Навігація
Посилання


Корпоративне управління

Вплив зовнішнього середовища на функціонування корпорацій


Ефективність корпоративного управління визначають як результат поєднання чотирьох факторів, які застосовують відповідно до національної або регіональної специфіки: особливості національного законодавства, тип власності, органи управління, суспільний тиск.Вивчаючи їх, можна досягнути глибшого розуміння національного «регуляційного» середовища, з яким взаємодіють корпорації.

Концептуалізація корпоративного управління за цими уявленнями дозволяє дослідити та зрозуміти сили, які впливають на компанію. Можна ідентифікувати сили, від яких залежить поведінка компанії, і розглянути суперечливі вимоги, що впливають на її діяльність. Звичайно, ці елементи постійно змінюються. Причому не існує критеріїв, за якими можна скласти «рейтинг» регуляційних законів і норм, типів власності чи суспільних традицій як джерел впливу на корпорацію.

Загальна характеристика регуляційних систем. Мета регламентації забезпечення такого стану, коли корпорації, задовольняючи свої цілі, водночас сприяють (або хоча б не заважають) зростанню суспільного добробуту.

Обсяг регуляції. Корпоративне законодавство в країнах із ринковою економікою майже скрізь однакове і регуляційна система є головним орієнтиром для правління та ради директорів, бо дуже чітко конкретизує сподівання щодо поведінки корпорації. Суворість. На відміну від попередньої характеристики суворість регуляційних актів неоднакова не тільки в різних країнах, а й у різних регіонах однієї країни і залежно від того, у якій галузі промисловості їх застосовують.

Джерела. Із погляду корпорацій джерело регуляційного тиску має виняткове значення. Міра відповідальності корпорацій залежить від того, на якому рівні введено закони: міжнародному, національному, державному чи галузевому; це формальні законодавчі акти або неформальні, дотримувані на практиці правила. Від джерела залежить міра «слухняності» компанії, а також «ціна» згоди на додержання того чи іншого стандарту.

Запровадження. Ефективність будь-якої ухвали визначають механізми її запровадження, які, власне, забезпечують її виконання. Ці механізми в різних національних середовищах дуже різні. Неодмінною умовою запровадження правила має бути гарантія, що з цього правила немає винятків.

Найпомітніший вияв експансії законодавства, що спостерігається протягом останніх 20 років, – перехід контролю за корпоративною діяльністю з корпоративного простору до громадського. Ця ситуація мала неминуче виникнути через масштаби, складність та географічну розпорошеність корпоративної діяльності. У разі, якщо уряд не запроваджує тих або інших норм, то їх, у цьому випадку, створюють самі корпорації [19].

Суспільний тиск. Державна система регуляції залишилася б порожньою оболонкою, якби не існувало тиску з боку суспільства, яке вимагає певної покори від корпорації. Ігнорування суспільного тиску може призвести до негативних наслідків для діяльності компанії. Бажання і можливості населення чинити тиск на бізнес у різних країнах дуже різний; вони є наслідком політичного та соціального розвитку суспільства.

Типи власності. У суспільстві приватна та/або державна власність – це найголовніші чинники підзвітності корпорацій.

Державна власність. Державну форму в

ласності як спосіб забезпечення підзвітності та відповідальності перед товариством по-різному використовують в різних країнах і навіть в одній країні у разі політичних змін. Досвід різних країн Заходу та Сходу показав, що державна власність не гарантує підзвітності. Притаманний усім суспільствам плюралізм робить неминучою взаємодію ділових кіл з державною бюрократією, а це, в свою чергу, породжує плутанину й неефективність.

Приватна власність. Приватні власники завжди були могутньою і таємничою силою, що «управляла» європейськими та американськими корпораціями. Поступово власність розпорошувалася між приватними акціонерами і вплив власників змінювався. Чотири типи власності змінюють один одного, утворюючи щось подібне до циклічного процесу (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Зміна типів власності

Починаючи із заснування корпоративних форм у першій чверті XX сторіччя, власність тяжіла до зосередження у небагатьох інвесторів: передусім то були об’єднання та банки, зацікавлені в тривалому зростанні і розвитку корпоративних імперій. Потреба в збільшенні капіталу – найчастіше з метою експансії – спонукала до продажу акцій на відкритому ринку, а відтак власність переходила до великої кількості індивідуальних учасників. На початку 70-х років, коли відкриті спільні фонди були загальним каналом капіталовкладень, тисячі малих інвесторів стали «власниками». Коли ефективність корпоративної діяльності знижувалася, потреба збільшення капіталу штовхала компанії до нових біржових пропозицій (випуск облігацій). При цьому ще більше розпорошувалася власність, ця діяльність була спрямована на досягнення короткострокових цілей.

Єдиний спосіб розірвати це коло – концентрація власності, що дозволяє налагодити контроль і будувати діяльність на довготермінових перспективах. Японія з її Keiretsu та Німеччина з її банками і страховими компаніями показують приклад найконцентрованішої структури власності, і, можливо, це стало основою підвищення стабільності та кращих перспектив довготривалого інвестування в цих країнах. У США та Великобританії пенсійні фонди та страхові компанії сьогодні віддають перевагу прямим і концентрованим інвестиціям в окремі компанії.

Головна ланка (нова на арені США) – це та роль чи потенційна роль, яку можуть відігравати інституційні інвестори.

Пенсійні фонди контролюють величезні активи в США, Нідерландах, Канаді, Японії, Німеччині, Великобританії та багатьох інших країнах.

Інституційні інвестори можуть (і прагнуть) полегшити перехід до довготривалої орієнтації. Вплив цих інвесторів стає очевидним для тієї влади, яку їм надають контрольні пакети акцій. Крім того, у Німеччині, а останнім часом і в Канаді та США, інституційні інвестори одержують місця в багатьох радах директорів, що може сприяти переходу корпорацій на довготермінову орієнтацію і як результат – до стабільності.

За будь-якої структури власності, безперечно, бажано, щоб вона підтримувала таку систему управління, яка забезпечує підзвітність і сприяє довготерміновим перспективам, потрібним і компанії, і суспільству.

Рівні.

У Німеччині, Нідерландах та Фінляндії ради дворівневі:

До складу правління (рада менеджерів), зазвичай, входять п’ять осіб – головний виконавчий директор та головні менеджери компанії.

Наглядова рада має у своєму складі сторонніх («незалежних») директорів.

У Канаді, Великобританії, США ради однорівневі. Співвідношення виконавчих і невиконавчих директорів у різних компаніях неоднакове.

Одна з важливих відмінностей між однота дворівневими радами в різних країнах – перелік обов’язків ради. Дворівневу структуру було створено як засіб чіткого розподілу функцій «нагляду» та «управління», хоча функції між структурами розподілені. У багатьох компаніях обидві ради засідають разом.

Членство: виконавче та невиконавче. У Великобританії та США застосовують таку структуру рад директорів, коли виконавчі та сторонні директори входять до однієї ради, хоча і в різних пропорціях (найчастіше – головний виконавчий директор та невиконавчі директори). Більшість англійських корпорацій віддають перевагу виконавчим директорам у директорській раді; вони частіше, ніж північноамериканські, використовують «сторонніх» невиконавчих голів, проте їх функції відмежовані від обов’язків головного виконавчого директора. Це має деякі спільні ознаки з поділом влади на наглядову і менеджерську.

Частка представників від працівників корпорації. І в Німеччині, і в Голландії запроваджено ефективні, хоча й дуже різні системи участі працівників в принятті постанов директорських рад. Німецька модель передбачає наглядову раду (Aufsichtsrat), до складу якої входять акціонери та працівники (50 : 50). Голландська система наглядових рад не вимагає прямої участі в директорських радах, але наглядові ради мають затверджувати ухвали з найважливіших питань.

Інтереси працівників у Великобританії, Канаді й США захищають законодавство та профспілкові організації, що розв’язують суперечливі ситуації за допомогою розроблених складних процедур. Європейське співтовариство розглядає заплутане питання про потребу структурних змін для забезпечення участі працівників у найважливіших корпоративних постановах.

Комісії. Кількість засідань. Однорівневі ради директорів призначають комісії значно частіше, ніж дворівневі. Комісії, у яких збираються невиконавчі директори, певною мірою забезпечують той поділ, який юридично існує між правлінням та наглядовою радою. Яскравий приклад – призначення аудитної комісії, яка для сторонніх директорів є засобом активного нагляду, а також комісії для розгляду фінансових та стратегічних питань, добору старших менеджерів та призначення нових членів ради.

Дворівневі ради директорів мають два різні режими засідань. Менеджерська рада (правління) збирається офіційно один раз на тиждень або двічі на місяць.

Наглядові ради Голландії та Німеччини, як правило, збираються чотири рази на рік, загальна кількість засідань – від 6 до 9 разів за рік. У екстренних випадках можна проголосувати по телефону чи надіслати факс. Між щоквартальними засіданнями дворівневих рад створюється президія, її склад може бути досить різноманітним, до нього залучають і представників від працівників.

Здатність ради забезпечувати відповідну підзвітність, збираючись усього чотири рази на рік, видається дещо непевною. А чи справді сторонні директори мають владу над виконавчими, які постійно працюють разом – ще одна важлива проблема.

У країнах із ринковою економікою у процесі корпоративного управління використовують різні механізми (табл. 1.1):

  • участь у раді директорів компанії;
  • вороже поглинання;
  • надання повноважень за дорученням акціонерів;
  • механізм банкрутств.

Таблиця 1.1. Інструменти впливу корпоративного управління: їх характеристика

Продовження таблиці 1.1

Наведені дані свідчать про існування різних інститутів корпоративного управління, які змінюються в процесі розвитку національної економіки. Різні ринкові умови можуть обумовлювати превалювання певних форм контролю.

Головна функція корпоративного управління – забезпечення роботи компанії в інтересах акціонерів, що надали їй фінансові ресурси. Незважаючи на простоту, це положення має цілий ряд складних і важливих питань:

  • –чи потрібне окреме представництво прав великих, дрібних акціонерів, власників звичайних і привілейованих акцій;
  • –чи слід окремо враховувати інтереси кредиторів компаній і власників акціонерного капіталу;
  • –чи повинна система управління корпорацією враховувати інтереси її працівників?

Розбіжності в підходах до вирішення цих питань визначають різноманітність структур і процесів корпоративного управління в різних країнах.

Які групи «співучасників» мають бути представлені в корпоративному управлінні – це те фундаментальне питання, що має вирішити компанія (табл. 1.2).

Таблиця 1.2. Взаємозв’язок інтересів корпорації з «співучасниками» корпоративних відносин


загрузка...