Навігація
Посилання


Менеджмент підприємства

Метод аналізу ієрархій як інструмент для прийняття рішень при стратегічному плануванні


Вибір кінцевого єдиного компромісного рішення з урахуванням різноманітних критеріїв є достатньо складним завданням при плануванні та прийнятті рішень.

Метод аналізу ієрархії (МАІ), розроблений відомим американським математиком Томасом Сааті, з успіхом використовується для розв’язання багатьох практичних задач на різних рівнях планування [70]. Цей метод набув широкого розповсюдження в останнє десятиріччя. Згідно з цим методом вибір пріоритетних рішень здійснюється за допомогою парних порівнянь. Припустимо, що ми маємо три камені. Спробуємо оцінити їх вагу. Скажімо, А важчий за Б, а Б важчий за С. Аналогічно можна порівняти відносну важливість будь-яких кількісно невизначених факторів.

Для представлення результатів оцінок у кількісному виразі Т.Сааті вводить шкалу парних порівнянь (таблиця 5.51). Згідно з цією шкалою нас не цікавитиме відсутність фізичних чи об’єктивних одиниць виміру. Основною перевагою цього методу є те, що він є безрозмірним і не виникає проблем при приведенні до однакових одиниць виміру.

Правомірність цієї шкали доведена теоретично і практично при порівнянні з багатьма іншими відомими даними. Досвід показав, що при проведенні парних порівнянь, в основному, ставляться запитання: «Який з елементів є важливішим? Який найвірогідніший? Який з них найпривабливіший?».

МАІ є систематичною процедурою ієрархічного представлення елементів, що визначають суть будь-якої проблеми. Існує кілька видів ієрархій:

  • домінантні – схожі на перевернуте дерево;
  • холархії – з оберненим зв’язком;
  • модулярні – від простого до складного.

Таблиця 5.51. Шкала парних порівнянь Т.Сааті

МАІ полягає в декомпозиції (розкладанні) проблеми на все більш прості складові частини і подальшій обробці послідовності тверджень особи, яка приймає рішення, за допомогою парних порівнянь. В результаті може бути виражений відносний ступінь взаємодії в ієрархії. Ці твердження потім виражаються чисельно.

МАІ включає процедури синтезу багатьох тверджень, отримання пріоритетності критеріїв та знаходження альтернативних рішень. Важливим є те, що отримані таким чином значення є оцінками в шкалі відношень, але відповідають так званим "жорстким" оцінкам.

Вирішення проблеми - процес поетапного становлення пріоритетів. На першому етапі виявляють найбільш важливі елементи проблеми, на другому — найкращий спосіб перевірки тверджень та оцінки елементів. Весь процес підлягає перевірці та переосмисленню доти, доки не буде встановлено, що він охопив усі важливі характеристики вирішення проблеми.

Отже, перший крок МАІ полягає в декомпозиції та представленні задачі в ієрархічній формі. Ми розглядаємо домінантні ієрархії, які будуються з вершини (мета - з точки зору управління) через проміжні рівні (критерії, від яких залежать наступні рівні) до найнижчого рівня, який є, зазвичай, переліком альтернатив. Ієрархія вважається повною, якщо кожен елемент заданого рівня функціонує як критерій для всіх елементів рівня, що стоїть нижче. Тобто ієрархія може бути поділена на підієрархії, що мають спільним найвищий елемент. Закон ієрархічної безперервності вимагає, щоб елементи нижчого рівня були попарно зрівняні відносно елементів на

ступного рівня і т. д. до вершини ієрархії.

Наприклад, підприємець вирішив придбати приміщення для офісу. Основні критерії, що впливають на рішення про покупку: фінансові умови, загальний внутрішній стан, обладнання, розміри приміщення, зручність розташування, довкілля (автобусні зупинки), наявність автостоянки (розмір подвір’я). Його вибір звузився до трьох об’єктів. Представлення задачі в ієрархічній формі матиме вигляд:

Рисунок 5.51. Ієрархічне представлення задачі про придбання офісного приміщення

Мета стратегічного менеджменту - визначити напрям економічної діяльності фірми. Скористаємося матрицею СанктПетербурзького державного технічного університету (СПбДТУ) (рисунок 5.52), яка дозволяє визначити напрям економічної діяльності фірми залежно від ступеня привабливості зовнішнього середовища, що характеризується детермінантою національного ромба Dн.р та стратегічного потенціалу фірми (СПФ) [71].

Оскільки більшість рекомендацій спеціалістів пов’язана з вибором пріоритетної стратегічної зони господарювання (СЗГ), застосуємо розглянутий нами метод для розв’язання цієї задачі.

Припустимо, що альтернативними стратегічними зонами господарювання визначені СЗГ-1, СЗГ-2,СЗГ-3, СЗГ-4.

Привабливість кожної СЗГ оцінюється відносно до чотирьох параметрів: зростання попиту на товари фірми; рентабельності виробництва; гнучкості виробничого потенціалу фірми; ризику.

СЗГ-1 характеризується потенційним зростанням попиту на товари фірми, але це дуже ризикований бізнес при невисокій рентабельності; СЗГ-2 характеризується трохи нижчим зростанням попиту, невисокою рентабельністю та гнучкістю, хоча більш рентабельна, ніж СЗГ-3 і не така ризикована; СЗГ-3 характеризується значно нижчим рівнем попиту, суттєво нижчою рентабельністю та невисокою гнучкістю, хоча є ризикованішою за СЗГ-4; СЗГ-4 – досить рентабельна зона за найнижчих попиту та гнучкості, але є найменш ризикованою зоною.

Побудуємо ієрархічну структуру системи прийняття рішення про пріоритетність для фірми тієї чи іншої СЗГ (рисунок 5.53).

Рисунок 5.53. Ієрархічна структура задачі про пріоритетність для фірми тієї чи іншої СЗГ

Другим етапом МАІ є побудова матриць парних порівнянь для кожного з нижніх рівнів (таблиці 5.52, 5.53). Елементи будь-якого рівня порівнюються один з одним відносно їх дії на направляючий елемент, причому, згідно з правилом, при складанні матриць порівнюється відносна важливість лівих елементів матриці з елементами вгорі. Тобто, якщо елемент зліва важливіший за елемент вгорі, то в клітинку заносять позитивне ціле число, якщо навпаки – дробове. Відносна важливість будь-якого елемента, що порівнюється сам з собою, дорівнює одиниці.

Таблиця 5.52. Експертні оцінки важливості

Для оцінки пріоритетів тієї чи іншої СЗГ та оцінки елементів кожного рівня ієрархії, скористаємося шкалою парних порівнянь Т.Сааті (таблиця 5.51), побудувавши відповідні матриці парних порівнянь умовних показників, які дозволять розрахувати глобальну вагомість ієрархічної піраміди.

На перетині рядків та стовпчиків матриць 1-8 (таблиці 5.52, 5.53) наведені експертні оцінки в балах переважання одного елемента над іншим з точки зору впливу кожного елемента рівня на елемент попереднього рівня ієрархії.

Спочатку складаємо матриці важливості елементів привабливості СЗГ на основі експертних оцінок згідно з матрицею СПбДТУ (таблиця 5.52).

Визначивши важливість елементів привабливості, складаємо згідно з правилом матриці пріоритетності СЗГ шляхом порівняння альтернативних СЗГ-1, СЗГ-2, СЗГ-3, СЗГ-4 (елементів нижчого рівня) між собою щодо зростання попиту на товари фірми, рентабельності виробництва, гнучкості виробничого потенціалу фірми, ризику (інтенсивності конкуренції, сезонних коливань, виникнення загроз), тобто відносно дії на направляючий елемент (таблиця 5.53).

Таблиця 5.53. Бальні оцінки пріоритетності СЗГ відносно до кожного з параметрів привабливості

Продовження таблиці 5.53.

Для отримання, на основі наведених матриць, глобальних оцінок пріоритетності тієї чи іншої СЗГ, використовується алгоритм, схема якого має такий вигляд (в додатку наведена стандартна комп’ютерна програма для розрахунків за допомогою МАІ):

Підраховуємо суму початкової матриці по стовпчиках і одержуємо вектор (матриця 1): (X) = 2,83; 7; 5; 3,5.

Ділимо початкову матрицю (а) на вектор (X) і одержуємо нормалізовану матрицю:

Розраховуємо суму елементів нормалізованої матриці по рядках, отримуємо вектор (Y) = 1,467; 0,602; 0,805; 1,119.

Приводимо вектор Y до стандартизованого вигляду шляхом ділення кожного елемента на суму елементів вектора (Y) = 3,993;

? = 0,367; 0,151; 0,201; 0,280.

Розраховуємо узагальнюючі оцінки пріоритетів як суму добутків по рядках оцінок кожної СЗГ щодо кожного критерію, отриманого з матриць 5-8, на вагу кожного критерію, отриманого з матриці 1. Результати розрахунків узагальнюючих оцінок пріоритетів зводимо в таблиця 5.54.

Таблиця 5.54. Результати розрахунків узагальнюючих оцінок пріоритетності СЗГ

Як видно з таблиці найпривабливішою, з точки зору чотирьох критеріїв є СЗГ-1, що отримала найвищу оцінку 0.530. Отже, в кінцевому рахунку, отримуємо так звані «тверді оцінки».

Після проведення усіх парних порівнянь визначають узгодженість, тобто «несуперечливість» суджень (вербальної інформації).

Величина відношення узгодженості (Ву) не повинна бути більша за 10% (в деяких випадках, коли немає потреби у високій точності, дозволяється не більше 20%). Якщо (Ву) виходить за ці межі, то учасникам слід дослідити задачу і перевірити свої судження. Підхід до вимірів за допомогою МАІ допускає певний рівень неузгодженості. Група людей може прийняти рішення при допустимій неузгодженості для кожного члена групи. При цьому вони не будуть відчувати, що їх «пріоритети» були порушені значною мірою.

Для одержання відношення узгодженості (ВУ) застосовується такий алгоритм:

Знаходимо суму кожного стовпчика матриці.

Суму першого стовпчика множимо на величину першої компоненти вектора пріоритетів, суму другого - на величину другої компоненти тощо. Одержані таким чином числа сумуються – це найбільше значення тверджень (Qmax).

Знаходимо індекс узгодженості (Іу) і порівнюємо його з середнім відношенням узгодженості для випадкових матриць:

де n – розмірність матриці.

Таблиця 5.55. Середні відношення узгодженості (СВу) для випадкових матриць

Отже, Іу/СВу = Ву (відношення узгодженості).

Для кращої узгодженості і точності не слід одночасно порівнювати 9 об’єктів.

МАІ успішно застосовується в багатьох галузях: так, наприклад, є досвід застосування його при розподіленні енергії у промисловості, висуванні кандидатів на вибори, проектуванні цін на нафту, проектуванні літаків, як інструмента для вимірювання якості (бажана якість порівнюється з фактичною) та при стратегічному плануванні майбутнього корпорацій, оскільки воно вимагає від спеціалістів урахування та узгодженості багатьох критеріїв. Все це переконує, що МАІ — математично обгрунтований підхід для отримання шкали відношень при вирішенні складних проблем. Важливо відзначити, що МАІ, як і інші аналітичні процедури, може бути неправильно використаний у тих випадках, коли обробляються твердження, засновані на упереджених поглядах експертів. Тому необхідна наявність незалежних експертів.

ЗАСТОСУВАННЯ МАІ ПРИ АНАЛІЗІ «ВАРТІСТЬ-ЕФЕКТИВНІСТЬ»

Традиційно спеціалісти вибір альтернативи здійснюють за критерієм максимального прибутку або, навпаки, мінімальних капіталовкладень, або ж оцінкою прибутку та капіталовкладень одночасно, враховуючи майбутню та теперішню вартість цих величин.

Однак, чим більше грошей (ресурсів) буде витрачено, тим більше прибутку вони можуть принести, а ресурси, як відомо, завжди обмежені. Мінімізуючи видатки, можна прийти до підходу «нічого не робити». Оцінюючи альтернативи за критерієм відношення прибутку до видатків, необхідно враховувати загальні видатки та загальні прибутки. При цьому виникають проблеми, пов’язані з виміром, оскільки невідомо, в яких одиницях вимірювати не виражені кількісно цінності, тому що як видатки, так і прибутки розподіляються по багатьох галузях – соціальних, економічних, політичних, – взаємозалежність цих категорій необхідно враховувати при оцінці альтернатив. Метод, що розглядається, враховує дані проблеми, крім того, МАІ допускає, що двом чи більше альтернативам може відповідати більше відношення вигод до видатків (втрат), ніж одній альтернативі, тобто враховується ефект синергії.

При цьому, при застосуванні МАІ необхідно будувати дві ієрархії: одну для видатків (втрат), другу для вигод (прибутків). Таким чином, отримуються два вектори пріоритетів – видатків та прибутків. Потім, на основі цих векторів, підраховуються відношення доходів до витрат для кожної альтернативи. Використовуючи отримані таким чином величини пріоритетів доходів до витрат, можна виконати маржинальний аналіз.

Розглянемо приклад. Підприємець вирішив відкрити виробництво в іншій країні з метою отримання доступу до закордонних ринків та зниження витрат виробництва за рахунок нижчої оплати праці за кордоном. Потенційні втрати такого рішення включають наступні фактори: деяка втрата контролю за управлінням, переважання некваліфікованої робочої сили, ризик зміни політичних та економічних умов у цій країні. Припустимо, що підприємець провів деякий попередній аналіз і його вибір звузився до чотирьох країн: Великобританії, Єгипту, Югославії, Італії.

Тоді ієрархія вигод та отримані оцінки пріоритетів за методикою, наведеною вище, матимуть вигляд (рисунок 5.54).

Рисунок 5.54. Ієрархія вигод відкриття виробництва за кордоном

Критерії для вигод та втрат необов’язково мають бути протилежними один одному, але вони повинні відрізнятися.

Ієрархія втрат та оцінки їх пріоритетності в даному випадку мають вигляд (рисунок 5.55).

Рисунок 5.55. Ієрархія втрат відкриття виробництва за кордоном

При підході до аналізу «вартість-ефективність» за допомогою МАІ, немає потреби приводити стандартні одиниці вимірювання (наприклад, гроші) до витрат чи прибутків, які не можна виразити таким чином.

Більш того, МАІ – зручний та концептуально корисний підхід до вираження як прямих, так і непрямих факторів шляхом ієрархічного представлення проблеми доходів та витрат, одночасного пояснення відносин між багатьма елементами.

Отже, пріоритети вигод та втрат для чотирьох країн такі:

Підраховані відношення вигод до втрат дають такі результати, які схиляють підприємця розмістити нове підприємство в Єгипті або, що трохи менш привабливо, – в Італії.


загрузка...