Навігація
Посилання


Корпоративне управління

Класифікація холдингових структур


Залежно від специфіки діяльності виділяють такі види холдингів:

  • холдингові компанії, власники яких схильні до вертикальної інтеграції. Їх створення супроводжується концентрацією під егідою материнської фірми підприємств однієї галузі;
  • диверсифіковані холдинги, які утримують у своїх корпоративних портфелях права на підприємства різних галузей, зокрема таких, що не стосуються виробничої спеціалізації материнської компанії або інших дочірніх підприємств;
  • спеціалізовані холдингові компанії, основу яких утворює центральне підприємство, що випускає на ринок значну частку певної продукції. У цьому разі корпоративний вплив поширюється на традиційних партнерів з міжфірмової кооперації.

Залежно від участі держави у формуванні статутного капіталу холдингової компанії розрізняють державні та недержавні холдинги.

Український учений В. Парсяк виділяє такі види холдингових структур з погляду їх внутрішньої побудови:

  • «чисті» холдинги, які утримують корпоративні права лише своїх дочірніх підприємств. Вони можуть мати обмежений за кількістю штат, що виконує виключно функції управління дочірніми структурами, використовуючи при цьому надані законом права; не відмежовуються від господарської діяльності, у цьому разі відповідно зростає і кількість співробітників підприємства;
  • інтегровані холдинги, які мають акції або частки інших холдингових компаній.

Російський учений Ю. Б. Вінслав у своєму проекті рекомендаційного закону про холдинги для країн СНД наводить такі види холдингових об’єднань:

  • майновий холдинг – об’єднання юридичних осіб, холдингові відносини між якими ґрунтуються на переважній участі основної компанії у капіталі дочірніх компаній;
  • договірний холдинг – об’єднання юридичних осіб, холдингові відносини між якими ґрунтуються на відповідних договорах між основною компанією та акціонерами інших учасників холдинга;
  • майново-договірний холдинг – об’єднання юридичних осіб, холдингові відносини між якими базуються одночасно на майновій та договірній основі;
  • державний холдинг – холдинг, основна та дочірні компанії якого є державними підприємствами або господарськими товариствами з переважною участю державної власності у статутному капіталі основної компанії;
  • стратегічний холдинг – холдинг, який відповідно до рішень уряду або на підставі законодавства здійснює діяльність в особливо значущих сферах національної економіки (передусім у тих, що безпосередньо стосуються життєзабезпечення, оборонної, енергетичної та технологічної безпеки) та щодо яких може бути встановлений особливий порядок державної реєстрації та/або державного регулювання;
  • транснаціональний холдинг – холдинг, основна компанія якого має дочірні структури на території інших країн СНД;
  • міждержавний холдинг – транснаціональний холдинг, який створений та здійснює свою діяльність у країнах СНД на підставі міжурядових угод (міжнародних договорів);
  • управлінський холдинг – холдинг, що характеризується виключною спеціалізацією основної компанії на виконанні функцій корпоративного управління стосовно учасників, включаючи стратегічне плануван
    ня, координацію, стимулювання та контроль за їх діяльністю;
  • змішаний холдинг – холдинг, основна компанія якого, виконуючи функції корпоративного управління щодо учасників, безпосередньо займається також виробничою (виробничо-торговельною, виробничо-посередницькою) діяльністю;
  • фінансовий холдинг – холдинг, основна компанія якого виконує щодо дочірніх виключно фінансові (фінансово-інвестиційні та фінансово-контрольні) управлінські функції;
  • субхолдинг (проміжний холдинг) – безпосередньо підпорядкована основній компанії дочірня компанія, якій надано (через майнові та/або договірні відносини) особливі права щодо регулювання діяльності інших дочірніх компаній, що входять у холдинг. Основні переваги холдингових компаній: автономія та децентралізація управління в дочірніх компаніях; створення умов для вертикальної та горизонтальної інтеграції підприємств; об’єднання ризиків дочірніх компаній у межах холдинга, що має диверсифіковану структуру, у результаті чого знижується ціна капіталу; можливість досягнення економії від масштабу використанням кваліфікованих управлінських кадрів, здійснення певних видів діяльності (експорту) тощо.

У державному секторі холдингові компанії можна створювати для таких цілей:

Сприяння встановленню контролю над державними підприємствами, оскільки міністерства зазвичай не здатні прямо контролювати значну кількість фірм з державною участю у капіталі.

Підвищення самостійності менеджерів державних підприємств та їх більша захищеність від втручання з боку співробітників міністерств, які мають різні, іноді взаємовиключні цілі (традиційно це одна з найважливіших причин неефективності діяльності державних підприємств). Державні холдингові компанії можуть стати, так би мовити, буфером між державою, з одного боку, та підприємствами і компаніями змішаної форми власності, з другого.

Удосконалення кадрової політики. Холдинги зазвичай призначають на керівні посади дочірніх підприємств менеджерівпрофесіоналів, що більш кваліфіковані, ніж державні чиновники, в управлінні підприємствами.

Моніторинг діяльності дочірніх підприємств. У межах холдингової компанії є можливість вирішити проблему стимулювання працівників, які проводять моніторинг. Можливості ж стимулювання чиновників, що становлять інтереси держави в органах управління підприємств, обмежені законодавством.

Реструктуризація збиткових підприємств, які не можуть бути приватизовані через фінансову непривабливість або ліквідовані з причин соціального характеру.

Діяльність з формування конкурентоспроможних холдингових структур має ініціювати перш за все власник. Держава – це власник, найбільш зацікавлений у вирішенні пріоритетних проблем життєзабезпечення та соціально-економічного розвитку підприємств.

Можливе створення таких типів холдингових структур за участю держави:

Програмно-цільові холдинги. Виконавча влада створює їх як організаційно-економічний інструмент управління цільовими програмами загальнодержавного, регіонального або місцевого рівня. Серед пріоритетних національних програм нашої держави, для реалізації й виконання яких доцільно створювати програмно-цільові холдинги, слід виділити такі сфери:

  • національну космічну програму й інформатизацію;
  • транспортні засоби (літаки, морські об’єкти, потяги, тролейбуси, автомобілі та ін.);
  • електроніку, систему автоматики та керування, приладобудування, комп’ютерні технології, медичне обладнання та приладобудування;
  • військову техніку та сучасні види звичайної зброї;
  • машинота верстатобудування, обладнання й інструмент, енергомашинобудування;
  • агропромисловий комплекс – сільськогосподарське машинобудування, виробництво мінеральних добрив і засобів захисту рослин, переробну та харчову промисловість, виноградарство, виноробство й садівництво;
  • легку промисловість;
  • паливно-енергетичний комплекс;
  • хімію й хімічні технології, ліки;
  • гірничодобувну промисловість, металургію, матеріалознавство.

Зауважимо, що перші шість напрямів основні для розвинених країн, інші ж програми є як у розвинених, так і в інших країнах.

Для того щоб холдинги програмно-цільового типу стали дійсно діючим важелем підвищення ефективності виконання цільових програм, потрібно, щоб:

  • результати виконання програмних заходів мали народногосподарське та комерційне значення. Програмовані продукти мають бути конкурентоспроможними та забезпечені попитом на момент їх появи на ринку;
  • критерії ґрунтувались на основі визначених акцій, рішення щодо фінансування конкретних пріоритетних програм. Підприємство, яке претендує на роль генерального підрядника, повинно гарантувати (у разі його офіційного включення до складу учасників програми) проведення потрібних заходів щодо свого перетворення на холдингову компанію;
  • під час організації конкурсу на участь у цільовій програмі холдинговим компаніям (особливо тим, у яких державі належить великий пакет акцій) віддавався безумовний пріоритет; це стосується також інтегрованих структур, що здатні надавати банківські гарантії повернення централізованих коштів або гарантії спільної відповідальності за зобов’язаннями;
  • невіддільним елементом попереднього обґрунтування цільової програми була наявність організаційних передумов для надання функцій генерального підрядника інтегрованій господарській структурі, що фактично або потенційно є холдингом. Установлення холдингових відносин серед підприємств-учасників має передбачатися у забезпечувальних розділах програми;
  • до моменту прийняття рішення щодо фінансування програми мають бути встановлені холдингові відносини.

Принципову схему функціонування програмно-цільового холдинга у разі, коли цільова програма містить кілька підпрограм, показано на рис. 4.4.

Рис. 4.4. Принципова схема організації програмно-цільового холдинга

Можливе використання модифікованих організаційних структур програмно-цільових холдингів, у яких усі дочірні структури жорстко орієнтовані на головне підприємство.

Така модель холдингових відносин є інструментом вирішення частих суперечностей між головним підприємством та підприємствами нижчих рівнів кооперації, які не дотримуються раніше досягнутих домовленостей про виконання великих контрактів. Реалізація організаційного оргпроекту «програмного холдинга» може потребувати не тільки певного часу, але й витрат. Фінансування проектів на опрацювання трастового договору з державою, договорів з дочірніми підприємствами на придбання акцій має передбачатися програмою.

«Експортоорієнтовані» холдинги. Вони актуальні під час реформування (реструктурування) ряду галузей. Послідовність дій у ході створення таких холдингів така:

  • уточнення напрямів експортної діяльності, що фактично реалізують підприємства;
  • прогнозування можливостей розвитку нових напрямів експортної діяльності підприємств згідно з експортними контрактами, державною програмою тощо;
  • визначення переліку підприємств та організацій, які реалізують повний спектр робіт та послуг у межах фактично виконуваних та запланованих експортних проектів;
  • отримання та аналіз даних, що дозволяють оцінити експортний потенціал відібраних підприємств та їх роль.

Аналізують такі дані:

  • повну назву, поштові реквізити та організаційно-правовий статус юридичних осіб;
  • відомості про входження підприємства до будь-яких об’єднань АТ (ФПГ, асоціації, холдинги тощо), його роль у цих об’єднаннях та характер зобов’язань;
  • назву банку, що обслуговує підприємство, його організаційно-правовий статус, склад засновників, статутний капітал;
  • інформацію про структуру власності підприємства, його фінансовий стан, обсяги експортних поставок у базисному та поточному періодах;
  • характеристику матеріально-технічної бази та кадрового потенціалу, що безпосередньо беруть участь у реалізації експортних проектів (робіт, послуг);
  • відомості про основні виробничі зв’язки підприємства, які обумовлюють можливість випуску та якість експортних видів виробів, а також про наявність вітчизняних підприємств, здатних конкурувати з учасниками експортних проектів;
  • оцінку частки ресурсного потенціалу підприємства, реально задіяного у створенні та випуску експортної продукції (за показниками: питомої частки; виробництва експортних виробів у загальних обсягах виробництва, активної частини основних фондів та промислово-виробничого потенціалу, потрібних для виробництва виробів на експорт, експортних НДДКР у загальному обсязі науково-технічної продукції);
  • моделювання технологічних ланцюгів підприємств та організацій, що беруть участь у реалізації експортних проектів з визначення характеристик підприємств, які виявляють можливість їх входження у нові потенційно ефективні об’єднання. За результатами моделювання формується перелік підприємств, організацій, що одночасно відповідають таким умовам:
  • відсутність обмежень (нездоланних; здоланних з напруженням та за використання усіх можливих важелів впливу організації-ініціатора; здоланних, але з обов’язковим виникненням негативних соціально-економічних наслідків для майбутнього об’єднання);
  • наявність наукового та виробничого потенціалу (у конкурентів), без залучення якого не можна забезпечити створення та виробництво експортної продукції відповідно до умов контракту (цей потенціал може бути «ядром» майбутньої холдингової корпорації);
  • проведення поглибленої експертизи фінансового стану відібраних груп підприємств, оцінка потрібних заходів зовнішньої ресурсної підтримки майбутньої корпорації;
  • підбір організацій, що забезпечують ефективне функціонування фінансової і збутової інфраструктури групи (банки, інвестиційні інститути, зовнішньоторговельні компанії), з урахуванням специфіки експортних контрактів та загального фінансового стану підприємств-учасників;
  • вирішення питання щодо потрібних заходів зі створення холдинга (наприклад, щодо створення нової структури або закріплення керівних функцій за вже діючою). При цьому враховують такі фактори:
  • правовий статус переважної кількості учасників групи;
  • питому частку держзамовлення у загальному обсязі виробництва за групою;
  • ступінь унікальності технологічного потенціалу підприємств;
  • ступінь необхідності залучення додаткових зовнішніх інвесторів для реалізації експортних завдань;
  • можливість і доцільність реструктурування окремих підприємств групи (виділення цехів, дільниць, що безпосередньо впливають на реалізацію експортних проектів) для звільнення групи від «баласту» неліквідних активів та невиробничих витрат;
  • наявність в проектованому об’єднанні безперечних лідерів за науковим або виробничим потенціалом;
  • можливість консолідації активів (власності) у межах головного підприємства (центральної компанії), об’єднання на основі передачі майнових прав, пакетів акцій тощо;
  • прийняття окремого нормативного акта урядового рівня щодо створення нової корпоративної структури.

Проблемні (науково-технічні) холдинги. Їх створюють з метою консолідації діяльності перспективних науково-дослідних інститутів (НДІ) та констрікторських бюро (КБ), що здатні вирішувати значущі науково-технічні або інші стратегічні проблеми загальнодержавного або регіонального значення. Проектування науково-технічного холдинга передбачає:

  • чітке розуміння виконавчою владою номенклатури напрямів НДДКР (напрямів збереження та розвитку науково-технічного потенціалу), потрібних для реалізації пріоритетних завдань промислового розвитку;
  • визначення переліку НДІ та КБ, що реально функціонують та реалізують тематичні плани пріоритетних напрямів НДДКР;
  • отримання та аналіз інформації, що дозволяє оцінити потенціал (науковий, фінансовий, кадровий) цих організацій та визначити їх статус, характер взаємодії між собою та з промисловістю. Це інформація про таке:
  • власника базових об’єктів інтелектуальної власності у межах виділених напрямів НДДКР;
  • юридичний статус і місцезнаходження НДІ та КБ;
  • частку науково-технічного потенціалу (активів) кожного НДІ та КБ, безпосередньо пов’язаних реалізацією одного або деяких пріоритетних напрямів НДДКР;
  • наявність центрів акціонерного контролю ланцюгів науково-технічних організацій (конкретних НДІ та КБ або промислових підприємств – користувачів НДДКР);
  • загальнофінансовий стан науково-технічних організацій, потребу в фінансовій санації або загальному реструктуруванні;
  • оцінку можливості створення науково-технічного холдинга на основі передачі державі акцій, що їй належать, або об’єктів інтелектуальної власності до статутного капіталу основної (материнської) компанії. Материнською компанією може бути лідируючий за науково-технічним напрямом НДІ чи КБ або промислове підприємство – споживач відповідної науково-технічної продукції.

Транснаціональні холдинги. Їх можуть ініціювати держави країн СНД з метою керованої реалізації прийнятих довгострокових міждержавних економічних програм або спільних промислових пріоритетів. Проектування транснаціональних холдингів передбачає:

  • визначення складу підприємств (організацій), діяльність яких безпосередньо пов’язана з реалізацією економічних завдань міждержавної значущості;
  • оцінку економічної ролі українських та закордонних підприємств у реалізації конкретних міждержавних програм, виявлення «лідируючої» та «відомої» сторін;
  • аналіз організаційно-правового статусу та структури власності цих підприємств, виявлення фактичних або потенційно можливих центрів акціонерного контролю за загальною сукупністю юридичних осіб або окремо за групою українських та закордонних підприємств;
  • обґрунтування раціонального варіанта конституювання та місцезнаходження материнської компанії. Материнською компанією може бути підприємство, що є центром акціонерного контролю юридичних осіб усіх сторін, а її місцезнаходженням – територія «лідируючої» сторони. Материнською компанією може бути також одне з підприємств «лідируючої» сторони, а на території «відомої» сторони спільна діяльність закордонних учасників може регулюватися проміжним «субхолдингом». Не виключається організація роботи на базі двох материнських компаній, кожна з яких реєструється на своїй території та управляє відповідними дочірніми фірмами (такий варіант може бути використаний за умови відносної рівнозначності та чіткої визначеності економічної ролі кожної сторони у реалізації програми). Координує діяльність материнських фірм управлінський орган, який спеціально створено без утворення юридичної особи (наприклад, правлінням або радою керівників із залученням представників державних структур та управлінських компаній з обох сторін);
  • узгодження зусиль органів виконавчої влади сторін щодо забезпечення керованості корпорацією на основі регламентації комплексу заходів міжурядової угоди про створення холдинга (сприяння формуванню консолідованого майна, передача держпакетів акцій до статутного капіталу материнської фірми тощо) [14].

загрузка...