Вони сприймають вказівки про те, що і як робити, як щось звичайне. У певному розумінні, їх можна назвати старими служаками, які готові виконувати будь-яку команду і нічого більше.

Щоб одержати необхідну інформацію про організацію, керівник звичайно ставить прямі запитання. Він охоче збирає дані про кількісні параметри, показники, про відповідність процесів технологічним характеристикам і практично не реагує на думки, емоції, ідеї та рекомендації. Він залишає право оцінювати й інтерпретувати інформацію тільки за собою. Тим самим, він позбавляє інших можливості викладати свої міркування, які б примушували керівника визнати правоту підлеглого, що може призвести до послаблення власного авторитету. Ставлячи запитання підлеглим, керівник стилю 9.1 не розуміє дійсної причини їх відчуженості, не надає серйозного значення почуттям і настрою оточуючих. Подібний підхід дозволяє одержувати важливу інформацію, але в той же час, позбавляє підлеглих почуття власної захищеності. Керівник часто намагається отримати такі дані, які відносяться до кризових ситуацій, помилок або невдач підлеглих з тим, щоб виявити недоліки або покласти відповідальність на конкретного виконавця. Іноді такий підхід не дозволяє одержати правдиву інформацію.

Керівнику стилю 9.1 часто все вбачається в чорно-білому світлі. Він надає перевагу безапеляційним твердженням, в яких присутні слова «все», «ніколи», «неможливо», «кожний» тощо. Його позиція не залишає місця для аргументації. Керівник такого стилю ніколи не викладає свої міркування таким чином, щоб можна було піддати їх сумніву або почати дискусію. Він ніколи неслухає доказів, тому що він не намагається їх розуміти. Він нерідко перебиває інших і починає викладати свою точку зору. Коли який-небудь підлеглий звертається до керівника з конструктивною пропозицією, вона майже завжди буває відхиленою.

Керівник стилю 9.1 впевнений у тому, що він володіє знаннями, досвідом і повноваженнями, необхідними для прийняття рішення. Тому він виключає можливість участі інших в прийнятті рішень і вважає, що підлеглі повинні лише виконувати їх. Він часто повторює: «На консультації нема часу». Такий керівник створює враження прямолінійної і «важкої на руку» людини. Прийнявши рішення, він ніколи його не переглядає, впертість у захисті помилкового рішення веде до блокування каналів вхідної інформації і відчуження працівників, які перестають давати факти й інформацію, що суперечать цьому рішенню. В уявленні керівника стилю 9.1 колективна праця полягає лише у виконанні виробничих завдань у повному обсязі. Кожний виконавець повинен звітувати за виконану роботу. Коли вона виконана успішно, то це наслідок взаємодії типу «молот - ковадло». За таких умов може виникнути суперечність, коли керівник підрозділу вважає, що в нього склався відмінний колектив виконавців, де кожний займає певне місце. Підлеглі при цьому вважають, що ні про який колектив не може бути й мови, тому що кожний працівник одержує точні інструкції для роботи і все побудовано так, що координація здійснюється через керівника і прямої взаємодії між підлеглими нема. При цьому вони є не чим іншим, як «гвинтики».

В короткостроковому плані орієнтованість на стиль 9.1 може дати сприятливі результати з точки зору підвищення продуктивності роботи членів організації, особливо в порівнянні з іншими стилями управління, для яких притаманний низький рівень турботи про виробництво. Суворий контроль за діями робітників спонукає їх досягти певних результатів через відсутність вибору. Але в довгостроковому плані керівник стилю 9.1 формує основи власних труднощів у майбутньому.

Деякі працівники підкоряються розпорядженням начальства тому, що виконувати команди простіше, ніж опиратися їм. Коли від працівників вимагають лише тупої покори, вони втрачають інтерес до самої роботи. Врешті решт увага зосереджується на власних думках, або вони починають обговорювати проблеми спорту, політики чи погоди. Незадоволений підлеглий може всіляко підкреслювати свою лояльність керівництву, але при цьому він буде намагатися ще більше помститися йому, свідомо використовуючи зупинки обладнання, роблячи свідомі помилки, невірно розуміючи розпорядження. Інша розповсюджена реакція пов’язана зі справедливим обуренням і готовністю повстати проти системи дегуманізації особи і зведення її положення до гвинтика. Звичайно, про відкриту ворожість підлеглого не може бути й мови, але антагонізм набирає форми роздратування і навіть активного обурення. Подібні почуття виявляються в тому, що працівник постійно шукає приводу для скарги, він огризається та іронізує з кожного приводу. Чим сильніші його роздратування і розчарування, тим вірогідніше те, що він буде шукати будь-які засоби, як легальні, так і нелегальні, щоб постояти за себе. Вища форма неприйняття діючих в організації порядків полягає в зміні місця роботи, що може пояснювати високу плинність кадрів в організаціях, які керуються в стилі 9.1.

Деякі вважають, що керівництво в стилі 9.1 прийнятне лише в кризових ситуаціях. Але дослідження Блейка і Мутон ставлять під сумнів таку точку зору. Так, під кризовою розуміється проблема, для вирішення якої нема готових засобів і час дуже обмежений. Стиль 9.1 в своїй основі виключає можливість появи кризи і тому не передбачає планування на цей випадок. Керівник може і не підозрювати про те, що тенденція брати все на себе, що характерна для стилю 9.1, в кризовій ситуації позбавляє його можливості одержати потрібну інформацію від тих, хто нею володіє.

На завершення можна сформулювати слова і вислови, які характеризують поведінку керівника, який дотримується стилю 9.1: тримає під контролем; відсікає людей від участі у справах; приймає рішення і доводить його до підлеглих; його рішення не підлягають обговоренню; вимогливий; розраховує на покору; вишукує недоліки; ставить питання так, що в дискусії або конфлікті він повинен бути переможцем; примушує працювати; має відповіді на всі випадки життя; виявляє нетерпіння; переважно ставить запитання підлеглим у різкій формі; тримає підлеглих на відстані; намагається пригнічувати інших; володіє пробивною силою; без довгих роздумів знаходить винних у помилках; сприймає дійсність у чорно-білому світлі; впертий; полюбляє роль наглядача; говорить підлеглим, що робити, але не пояснює, чому саме так.

Рекомендації керівнику, який дотримується стилю 9.1, для зміни поведінки з метою підвищення ефективності роботи

Коли підлеглі намагаються «брати вам під козирок» або обходити вас стороною, необхідно підвищити ступінь їх залучення до процесів прийняття рішень і добиватися того, щоб вони були з вами більш щирими. Необхідно використовувати людей як ресурси, що можуть зробити свій внесок, якщо керівник повністю мобілізує їх енергію. Керівник повинен пересилити в собі страх зробити помилку, причиною якої може бути бажання тримати в руках всю службову інформацію, тому що стримує дії працівників, які не можуть почати роботу, не одержавши вказівок.

Впевніться в тому, що ви здатні добитися активної участі працівників у справах організації, заохочуючи ініціативні дії підлеглих у тих сферах, які раніше вважали своєю парафією. До початку роботи намагайтеся визначити причину, чому працівники залишаються пасивними, коли необхідні їх дії. Спробуйте допомогти їм. Ретельно перевірте свої дії. Переконайтеся, що ви могли б досягти кращих результатів, якби консультувалися з іншими.

Не піддавайтеся спокусі ігнорувати дані, джерелом яких може бути той, хто вам не подобається. Сприймайте ідеї, відмінні від ваших, інакше ви можете позбавити себе інформації, що має вирішальне значення для прийняття оптимальних рішень. Спробуйте оцінити справжнє значення інформації, що ви одержуєте.

Перш ніж сформулювати свою позицію, спробуйте спонукати підлеглих обґрунтувати їх точку зору. Виклавши свої міркування, запросіть інших викласти свої думки і не нав’язуйте свою точку зору як остаточне рішення. Спробуйте прислухатися до підлеглих, коли вони захищають свої погляди. Захищаючи свою точку зору, ви можете досягти розуміння і підтримки підлеглих, коли вкажете на її недоліки.

Не кваптеся з прийняттям рішень. Радьтесь з іншими. Пояснюйте підлеглим умови і обставини, що спонукали вас прийняти те чи інше рішення.

Пам’ятайте, що зворотний зв’язок дасть вам об’єктивну інформацію, якщо він буде «вулицею з двостороннім рухом».

Керівництво в стилі 1.9

На виробництві створюються всі умови для задоволення власних і суспільних потреб працівників. Якщо їх задоволення ставиться під загрозу в силу будь-яких виробничих проблем, страждає виробництво. Керівник стилю 1.9 намагається добитися схвалення і підтримки з боку підлеглих. Звідси і намагання керівника бути в очах оточуючих приємним, добрим, співчутливим, готовим допомогти. Негативним боком мотивації стилю 1.9 є страх перед несхваленням з боку колективу, страх бути непотрібним працівникам. Тому керівник намагається уникати конфліктів з підлеглими. Коли стиль 1.9 розповсюджується на всю організацію, в ній створюється атмосфера, характерна для заміського клубу. Люди починають працювати з прохолодою і кожний вибирає собі приємних напарників. При цьому будуть накопичуватися невирішені проблеми і ефективність виробництва знизиться.

Конфлікти не схвалюються, тому що вони порушують гармонію в колективі. Керівник вважає для себе зручним дотримуватися помірної лінії, тобто не займати безкомпромісну позицію і погоджуватися з поглядами оточуючих. Гармонія підтримується за рахунок неформальних відносин, щирого інтересу до навчання дітей співпрацівників у школі, намагання дізнатися про те, як проводили відпустку колеги, компліментів тощо. Подібні стосунки створюють у працівників почуття згуртованості і умови для витискання незадоволеного підлеглого, який міг би негативно вплинути на загальну атмосферу благополуччя. Завдяки такому підходу можна розраховувати на те, що люди будуть виконувати трудомісткі й нудні види робіт, якщо їх попросить керівник. Невимушені бесіди керівника з підлеглими допомагають йому формувати уявлення про моральний стан цих людей і звертати увагу на працівників, які почувають себе в колективі самотньо. Посмішка, дружнє слово, поплескування по плечу роблять життя в колективі більш приємним, а роботу - не такою важкою. Це створює дух колективізму, атмосферу теплоти і захищеності працівників. Але при цьому стримуються розбіжності в думках і затушовується правда, це може створити умови для непередбаченої кризи.

Часто керівник застосовує тиск, пов’язаний з необхідністю досягнення вигідних цілей. Тиск на підлеглих викликає в них стан розгубленості, що рідко веде до бажаного результату. Один із способів виходу з подібної ситуації полягає в тому, щоб заново сформулювати виробничі умови і ненав’язливо використати всі засоби переконання для того, щоб спонукати підлеглих приступити до роботи. Ввічливість і лестощі змушують підлеглих рухатися у потрібному напрямку. Те , що в інших умовах могло видатися грізним наказом, тепер перетворилося у ввічливе прохання, виконання якого стає приємним обов’язком. Якщо проблему неможливо зняти і вона підлягає вирішенню, навіть незважаючи на можливе незадоволення підлеглих, керівник може сформулювати її по частинах. Подання проблеми підлеглим у всій її складності може призвести до вибуху. Крім того, неминучі незручності, з якими буде пов´язане виконання завдання, будуть здаватися підлеглим не такими неприємними, якщо формулювання проблеми буде супроводжуватися лакуванням (прикрашенням) якихось її аспектів.

Керівник стилю 1.9 завжди готовий прийти на допомогу іншим і більшість його рішень сприймається, виходячи з цього мотиву. Такий керівник швидко відгукується на ініціативні дії оточуючих, намагаючись взяти участь в них з метою здобуття авторитету. Тому більшість керівників цієї категорії створює враження активних і винахідливих людей. Але подібний підхід не можна вважати ознакою ініціативи, тому що керівник у цьому випадку перетворюється в того, кого ведуть, тобто він стає звичайним «проштовхувачем».

Прийняття рішень може бути джерелом внутрішнього задоволення для керівника, якщо він знає, що вони будуть затверджені і прийняті. Керівник стилю 1.9 розглядає прийняття рішень як можливість розвитку у підлеглих почуття причетності до справ організації. При цьому широко впроваджується делегування прав та повноважень. Прийняття рішень є серйозною проблемою, коли цього вимагає вище керівництво. Адже для збереження нормальних відносин із керівництвом, його розпорядження необхідно виконувати. Керівник стилю 1.9 при цьому звичайно повідомляє підлеглим, що рішення прийнято нагорі і вибору немає.

Такий керівник часто зустрічається з підлеглими і запрошує їх до себе. Двері його кабінету завжди відчинені. Відсутність працівників на роботі сприймається ним спокійно. Для виконання виробничих завдань часто використовуються понаднормові роботи. Таке слабке керівництво знижує продуктивність праці і веде до зменшення обсягів прибутку.

Працівники деяких категорій не знаходять морального задоволення від роботи в колективі, керованому в стилі 1.9. До них відносяться ті, хто полюбляє так звану проблемно-орієнтовану діяльність.

Відсутність цікавих проблем викликає у них почуття нудьги або навіть, незважаючи на високі заробітки, вони відчувають, що час марнується даремно і від них практично нічого не залежить. Вони починають виявляти незадоволення практикою керівництва і з презирством ставляться до цілей організації.

Слова і вирази, що характеризують керівника стилю 1.9: приємний у спілкуванні; уважний; уникає негативних моментів; поважливий; уникає розбіжності думок; не може відмовити; щедрий на похвалу і компліменти; готовий допомогти; занадто довіряє підлеглим; переживає муки сумління за найменшою підставою; полюбляє говорити приємні і глибокодумні речі; чутливий, уразливий; полюбляє співчувати і втішати; прагне до гармонії людських відносин; не докоряє; м’якотілий; перш ніж викласти свою думку, вислуховує інших; уникає викладати спірні думки; йде на поступки, щоб заслужити схвалення.

Рекомендації керівнику стилю 1.9 для зміни поведінки

Не стримуйте себе перед початком роботи. Не відкидайте сприятливої можливості під приводом «не слід це робити», а дійте за принципом «я повинен». Виявляйте ініціативу в тих випадках, коли ви звичайно відступаєте. Дозволяйте собі ту чи іншу дію, не чекаючи затвердження її керівництвом.

Якщо в ситуації викладається кілька поглядів, беріть слово першим. При цьому намагайтеся бути конкретним.

Виходьте з того, що конфлікт неминучий. Зрозумійте, що згладжування суперечностей не вирішує проблему, а натомість переконує оточуючих у вашій слабкості.

Якщо інші не погоджуються з вами, сформулюйте заново свою позицію і попросіть опонентів пояснити, з чим конкретно вони не згодні. Не відкладайте прийняття важких або неприємних рішень. Не радьтеся щодо ваших рішень, якщо інші вважають, що ви витрачаєте їх час даремно, або якщо не бачать поважних причин брати участь у бесіді.

Виявляйте перепони на шляху до продуктивності роботи. Виправлення негативних ситуацій не менш важливе, ніж підсилення позитивних моментів.

Керівництво в стилі 1.1

Керівник не відчуває суперечностей між вимогами виробничої діяльності і потребами робітників, оскільки обом цим факторам він приділяє мале значення. Зберігаючи так чи інакше свою присутність в організації, одночасно знаходячись за її межами, керівник мало очікує від своєї роботи і мало одержує за свою працю.

Керівник стилю 1.1 намагається виконувати необхідний мінімум, іноді трохи більше мінімуму, якщо це веде до зміцнення його становища, але практично не робить внеску в добробут організації. Такий керівник завжди намагається залишатися в тіні і не привертати загальної уваги. Він уникає участі в конфліктних ситуаціях, ніколи не має ворогів і перед ним не стоїть погроза звільнення. Роблячи вигляд, що заклопотаний діловими проблемами, він тримає оточуючих на деякій відстані і зберігає позицію стороннього спостерігача. Збереження такої малопродуктивної і непримітної присутності в організації не викликає невдоволення з боку оточуючих тому, що керівник стилю 1.1 лише номінально займає свою керівну посаду. Він живе в організації, не залишаючи в ній своїх слідів.

При виникненні конфлікту він зберігає нейтралітет, дає можливість іншим робити вибір, займає позицію «і нашим, і вашим» або ухиляється від розв’язання проблеми.

Керівник стилю 1.1 апатичний і від нього важко очікувати нових ідей або пропозицій. Стратегія його поведінки полягає в тому, щоб не ставити перепон природному перебігу подій. Будь-які його дії мають пасивний характер - тільки щоб його помітили. Якщо його про щось запитують, він або делегує свої повноваження, або намагається ухилитися від вирішення питання.

Що стосується вміння працювати з інформацією, то девіз такого керівника: «Чим менше знаєш, тим краще. Можна завжди послатися на те, що мене не поінформували». Він віддає перевагу тому, щоб стояти осторонь, не ставати на будь-чий бік. Взагалі, керівник стилю дуже рідко буває поінформований настільки, щоб бути в змозі давати чіткі і повні відповіді на поставлені запитання. Якщо виникає необхідність вирішення будь-якого невідкладного завдання, то дії керівника скоріше за все будуть носити поверхневий характер, що пояснюється його неглибоким знанням з усіх питань.

Керівник стилю 1.1 байдужий, пасивний і уникає давати оцінки з різних приводів. У деяких випадках керівник може викласти свої переконання в формі, яка не зобов’язує його дотримуватися твердої точки зору. При цьому він, наприклад, може використовувати вирази типу «Непогана ідея», «В цьому щось є» тощо, які досить багатозначні, щоб скласти враження схвального ставлення до позиції іншої людини. Водночас подібні висловлювання дають підстави керівнику заявляти надалі щось подібне до такого: «Я не говорив, що мені це дійсно сподобалось» або «Я не стверджував, що це була розумна ідея».

Виразом «Я тут нічого не вирішую, я тільки працюю» керівник свідомо підкреслює, що він ухиляється від відповідальності за прийняття рішень. Він часто використовує тактику очікування, коли від нього вимагається прийняття рішення. Для нього ідеальний варіант - це залишити все, як є. Іноді, делегуючи свої повноваження підлеглим, такий керівник самоусувається від керівництва. При цьому у нього завжди напоготові такий вислів: «Постановка завдань перед підлеглими стимулює їх професійне зростання». Слід сказати, що такий підхід може давати блискучі результати, коли підлеглим ставляться нескладні завдання або коли працівники відзначаються високою компетентністю.

Для того, хто віддає перевагу стилю 1.1, стає характерною звичкою пояснювати низьку продуктивність праці посиланням на об’єктивні обставини або помилки виконавців. Якщо стиль 1.1 пронизує всю культуру організації, буде виявлятися домінуюча тенденція зниження всіх показників роботи. При цьому, якщо не вживаються відповідні заходи, в довгостроковому плані діяльність організації приречена на провал.

Основні вирази, що описують ознаки поведінки керівника стилю 1.1: апатичний; займає позицію стороннього спостерігача; знімає з себе відповідальність; не надає значення зворотному зв’язку з підлеглими; перекладає на чужі плечі; легко поступається; непомітний та індиферентний; намагається триматися в тіні; дає можливість подіям розвиватися природним шляхом; уникає нововведень, які мають бути впроваджені; уникає відповідальності; зберігає нейтралітет, байдужий; не робить реального внеску; тягне час; покірний; тримається подалі від лінії вогню; рідко викладає свою точку зору за власною ініціативою; чекає, щоб інші почали діяти; легко відступає.

Керівництво в стилі 5.5

При такому керівництві середній ступінь турботи про виробництво поєднується з середнім ступенем турботи про людей. При цьому стабільні успіхи досягаються за рахунок розумних компромісів і бажання керівника поступитися деякими перевагами заради одержання якихось інших. Природним результатом такого підходу є те, що керівник стилю 5.5 не намагається вдосконалювати виробничі показники або піклування про людей, а ставить за мету встановлення рівноваги між ними. Керівник стилю 5.5 прагне до успіху всередині системи, щоб бути в ній і займати хороше положення. Популярність керівника забезпечується складом якостей, які котируються на ринку управлінської праці (відповідний стиль одягу, теми розмов, здатність слідкувати за новітніми досягненнями в теорії та практиці керівництва, володіння професійним жаргоном у своїй галузі тощо). Щоб скласти приємне враження у оточуючих і привернути їх до себе, керівник намагається бути цікавим співрозмовником, товариським, відкритим. Він легко сходиться з людьми; з ним приємно мати справу. Керівник, який прагне бути в центрі уваги, має тенденцію вирішувати питання поверхово і виходити при цьому з дій інших. Домінуючі в організації думки і погляди стають частиною його світогляду. Все, що відкидається іншими, відкидається і ним. Він схильний сприймати традиції, прецеденти і діючу в організації практику тому, що так прийнято на фірмі. Керівники стилю 5.5 мають схильність ототожнювати себе з владою і багатством або з їх носіями, і намагаються здобути собі авторитет шляхом спілкування з ними.

Негативна мотивація керівників стилю 5.5 полягає в тому, щоб не випасти із загальної течії або не стати об’єктом глузувань. Коли керівник з подібною орієнтацією зазнає невдачі або відчуває свою непопулярність, ізольованість від інших, то він може відчувати широку гаму почуттів - від розгубленості до сорому. Випадення із загального ритму призводить до остракізму, втрати дружби, ставить під загрозу авторитет керівника в групі і, нарешті, є причиною неспокою.

Для запобігання конфліктів керівник стилю 5.5 може опиратися на минулий досвід, протокол організації, правила або ухилятися від видимої для всіх позиції. В тих випадках, коли можна використати прецеденти з історії організації, керівник власних рішень не приймає, а посилається на те, що було в минулому. Протокол і правила дипломатії використовуються в організації для запобігання конфліктних ситуацій, оскільки вони регламентують відносини між працівниками відповідно до раніше встановлених норм. При цьому можливість самовиявлення і спонтанної поведінки керівника в значній мірі обмежується кодексом поведінки в організації, де головне місце приділяється збереженню ієрархії, статусу і старшинства. Крім того, правила допомагають послабити гостроту діючих конфліктів і привернути увагу керівника до інакомислячих, які можуть чинити протидію, якщо керівник буде їх поправляти. Керівник стилю 5.5 може вивішувати перелік правил на дошці для об’яв. Це може створювати тиск з боку колег на працівника-порушника правил, щоб "поставити" його на місце. Недоліком є те, що правила створюють умови для бюрократичного правління. Як тільки правила створені, впродовж якогось часу вони живуть власним життям і їх надмірне розповсюдження в житті організації починає сковувати ініціативу, яка є важливою для досягнення цілей організації.

При виникненні конфлікту керівник стилю 5.5 не йде на нього в лобову атаку, а віддає перевагу відступу і очікуванню розрядки напруженості в даній ситуації. При цьому він іде на компроміс, роз’єднує конфліктуючі сторони, допускає примирення або розподіл відповідальності. Компроміс полягає в тому, що потрібно вибрати одну пропозицію, віддаючи перевагу іншим. В цьому випадку керівник намагається виділити спільні частини з усіх запропонованих рішень і вийти з половинчастим рішенням. Цей метод не зовсім досконалий, але він може виявитися прийнятним для багатьох. У випадку продовження конфлікту між двома підлеглими, керівник стилю 5.5 може поговорити окремо з кожним, щоб виявити спільні основи згоди. Але, на жаль, підлеглі рідко намагаються йти до цієї згоди. Тому, якщо неможливий компроміс, керівник стилю 5.5 може використати фізичне роз’єднання супротивників. Цього можна досягти, запропонувавши працівникам поставити їх робочі столи в різних кутках приміщення, якщо дозволяє площа. Інший спосіб роз’єднання працівників - це перевести їх на інше місце роботи, що дозволяє послабити напругу в колективі, але не усуває причин конфлікту. Якщо керівник не вміє розв’язати конфлікт, він може керуватися постулатом «ми згодні з суперечностями», коли хтось висловлює позицію, не прийнятну для інших. Розподіл відповідальності полягає, наприклад, у тому, що виробничі показники віддаються на відповідальність виробничого персоналу, а якісні показники - на відповідальність інспекторів. Таким чином, знімається напруга між двома аспектами виробництва. Для передачі суті поведінки керівника стилю 5.5 можна викорис тати такі слова і вирази:

  • пристосовується;
  • обережний;
  • йде на компроміс; погоджується з іншими; уникає відкритих зіткнень (не піднімає «рукавичку»);
  • спритний; віддає перевагу обхідним шляхам; віддає перевагу випробуваним методам і опирається на прецеденти; часто використовує переговори і посередництво; віддає перевагу нейтральній позиції; не робить нічого, чого не робили його попередники; поєднує критику з компліментами; намагається спустити на гальмах всі розбіжності; завжди на боці більшості; "забалакує" серйозні питання;
  • «забалакує» серйозні питання; відмовляється від своїх переконань в інтересах справи; перестраховується; базікало; очікує реакції інших.

Рекомендації керівнику стилю 5.5 для зміни поведінки

Розберіться в тому, чи свідчать реакції підлеглих на ваші рішення про їх повагу до вас, чи вони просто погоджуються з вашими конформістськими діями. Повагу можна завоювати, але для цього потрібно усвідомити різницю між дійсними переконаннями і уявленням про переконання, бажане для інших.

Якщо перед вами стоїть якесь невідкладне завдання, ви повинні його вирішити, виходячи із логіки ситуації, а не посилаючись на традиції, прецеденти або минулий досвід. Беріть на себе вирішення очевидних проблем, не чекаючи схвалення або затвердження вашої програми будь-ким. Це викликає повагу.

Відмовившись від надання своїм переконанням форми, придатної для оточуючих, і їх попередньої оцінки, ви зможете зразу ж викласти те, що ви дійсно думаєте.

Розбіжність у поглядах може призвести до нових рішень, які дуже корисні. Доцільно, не погоджуючись з будь-ким, розглянути основу і логічне обґрунтування цих розбіжностей відкрито і щиро.

Важливо зрозуміти, що існують рішення, прийняти які можете тільки ви, тому не рекомендується це робити спільно з будь-ким. Швидке прийняття рішень буде сприяти підвищенню вашого авторитету, тому що інші чекають цього від вас. Коли ви оголошуєте прийняте рішення, підлеглі краще вас зрозуміють, якщо ви поясните їм, чим ви керувалися, і систему своїх міркувань.

Колективна робота за участю більшості може йти у вірному напряму, тому що «один розум добре, а два краще». Водночас, дві голови можуть завести в глухий кут, якщо колективна робота базується на компромісах та згладжуванні суперечностей.

Керівництво в стилі 9.9

Стиль керівництва 9.9 передбачає необхідний зв’язок між потребами організації в досягненні цілей і потребами працівників у повноцінній і добре винагороджуваній роботі. Атмосфера довіри до працівника розповсюджується по всій організації, надихає працівників на досягнення успіхів, сприяє проявам ентузіазму, ініціативи, розкутості і щирості. Власний внесок кожного зі щирим бажанням допомогти колегам, розкрити всі свої здібності виступає як основа творчої участі в роботі і згуртованості роботи колективу. При цьому створюються умови, за яких досягнення цілей організації стає метою кожного працівника.

Професійні вміння та навички дозволяють керівнику стилю 9.9 створювати суперечності та розбіжності, які ведуть до оптимального розв´язання проблем, не призводячи до ворожості. При цьому для попередження конфлікту забезпечується максимально рання участь працівників у вирішенні проблем, обмін думками з основних точок зору і перспектив, повне розкриття всієї інформації в межах однотипної роботи, використання чітких висловлювань, розробка критеріїв.

При виникненні конфлікту увага опонентів фокусується на розбіжностях з таким розрахунком, щоб вони могли бути зрозумілими і відхиленими в результаті взаєморозуміння. В цьому випадку немає переважаючого переконання у тому, що обов´язково повинна перемогти якась одна точка зору, хоча в дійсності якраз так і відбудеться, якщо одна із сторін прийде до висновку про достатні причини прийняти її. Разом з тим, можливий варіант, коли жодна з точок зору не стане вирішальною. При цьому може бути відпрацьована третя точка зору, що поєднує властивості попередніх, але включає ще й власні елементи і якості, завдяки чому вона стає більш прийнятною в порівнянні з будь-якою з тих, що обговорювалися раніше. Не виключено також, що буде знайдене нове оригінальне рішення. Такий спосіб контрастного порівняння передбачає взаємну довіру між всіма, хто прагне до вирішення конфлікту. Довіра базується на добрій волі, добрих намірах і повазі до всіх, у тому числі до опонентів. У даному випадку відсутнє намагання взяти гору над опонентом, а головною метою дискусії є знаходження оптимального рішення. При цьому знаходять відповідь не на запитання «хто правий?», а на запитання «що вірно?».

Багато конфліктів виникають тому, що одна людина не знає потреб, звичок та очікувань іншої людини. Люди можуть запобігти багатьом конфліктам, якщо не будуть робити таємниці із своїх потреб.

Якщо конфліктуючі сторони дуже глибоко зав’язли в своїх суперечностях, то це може призвести до втрати здатності об’єктивно оцінити своє становище. В цьому випадку необхідна участь нейтральної сторони, реакція якої служила б засобом об’єктивного аналізу ситуації. В ролі «нейтрала» може бути інший керівник, консультант або незалежний штатний працівник.

Якщо конфлікт все-таки зберігається, необхідно використати запасний стиль керівництва. За відсутності згоди і у випадку завдання надзвичайної важливості, єдиним виходом для керівника буде піти у відставку.

Слова і вирази, що описують поведінку керівника стилю 9.9: щирий і прямий; впевнений у своїх силах; рішучий; здатний приймати рішення; працездатний; шукає факти; зосереджує увагу на конкретних проблемах; послідовний; відкрито ставить питання; впевнений у можливості виконання роботи; дотримується високих стандартів; знаходить першопричину; прагне до нововведень; має відкритий характер; позитивний; чітко виділяє пріоритети; здатний до аналізу; ставить високі цілі; говорить те, що думає; не скутий; має високий професійний рівень; заохочує активну участь працівників у справах компанії; неегоїстичний.

Патерналізм

Цей підхід поєднує високий рівень турботи про виробництво і про людей. Він є не інтеграцією турботи про виробництво і про людей, як це характерно для стилю 9.9, а поєднанням того й іншого і визначається як 9 + 9. Найбільш розповсюджений термін для визначення такого керівника — великодушний автократ («Я ваш господар (або несу за вас відповідальність) і хочу допомогти вашій кар’єрі (мовби інша людина була його сином або дочкою)»).

Позитивна мотивація керівника-патерналіста полягає в досягненні захоплення і глибокої поваги внаслідок надання обраним підлеглим свого досвіду, порад керівництва. Такий керівник є джерелом мудрості і знань для інших. Коли підлеглі згодні з тим, чого від них очікує патерналіст у сфері виробництва, то вони заохочуються керівником, а від них, в свою чергу, забезпечується висока оцінка його керівництва, а також даного заохочення. Коли підлеглі сприймають його вказівки і директиви, начальник відчуває до них теплі почуття за їх лояльність, але коли вони виявляють незгоду з вказівками і директивами, цей опір розглядається як нелояльність і може призвести до втрати ними його подальшої допомоги.

Успішно працюючий патерналіст - це той, кому вдається створити собі подібних. Підлеглі привчаються думати, діяти, одягатися, як думає, діє і одягається керівник. На якомусь етапі підлеглі можуть повстати проти цього синдрому батька і дитини і почати поводитися незалежно від керівника. Щоб запобігти конфлікту в цьому випадку, патерналіст може відмовитися від похвал і компліментів такому працівнику, потім зробити йому зауваження і пообіцяти заохочення у випадку підкорення. Керівництво підлеглими шляхом заохочень і покарань є моделлю патерналістського виховання дітей, перенесеною на компанію. Якщо конфлікт зберігається і контроль над підлеглим повернути неможливо, його перестають вважати своїм і нехтують ним. Це виявляється, коли керівник говорить: «Я не можу цьому повірити. Згадайте все, що я для нього зробив...».

Керівник-патерналіст виявляє сильну ініціативу до того моменту, поки підлеглі не перестають йому довіряти і виконувати те, що від них вимагається... Звикаючи робити те, чого від них вимагає керівник, підлеглі втрачають здатність до самостійного мислення.

Керівник-патерналіст має тверді переконання і активно їх пропагує, часто з ознаками моралізаторства, показуючи, що має і чого не має бути. Низькопоклонство підлеглих виявляється у висловлюванні ними захоплення і поваги до переконань патерналіста. При цьому вони вважають, що керівник - мудрий, володіє глибокими знаннями і заслуговує на наслідування.

Керівник-патерналіст є єдиною людиною, яка приймає рішення, доки підлеглі не навчаться підкорятися. При цьому рішення видаються як команди. Коли вирішено, що повинен робити підлеглий, для визначення того, що він зрозумів, використовуються навчання, тренування, обговорення і керівництво. Таким чином, підлеглий виконує те, чого від нього бажає керівник і тому він, можливо, ніколи не навчиться мислити незалежно, на основі власного аналізу і міркувань.

Керівник не може дозволити відкритості в зворотному зв’язку з підлеглими, оскільки щось негативне може навіяти думку про його слабкість, а керівник-патерналіст пишається тим, що вважається непохитним. Таким чином, персональний зворотній зв’язок є однобічним – від керівника до підлеглих, які розуміють це і обмежують свої реакції більш слабким або більш сильним захопленням. Однак якщо «батьку краще знати», навряд чи можна будь-чому навчитися у «дітей». Патерналіст не відчуває бажання встановити з підлеглими зворотний зв’язок шляхом обговорення їх діяльності. Цим стиль 9 + 9 відрізняється від стилю 9.9, за яким відбувається взаємний вплив керівників на підлеглих, і навпаки (рисунок 4.11).

У результаті патерналістського нагляду можна очікувати продуктивності від помірної до високої. Мотивація підлеглих спрямована на досягнення норм, встановлених керівником. Навряд чи підлеглі зроблять більше, ніж від них очікується, хоча потенціал їх продуктивності може значно перевищувати встановлений рівень. Якщо керівник надає особливого значення якості, можна сподіватися, що у підлеглих буде до неї таке ж ставлення, і навпаки. Іншими словами, підлеглі звикають моделювати все те, чого від них чекають, і уникають діяльності, яку не схвалює керівник.

Рисунок 4.11. Прямі й зворотні зв´язки при стилях 9.9(а) і 9 + 9(6)

Оскільки керівник-патерналіст думає про підлеглих і за підлеглих, навряд чи у них зможуть бути відпрацьовані здібності до творчості і нововведень. Вони не вірять в те, що зможуть зробити щось раціональне. Залежність, укорінена в підлеглому, пригнічує творчі задатки.

При відповідному використанні, патерналізм може створити організацію з високою стабільністю і мінімальною плинністю кадрів. Члени організації мають тенденцію охоче підкорятися вимогам, що стоять перед ними. Нагородою за підкорення є економічні гарантії – добра заробітна плата, пільги, можливості для відпочинку, добре ставлення керівника тощо. Хоча ці блага не мають безпосереднього зв’язку з продуктивністю або випуском продукції, вони сприяють підвищенню почуття добробуту.

Однак там, де патерналізм впроваджувався екстенсивно, мали місце досить значні струси і спади. Це пов’язано з тим, що патерналістське керівництво не заохочує, а за необхідності і відкидає погляди й здібності людей, формує у них почуття розчарування, протидії і відчуження. Маскування переповнюючого душу обурення створює видимість покори і відданості. За таких умов навіть невеликий подразник може призвести до вибуху злобної реакції.

Стиль патерналістського керівництва визначають такі слова і вирази: великодушний диктатор; постійно дає поради; виконує зобов’язання; очікує сліпої лояльності; батьку (матері) краще знати; поблажливо ставить вимоги; ревно відстоює прерогативи; керує, виявляючи натхнений ентузіазм; керує натовпом; примушує почуватися винними всіх, хто з ним не згодний; мученик; мораліст; заступник; вимоглива людина; полюбляє повчати; прибічник розпоряджень; самовпевнений; відстоює «доброчесності»; сприймає конфіденціально викладену незгоду, але не терпить публічних заперечень.

Опортунізм

Цей підхід має місце тоді, коли керівник використовує всі стилі, зображені на рис. 4.10, не базуючись на принципах. Кожний його вчинок здійснюється з «тактичних» причин і є засобом для досягнення особистого успіху.

Позитивною мотивацією опортуніста є його бажання бути винятковим, першим, тобто людиною, яка хоче бути зверху тому, що ті, хто зверху, знаходяться в центрі уваги. Це положення, яке забезпечує увагу і пошану. Опортуніст намагається уникнути будь-яких дій, які можуть залишитися непомітними, щоб не бути людиною в натовпі або не втратити першості і стати другим. Мотивація зовсім відрізняється від панування, влади і контролю, характерних для стилю 9.1, або мотивації популярності і причетності до організації, характерної для стилю 5.5. Водночас відсутня мотивація сприяння, що спостерігається в стилі 9.9, оскільки мета полягає не в зміні або вдосконаленні, а в тому, щоб бути першим.

Більшість опортуністів, намагаючись догодити всім і кожному, можуть бути передбачені в своїх діях, тому що вони завжди мають на меті егоїстичні інтереси. Наприклад, якщо людина, з якою опортуніст має справу, належить до більш високого рангу, більш заможна або користується більшою повагою в суспільстві, то він їй низько вклоняється, підлещується, намагається здобути її прихильність. Причина в тому, що люди високого рангу можуть допомогти в просуванні нагору більше, ніж будь-хто інший. З рівними за рангом колегами опортуніст поводиться як з банківським рахунком: роблячи внесок тепер, пізніше можна зняти гроші з рахунку, одержавши при цьому прибуток. З рівними собі опортуніст може поводитися і поіншому, наприклад, виявляючи їх слабкі місця. Це робиться непомітно, і опортуніст дбає про те, щоб інші не здогадувались, що саме він про них знає. Такі відомості можна використати для зміцнення свого положення в майбутньому.

З підлеглими опортуніст поводиться деспотично, чинить на них тиск, якщо це необхідно для просування службовими сходами. Якщо підлеглі вже не можуть виконати своє призначення або заважають, то їх звільняють.

Опортуніст є «експертом» людських характерів. Знаючи симпатії і антипатії співробітників, те, чого вони побоюються і чому віддають перевагу, їх потреби і бажання, а також їх слабкі сторони, він маневрує з метою уникнути тертя. Коли потрібно мати справу з людьми більш високого рангу, опортуніст поводиться з ними, як близький приятель, підлесник, виявляє нещирість, догоджає їм.

Якщо виникає конфлікт з людиною більш високого рангу, опортуніст перший робить крок до примирення. З рівними за рангом, опортуніст поводить себе вкрадливо і намагається урегулювати спірне питання, говорячи: «Давайте обговоримо це разом». Робиться спроба знайти компроміс, але при цьому опортуніст виявляється хитрим баригою при укладанні угод, що створюють майбутні зобов’язання. Обіцянок багато, але поставки здійснюються тільки тоді, коли є особисті вигоди.

Опортуніст звичайно може уникнути неприємних моментів, пов’язаних з його власними діями, обмірковуючи наперед всі можливості і завжди маючи в запасі плани на випадок непередбачених ситуацій, що є частиною шляху опортуніста нагору. Це не має нічого спільного з обдумуванням заздалегідь, що має місце в стилі 9.9.

Опортуніст завжди живе насторожі, зосереджуючи свою увагу на питанні: «Яка в цьому користь для мене?». Робота з інформацією націлена на пильнування щодо того, хто що кому говорить, хто знаходиться на вірному шляху, з ким бажано з’являтися на людях або хто має приховані переваги. Це заздалегідь обдумане збирання відомостей про людей і їх ставлення забезпечують опортуністу можливість скористатися перевагами і уникнути небезпеки бути ними обманутим.

Опортуніст зацікавлений у продуктивності тільки в тому випадку, якщо вона виступає як діяльність, за допомогою якої можна досягти інших результатів (що забезпечують просування по службі).

Ознаки опортуністської поведінки: намагання догодити всім і кожному; гордовитість щодо тих, хто стоїть нижче рангом; намагання привернути увагу; полюбляє бути в центрі уваги; створює репутацію за допомогою похвальби; відповідає на запитання, ухиляючись; догоджає іншим; виявляє увагу, ставлячи умови; від нього важко добитися обіцянки; лестивий; знає слабкості людей і використовує їх в своїх цілях; робить послуги в обмін на щось інше; обирає вигідних людей; похваляється знаменитими знайомими; власне красномовство не пов’язане з переконаннями; заздалегідь обмірковує кожну дію; обіцяє все, але виконує тільки тоді, коли це йому вигідно; самостимулювання; спритний ділок; філософія мети, що виправдовує засоби; чемне ставлення до вищих рангом, але утиски тих, хто нижче; вірить у все те, чим він може скористатися; робить тільки те, що висвітлює його з кращої сторони; бере на себе ініціативу, що забезпечує можливість здійснення того, чого, на його думку, бажає начальство; вважає, що дуже важливо бути першим, номером один; а що це мені дасть?

Фасадизм

Як і в архітектурі, слово «фасад» означає лицьову, фронтальну частину будови на відміну від частин, що знаходяться за нею. Іноді фронтальний бік є фальшивим - він закриває те, що в дійсності знаходиться за ним. Управлінський фасад подібний до архітектурного. Він приховує дійсні наміри, які залишаються таємницею.

Загальним для всіх фасадів є те, що людина уникає розкривати свої думки, створюється враження, що вона їх не приховує. У глибині душі така людина замкнена і потайна, але здається чесною і відкритою. Основна мета створення фасаду полягає в тому, щоб приховати прагнення до контролю, панування та влади.

Різниця між опортуністом і фасадистом полягає в тому, що опортуніст намагається, щоб його помітили нагорі, в той час, як фасадист одержує задоволення, викликаючи вогонь на когось іншого або натягуючи віжки, але так, щоб інші не здогадувалися, звідки все виходить. Справа не в тому, що фасадист хоче стати першим, а в тому, що він хоче таємно керувати начальником, на противагу опортуністу, який це може робити з метою службового просування.

Для характеристики фасадиста можуть бути використані такі слова: неясні прагнення; розрахунок; віддає перевагу обхідним шляхам; використовує довіру людини проти неї ж самої; постійно грає роль, щоб створити ефект; хитрість; двурушництво; мета виправдовує засоби; таємно насолоджується владою; фальшивий фасад; приховує дійсні наміри; лицемір; той, хто ухиляється; маніпулює; охоче вислуховує схвалення, але не терпить критики; надзвичайно розвинене почуття особистої влади; розважливий; блефує; високо цінує свою позитивну репутацію; порушує закони, але хоче бути визнаним як державний діяч; боїться викриття.

Блейк і Мутон описують приклади чергування різних методів керівництва. Один з таких прикладів вони назвали методом «маятника з великим розмахом коливань», коли керівник працює з використанням стилів 9.1 і 1.9. Наприклад, керівник націлюється на виробництво в стилі 9.1 і при цьому викликає обурення і антагонізм. Він усвідомлює це негативне ставлення і виправляється, відмовляючись від будь-якого тиску і виявляючи підкреслену зацікавленість думками, почуттями і відносинами підлеглих. Виробництво страждає, але відносини повертаються на спокійну основу. З часом керівник повертається до стилю 9.1, щоб знову від нього відмовитись, коли напруга досягне максимуму. Така ситуація може бути пов’язаною з циклічністю розвитку економіки від спадів до процвітання. Коли наступають скрутні часи, спостерігається гарячкова діяльність, спрямована на підвищення віддачі за менших витрат. Сюди належать такі заходи, як контроль за рівнем витрат, збитків і звільнення працівників. Після штурмівщини з метою забезпечення ефективності виробництва відбувається послаблення, що характеризується поверненням доброго ставлення до підлеглих, а потім знову поштовх, скерований на інтенсифікацію виробництва тощо. Тим, на кого така діяльність чинить вплив, ці дії видаються холодними і безжальними. Іноді рішення про вдосконалення виробництва, які керівництво вимушене прийняти, ведуть до поліпшення відношення прибуток/збитки. Але стосунки з персоналом стають такими нестійкими, що можуть перетворитися у небезпечні. Як тільки процвітання відновлюється і економічний стан компанії поліпшується, увага відволікається від заходів, пов’язаних з підвищенням ефективності. Керівництво почуває необхідність розрядити обстановку, звертаючись, таким чином, до стилю 1.9 для відновлення довіри в те, що керівництво високо цінує людей. Програми контролю поступово слабнуть. Після того, як рівень довіри і спокою відновлений, наступний період скрутних часів веде до нового підвищення жорсткості з метою компенсації втрат у виробництві і ефективності роботи, які були допущені в період попередньої фази коливань. Коли люди розуміють, що їм наносять удари, вони перестають довіряти словам керівництва, і профспілка стає все більш привабливою як захист від подібних зльотів та падінь. Такі коливання «маятника» найбільш вірогідні тоді, коли керівники розглядають потреби людей і виробництва як гойдалку, один бік якої знаходиться у верхньому положенні, а другий - в нижньому.

Ще одним способом поєднання стилів 9.1 і 1.9 є так звана «рівновага». При цьому організація працює в стилі 9.1, викликаючи звичайні негативні реакції розчарування і агресивності у підлеглих. Щоб захистити себе від таких почуттів, що погрожують руйнівними ефектами, управлінський апарат бере на себе відповідальність, тримаючи руки на пульсі організації і забезпечуючи незадоволених людей можливістю викласти свої погляди. Таким чином, вони стають запобіжним клапаном, що запобігає руйнуванню всієї системи під дією високого тиску. В деяких випадках, для того, щоб люди могли відвести душу, висловити свої таємні почуття, на службі тримають психіатрів, психологів, священиків та інших професіоналів, які вміють слухати людей. Особливістю «рівноваги» є те, що відповідають за виробництво одні, а виявляють турботу про людей - інші. Крім того, при цьому розглядаються ознаки, а не причини. Тому, якщо напруга на деякий час зменшується, керівництво в стилі 9.1, відповідальне за створення цієї напруги, залишається.

Метод «двох капелюхів»

Цей метод використовується керівниками, які відокремлюють свою турботу про виробництво від піклування про людей, роблячи при цьому відповідальними за те й інше, одних і тих же людей. Використовуючи метод «двох капелюхів», керівник, який орієнтується на стиль 9.1, в повсякденній роботі знімає «капелюх» виробництва один або два рази на рік і одягає «капелюх» турботи про людей, щоб порадитися з підлеглими. В основному такі бесіди стосуються загальних проблем і тільки іноді - ставлення до роботи. Можливий і такий варіант: одні і ті ж керівники, в один день тижня розглядають тільки питання виробництва, в інший - тільки питання, що стосуються людей.


загрузка...